和谐员工关系与问题员工管理

和谐员工关系与问题员工管理和谐的员工关系对一个组织来说就像是润滑剂对机器一样，一旦缺乏，就无法正常运转。管理者是企业利益的代表者，也应是员工发展的培养者，没有不好的员工，只有没有管理好的员工。所以，面对问题员工，管理者应该把握好自身的角色，努力提高自身的管理水平，使问题员工转变为高绩效员工， 进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢 ?不无可能。我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有问题?你认为有问题和没有问题的标准是什么?你自己是否说得清楚这些标准?员工是否知道这些标准?是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准?如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗?你认为这样的标准合理合适吗?在乎这些标准有必要、有意义吗?每个企业都有都有不同程度的问题员工，管理者不管是采用淘汰出局，委曲求全或是网开一面，这些都不是理想而有效的管理方法，对问题员工处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得内讧四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对问题员工的管理了。 每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些问题员工之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的问题员工， 但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同问题，深入挖掘，探其实质，找到问题的症结和关键需求,，问题员工才能真的不会成为难以解决的问题。当然如果问题员工确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。很多研究都证明，组织内个体特别是高管团队的外部社会资本对企业具有积极的作用， 但是，个体的关系或社会资本与集体层次的关系或社会资本并不是一回事。很多时候，个体社会资本提高了，组织社会资本反而降低了，组织绩效也变差了。对组织而言，关注社会资本是否能够被组织拥有，而不会随某个关键岗位负责人离开就被带走同等重要。一些企业对员工关系管理往往不够重视， 一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门， 也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。 当企业出现了员工关系问题时，企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决 ;企业有了劳动纠纷，往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。著名企管专家谭小芳老师表示，提起员工关系，很多人往往会联想到员工与企业之间的负面关系，如员工与企业之间的劳动仲裁和法律诉讼，很少想到员工关系的积极因素。那么，到底什么是积极的员工关系呢?如何在企业中进行积极的员工关系管理?曾对大学内部的咖啡馆进行过调查，发现咖啡馆的突出问题就是频繁的员工流动。在员工频繁流动的情况下，由于新员工培训不足以及缺乏老员工，导致服务质量高度不稳定。更为严峻的是，组织内部关系涣散，员工短期导向明显，管理者与员工之间的交流也高度缺乏。正是一个高度不稳定的雇佣关系带来了一系列个人和组织层次的消极影响，最终削弱了组织自我竞争力。如果咖啡馆能够降低员工离职率，确保稳定的雇佣关系，培养员工与组织之间的信任，增强员工与组织之间的协同意愿和协同能力，以上提到的问题就会被克服，而且会使组织向更好的方向发展。著名企管专家谭小芳老师表示，现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能， 成为人力资源管理面临的重要挑战， 这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以员工为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象： 马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶;若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的马蝇。在一些组织中，他们被叫做问题员工，甚至上了黑名单，因为他们难于管理。有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克!现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，在柯克死后，留下他是我最正确的做法。事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。吸引、激励、留住行业中最好的人才如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是 IBM 历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些问题员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够闹心的了，他们的存在，令管理者如鲠在喉，不得不拿出1、用人之长(1)功高盖主员工的管理(2)完美主义员工的管理(3)标新立异员工的管理(4)闷葫芦型的老黄牛员工的管理2、容人之短(1)推诿责任员工的管理(2)爱找碴员工的管理(3)脾气暴躁员工的管理(4)光说不干员工的管理(5)消极悲观员工的管理3、与狼共舞不受伤(1)小人员工的表现(2)小人员工的应对方法有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。 但谭老师认为一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的问题，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高