某银行西安分行薪酬设计与绩效考核研究

上海浦东发展银行西安分行薪酬设计与绩效考核研究基于竞争环境下的上海浦东发展银行西安分行薪酬管理研究基于人力资源竞争环境下的上海浦东发展银行西安分行薪酬体系再设计目录1、导论1。1研究背景及意义1.1。1研究背景(上海浦东发展银行西安分行情况简介包括组织结构、人员情况、部门情况等等，1。1。2研究意义1。2研究思路及主要内容研究思路、方法及论文框架2、文献综述2.1薪酬理论：薪酬概念主要薪酬理论2。2激励理论：委托代理理论、需求实现理论过程激励理论2.3当前薪酬制度管理和薪酬制度的新发展3、薪酬管理现状及存在问题，主要介绍上海浦东发展银行西安分行现阶段实行的薪酬制度和薪酬结构、实施的情况、不足之处，另外介绍与其他银行相比的情况~以及国外先进的薪酬管理理念，3。1银行概况及面临的竞争环境介绍3。2人力资源管理现状3。3现有薪酬管理体系分析3.3。1薪酬体系现状3。3。2存在问题及原因分析，员工调查，3。3.3外资银行薪酬管理，4、薪酬体系设计，重点介绍在工作分析及职位评价的基础上如何进行薪酬设计,4.1确定薪酬设计的流程与策略4。2工作分析及职位评价4.3市场薪酬调查4。4职位价值体系建立,系统工程的方法,4。5薪酬结构设计4.6建立与薪酬体系匹配的绩效考核系统指标体系、权重模型4。7薪酬系统的实施步骤5、新系统的应用分析6、结论6.1本文的主要工作及结论16。2有待进一步解决/探讨的问题致谢参考文献附录思路:第一部分:我国金融机构的发展~股份制银行特点~形势。研究意义,市场与人才的竞争～如履簿冰～科学、系统的薪酬管理对于企业生存的紧迫性和今后发展的长远意义。企业最核心的管理制度～企业需要的是业绩～员工需要的是报酬和个人发展～企业文化的重要组成成分。文章构架图第二部分：薪酬理论:全面薪酬概念～三种主要薪酬模式、主要薪酬理论激励理论：委托代理理论、需求实现理论、过程激励理论研究趋势第三部分企业现状西安当地金融机构数量～市场竞争～业务竞争～人才竞争格局薪酬管理现状，存在问题，调查，,原因分析首先没有职位评估,其次奖金部分占比大～不确定成分多～不好表述，再次各条线薪酬确定及绩效考核，设计调查表第四部分系统设计思路具体方案:工作分析、岗位评估,市场水平调查,层次确定,结构设计,薪酬水平、职位与能力结合模式、构成、各条线设计，,长期激励员工能力评估工资点数和奖金点数结合关系绩效考核营销团队考核：负责人个人的业务如何与团队业务相结合进行考核专营条线考核:会计条线考核：管理部门考核:第五部分2实施计划～应用效果～结果检验第六部分主要工作、结论31.1研究背景及意义1.1。1研究背景我国银行业的发展,股份制银行成立的背景，浦发银行的情况，西安分行的情况,当地金融机构发展情况,问题的提出我国银行业经过五十年的发展，已从单一的银行发展成为多种银行并存的格局，目前银行业金融机构包括:4家国有商业银行、3家政策性银行、11家全国性股份制商业银行、4家资产管理公司、112家城市商业银行、192家外资银行营业机构、209家外资银行代表处、723家城市信用社、34577家农村信用社、3家农村商业银行、1家农村合作银行，另外还包括74家信托投资公司、74家财务公司、12家金融租赁公司、3家汽车金融公司和遍布城乡的邮政储汇等非银行金融机构.当前银行业的竞争格局总体上是中资银行在传统银行业务领域的业务规模和网点规模上具有绝对优势,外资银行市场份额很小，在外汇业务领域具有较大竞争力,在中间业务领域和网上银行业务领域发展潜力大，外资银行背后的外国金融集团尚未真正加入竞争。国有独资商业银行与中资股份制商业银行之间竞争激烈，股份制商业银行发展迅速，优秀股份制商业银行正在脱颖而出。与国有商业银行相比,股份制商业银行在产权制度、治理结构、激励约束等方面具有明显的竞争优势。但由于股份制商业银行成立时间短、规模小、网点少、人才匮乏等,在很多方面仍存在诸多问题，随着我国金融业对外开放城市不断的扩大,外资银行在中国人民币市场上所占份额逐渐加大，同时，国有商业银行尤其被注资450亿美元的中、建两行股份制改造正积极推进,这些都对蓬勃发展中的中国股份制银行构成威胁。现代商业银行是一个竞争越来越激烈的服务行业，其竞争优势在很大程度上取决于其人才个体的优秀、人才队伍整体的高素质，而这些都有赖于高水平的人力资源管理。在国际上,优秀的银行都有一个共同点，就是吸引、留住、激励优秀人才的能力及其人才文化氛围比其他银行强。并且总结出一条经验，即商业银行要生存、发展,获取最大利润，就必须实施科学有效的人力资源管理,主要抓两条:一是让最具备管理与营销才能的银行家人才担任经营管理者；二是银行内部每一位员工都积极主动而又富创造性地开展工作。较高的职业素养再加上能有效激发人的主动性、创造性的机制体制，在市场竞争中就拥有了相对优势。争夺人才已成为当前金融界的一个普遍现象。由于历史及体制原因,股份制商业银行的人力资源的形成与管理有其特殊性。前期由于国有商业银行体制改革滞后，特别是激励机制改革滞后，使股份制商业银行能够以个人收入、福利待遇甚至管理职位等方面的较大优势吸引部分国有商业银行的人力资源，构造了生存与发展的基础.正是由于股份制商业银行有如此的成长历史以及生存空间特性，从人力资源角度看，它的潜在危机是非常严峻的。一方面，股份制商业银行远没有国有商业银行能承担一定规模人力资源流失的基础，只能依靠更加突出的个人收入优势来吸引或留住人才，而这必将大大增加经营成本;另一方面，与各方面条件都比较优厚的外资银行相比,股份制商业银行在人才竞争中又缺乏足够的实力，日后必然要承受人才流失的压力。所以,4股份制商业银行要通过管理创新来解决‚人？的问题,核心在于激励。有效的激励机制是商业银行人力资源管理的生命线，它可以吸引人、培养人、留住人，可以造就一支综合素质好、业务水平高、富有活力的员工队伍，从而有效地提升银行的核心竞争力。银行业金融机构发展数量图：数量众多，竞争激烈股份制商业银行增长快,发展快,人数、市场份额，占比少,事实上，人才流动是银行业中十分正常的现象，而且越是竞争激烈的地方，人才流动的速度就越快，每个人尤其是高级人才都有实现自身价值的愿望，都要在社会中迅速地找到自己的位臵，体现并发挥出自己的价值.人才流动在所难免,银行要解决的是如何在开放的人才竞争中拥有一席之地，如何将优秀的人才吸引、凝聚在周围，如何从人才竞争中获得竞争优势。隐藏在人才竞争背后的，实际上是制度的竞争，有了好的制度,就不怕笼络不到人才。反之，如果没有好的制度,有人才也难以引进来；即使引得进，也难以留得住；即使留得住，也难以人尽其才。作为典型的服务型企业，由于人力资个人获得的薪酬水平在确定个人及其家庭的社会地位、自尊以及满足当前需求并提供长期保障的能力等方面是极其重要的。源情况的优劣直接决定银行业的产出水平,即银行的经营状况，因此银行的人力资本制度与银行自身的发展形成了一个正反馈机制:银行具有适合的人力资本制度~对人才具有强大的吸引力一优秀人才纷纷涌入一银行具有较强竞争力一进一步完善人力资本制度。在这一机制作用之下，最终在竞争中获胜的必然是具有完善人力资本制度的银行。因此可以说,银行竞争的取胜之道更重要的是形成吸引人才的制度(包括招聘、任用、培训等等)；谁先形成制度上的优势，谁在竞争中就占据了主动。而我国国有商业银行当前在人力资源开发方面存在的问题，主要是相关制度和体制封闭落后，尚末完全形成一个让人才脱颖而出、人尽其才的机制，也未完全形成激发人力资本能动性的体制。因此,如何借鉴和学习国外先进的吸纳人才、管理人才和激励人才的体制,并根据中国国情和国有商业银行自身特点,建立适合的人力资本制度是我国国有商业银行目前的当务之急。2002年，（（东方企业家》杂志与亚顿企管公司合作对中国一些中高层公司职员进行了一次调查,调查关于公司吸引求职者主要原因和公司留住员工的主要原因。调查结果(见图3.3、图3。4)显示，公司吸引求职者的原因排名依次为:公司品牌第一，28.37％；薪资第二，18。84％;公司文化与工作环境并列第三,13.95％；工作培训11。86％;福利津贴10.23%；其他2。91％。在公司留住员工主要原因的排名中，依次为薪资16.07％;公司品牌14。28％；公司文化13.50%;工作环境13.09%;工作培训12。70%;福利津贴10。72%；配发股票0。39％;其他2.91%05由此可见，薪资还是一个相当大的吸引及留住员工的原因。如果再考虑工作培训、福利津贴、配发股票这些原因，薪酬可以说是第一位吸引以及留住员工的原因。据权威机构近20年的研究资料显示:在所有的工作分类中，员工一直都将薪酬收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能极大地影响员工行为和工作绩效川。收入分配是企业和员工自身发展的‚动力机?，是企业经营过程中最重要、最复杂的环节之一，是企业激励机制建设的核心问题.美国学者的研究认为，薪酬的作用相当于其他人力资源管理作用的总和，BrianRecker，MarkHuselid,1997,。20世纪90年代，曾对12个国家1200多名专家进行‚组织如何利用人力资源来赢得21世纪的竞争优势？的调查,结果大部分专家都认为薪酬是关键因素(薪学2）。薪酬之所以对于组织有如此重大的作用，是因为它影响到组织中的每一个部门和雇员，因为它不仅影响着员工的绩效，而且影响着组织的评估程序、考核体系、信息系统、工作设计、管理风格和组织文化。薪酬还能帮助组织建立一种任何竞争对手都无法克隆的组织文化和团队精神，这是组织保持竞争优势的一个独特资源。实现员工的有效管理，真正做到‚以人为本?，让绩效评估推动员工的发展，提高企业的战略执行能力和快速反应能力,这是企业追求的目标。对于企业中普遍存在的这些重要问题的解决，必须建立一套科学、规范的管理体系和制度，依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力来支撑企业的竞争优势。上海浦东发展银行，以下简称‚浦发银行?,是我国自《商业银行法》、《证券法》颁布实施以来，国内首家A股上市的股份制商业银行，历经十余年的发展,成长性、收益性居同行前列.2003年在《亚洲银行家》，TheAsianBanker，杂志公布的‚亚洲最强银行?,Asia'sStrongestBanks,排名中，浦发银行列第15位，居国内银行业之首。2004年，获《英国银行家》杂志评选的‚全球1000家大银行?第261位，同年获《亚洲周刊》‚中国上市企业100强？总名次第7位。上海浦东发展银行西安分行成立于2002年4月,三年多来，秉承‚笃守诚信,创造卓越？的经营理念,凭借高效的机制、务实的领导班子和优秀的员工队伍,各项业务快速健康发展，本外币存、贷款均已超过100亿元，连续两年人均6创利超过百万，居本地同业首位，初步树立了‚机制新、服务好、效率高?的品牌形象.1。1。2研究意义银行的竞争说到底是优秀人力资源的争夺、整合和利用。如何通过设计、维系及调整企业内部的人力资源管理体系，来达到吸引人才、留住人才以发挥人才最大潜力的目的己成为银行业面临的重要课题.薪酬设计和绩效考核是人力资源工作的核心,组织必须不断地处理薪酬和绩效问题，它们的决策最终将有助于决定企业的成功或失败。良好的薪酬、考核体系设计既可以很好地吸引外来人才，也可以激发企业员工积极工作的热情，对于提升商业银行，尤其是中小股份制银行的竞争力具有重要作用。中国已加入WTO，面对更为激烈的全球金融竞争,借鉴国外的成功经验,探索和实践符合市场经济规律的现代企业薪酬制度创新,具有十分重要的理论意义和现实意义。薪酬管理是一个难题，是一种在实践中整合科学理论的艺术.迄今为止,没有一个标准模式，将来也不可能形成一种全体组织成员完全一致的分配利益目标函数，薪酬体系设计和管理的目标的中心目标，是在充分把握员工利益和要求的前提下，使薪酬战略传递组织的战略意图并通过薪酬制度加以贯彻,在满足雇员需要的同时，帮助组织达到预定目标，雇主获得预期的利润,即实现双赢.本文在回顾了国内外人力资本及银行业人力资本理论发展的基础之上，结合国内外银行业人力资本制度管理的现状,对银行人力资本的成本收益进行分析，指出了国有商业银行人力资本管理中最重要的一环—薪酬激励制度。通过对中外资银行薪酬激励制度的比较分析,揭示了我国国有商业银行薪酬体系中的制度劣势，并相应提出了一系列改革的方向。规划和实施组织薪酬体系的一个功能在于使个人希望加入组织，并渴望继续留下来为组织更努力地工作。在设计和实施中必须处理一些具体的薪酬问题:组织将支付多少,将给予什么类型的、什么水平的福利，报酬差别依据什么而定,决定增加报酬的标准是什么，怎样传达这一薪酬计划，现代企业的竞争是人才的竞争，设计科学的薪酬是吸引必备人才保证企业的一项必备策略，它是企业发展的一个必不可少的工具.薪酬结构不同，考核机制不同，在薪酬总额相同的情况下取得的效果就会截然不同。利用国内外先进的人力资源管理理论,研究有关付薪科学和策略、职位评估科学号评等一系列理沦和实际操作办法，并结合我国企业进行实践，设计符合我国企业实际的、与市场经济相适应的薪酬和绩效考核体系，是我国企业急需解决的问题，也具有重要的现实意义。员工绩效管理因其特有的战略、管理及开发功能，已成为企业人力资源管理的核心内容。但目前企业对员工绩效管理的认识仅仅停留在绩效评估的阶段上，绩效管理的实际运作也缺乏统一的一般性模式来指导。本文从思想开拓、系统设计和系统实施运行等三方面对企业员工7绩效管理系统进行了初步探索。1。2研究思路及主要内容研究思路、方法及论文框架本文以上海浦东发展银行西安分行为研究对象,从研究企业激励机制基本原理入手，在对绩效管理内在理念深刻认识的基础上，分析了现阶段银行存在的突出问题，对银行的绩效考核指标体系及权重模型、基于岗位说明书的绩效考核方法以及薪酬结构设计进行了初步研究，提出并构建了企业业绩效考核体系以及基于绩效考核的薪酬管理方法本文第一部分，第二部分,第三部分,文章框架如下所示:作为研究对象，在广泛深入查阅相关文献和调查研究的基础上，2、文献综述2.1薪酬理论2。1。1薪酬概念薪酬，广义的理解,指员工从公司得到的所有形态的收益,包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，即‚人力资源价格？.从人力资源激励角度来看,薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定人力资源激励有效性的关键变量。薪酬是个集合概念,包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬也叫物质收益,由基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资等货币收入，福利和服务等非货币物质收益构成，内在薪酬也叫精神收益，由安全感、成就感、工作满意度、培训和晋升发展机会、良好的组织环境等精神收益形式所构成，如图表所示：薪酬构成全面薪酬外在薪酬/物质收益内在薪酬/精神收益货币薪酬形式非货币形式物质收益激励工资安全感、成就感、培基本工资绩效工资福利与服务奖金期权训晋升和发展机会等‚外在薪酬？是经济类报酬，主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、购买公司股票、股份奖励等长8期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。‚内在薪酬?则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，属于非经济类报酬。比如，对工作的满意度、培训的机会、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、弹性工作时间、优越的办公条件、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬/物质收益是企业薪酬管理的主体部分，是本文研究的主要内容.但内在薪酬也十分重要，因为金钱和物质不能替代一个良性的组织环境，也不能满足人们实现自我的需求,这些缺憾要由精神收益来弥补。当外在薪酬与内在薪酬有机结合时，就会产生薪酬激励的乘数效应和可持续效应。由于精神收益超越了直接薪酬管理的范围，本文中不做论述。2。1。2主要薪酬理论薪酬差别理论效率薪酬理论人力资本理论边际生产理论2。2激励理论2。2.1委托代理理论委托一代理理论（(theprincipal—agenttheory)是过去30年中契约理论最重要的发展.由谁提出，该理论认为，现代企业制度的一个重要特征是实现了所有权和经营权的分离，在两权分离的情况下，企业所有者与管理者(首要代理人)、员工(二级代理人）之间就存在着‚委托一代理？的合同关系.由于代理人和委托人之间存在潜在的目标差异，因此产生了代理成本。这种代理成本主要体现在一些‚隐性？的变量中,例如代理人的努力程度，对企业资产的关心程度、对待风险的态度、追求长期利益还是短期利益等。委托一代理理论分析了企业的不同利益相关群体之间存在的利益差异与目标分歧，该理论认为，降低代理成本的一个有效途径就是把员工的个人利益与企业的长远利益紧密结合起来,促使员工从自身利益出发去关心组织的效益和发展。通过鼓励员工实现预先设定的个人目标而达到实现企业目标的目的。2。2需求实现理论2。2。1马洛斯的需求层次理论需求层次理论,Hierarchyofneedstheory，是美国的行为科学家马斯洛(AbrahamMaslow)在《人类动机的理论》等著作中提出来的，是非常著名的激励理论。马斯洛认为，人的行为受动机支配，而动机又是由需求引起的。人的需求由低级到高级可以分为五个基本层次:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。一般而言，生理需求、安全需求、社会需求被称为低级需求,尊重需求、自我实现需求是高级需求.马斯洛指出，个体的需要是逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位,在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展.马斯洛的需要层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规9律,得到了广泛认可，但是不断有人提出异议并证明需求的满足过程不是一个从低到高的过程，不排除多种需求同时存在的可能。需求层次理论在企业激励和管理中的应用如表2—1所示：2。2.2赫次伯格的双因素理论双因素理论()是美国的心理学家弗雷德里克〃赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称‚激励因素—保健因素？理论。双因素理论认为，影响员工工作态度的因素有两种：一类是使员工对工作满意的因素，称为激励因素;另一类是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素.赫茨伯格指出,不是所有的工作要素都对员工产生激励作用，保健要素只能安抚员工，而不能激励员工，它们不能使员工产生工作满足感。只有激励因素得以充分发挥，才能对员工产生有效的激励作用。如果具备了那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等都是必需的保健因素,能够消除不满意，防止产生问题,但不会产生更大的激励.图表2-2列出了赫茨伯格指出的工作环境中的保健因素和激励因素的种类。表2—2赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素薪水业绩监督认可人际关系责任企业政策升职工作环境工作本身工作保障成长10赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。在实践中应该注意的是，由于地区经济发展水平的不同，双因素的两方面因素不能够绝对化,因为在一些国家和地区认为属于保健因素的东西，在另一些国家和地区可能是具有很强激励作用的激励因素.2。2.3麦克利兰的三种需要理论大卫。麦克利兰(DavidMcClelland）等人提出了三种需要理论（Three-needstheory),他们认为个体在工作环境中有三种主要动机或需要：权力的需要（n/PWR）、归属的需要（n/AFF)和成就的需要(n/ACH)。(1）权力的需要。麦克莱兰和其他一些研究者发现,具有高度权力需要的人对发挥影响力的控制都特别重视。这种人一般都追求得到领导的职位,他们往往是健谈者，还常常是好议论的；他们是性格坚强,敢于发表意见，头脑冷静和敢于要求的；而且他们爱教训别人和公开讲话。(2）归属的需要。有高度归属需要的通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来痛苦.作为个人，他们既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣;也能随时可以抚慰和帮助处境困难的人,并且乐意同别人友好交往。（3）成就的需要。有高度成就需要的人，既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧，他们希望受到挑战，爱为自己设臵一些有适度困难(但不是无法达到）的目标,并对风险采取现实态度;他们不可能是投机商人，但更喜欢分析和评价问题，能为完成任务承担个人责任，喜欢对他们怎样进行工作的情况得到明确而迅速的反馈，往往不爱休息,喜欢长时间地工作,假如遭到失败也不会过分沮丧,并且喜欢独当一面。上述这三种动力‚努力需要、归属需要和成就需要?都与管理紧密相关，因为人们必须认识了这三类需要以后，才能使一个企业运作良好。因为任何企业和企业的任何部门，都是为实现某些目标而在一起工作的个人所组成的集体,所以成就的需要就有首要的意义.需求理论的最大贡献在于揭示了人们工作的目的是为了满足其多种多样的外在和内在的与个人工作相关的需求和愿望,不同个体在不同阶段的需求不同，管理激励就是要满足员工的不同需求。2。3期望理论弗鲁姆（VictorVroom)在其重要的著作《工作与激励》(1964）中阐述了期望理论(Expectancytheory).期望理论认为，当人们预期达到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为.某一工作对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为:M=VxE其中:M-激励力,指调动一个人的积极性,激发出人的潜力的强度;V—目标11效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，E—是指通过特定的活动达到预期成果的概率。期望理论指出，激励过程包含三项变量或三种联系,第一，努力与绩效的联系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标,如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极，第二，绩效与奖赏的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励,就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性，第三，奖励与个人目标满足的联系.人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。图2—3为期望理论的一个简化模式。个人努力A期望理论运用理论和量化分析的方法对激励过程中的各种因素之间的联系进行全面的解释，是十分重要的激励理论。2.4公平理论公平理论（Equitytheory)是美国心理学家斯达西〃亚当斯,J.StaceyAdams，于1956年提出来的,由于它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对个人积极性的影响，也被称为社会比较理论。公平理论认为,报酬多少固然影响职工的工作积极性，但是报酬分配是否公平、合理也影响着员工的工作积极性。员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。公平理论的模式为：Qo/IP=Qo/Io式中：Q，代表一个人对他所获得报酬的感觉；I，代表一个人对他所做投入的感觉;Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉；I.代表这个人对比较对象所做投入的感觉。当等式成立时人们会感到公平合理从而心情舒畅，达到最好的激励，但是当等式不成立，员工认为不公平待遇时便会产生不平衡情绪从而影响工作效果。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因:第一它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报酬都是个人感觉,而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低.第二.它与个人所持的公平标准有关.上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率等.例如有人认为助学金应改为奖学金才合理,有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。12第三.它与绩效的评定有关。如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量,还是按工作中的努力程度和付出的劳动量?是按工作的复杂、困难程度,还是按工作能力、技能、资历和学历?不同的评定办法会得到不同的结果。第四。它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果.由于同一组织内往往不是由同一个人评定,因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象.然而，公平理论对我们有着重要的启示:?影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；？激励时应力求公平,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感;？在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比,三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。2。5.强化理论（Reinforcementtheory）理论，又称为强化理论或行为修正理论，是美国强化的心理学家和行为科学家斯金纳（B.F。Skinner）等人提出的一种理论。该理论认为:人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现;不利时，这种行为就减弱或消失，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。强化理论的基本模式是刺激——反应——强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。己被广泛地应用在激励人的行为的改造上。强化理论的具体应用原则：？经过强化的行为趋向于重复发生；？要依照强化对象的不同采用不同的强化措施;？小步子前进，分阶段设立目标,并对目标予以明确规定和表述;？及时反馈；？正强化比负强化更有效.2.6综合激励理论利姆〃w〃波特和爱德华〃E〃劳勒三世在期望理论基础上建立的综合激励理论(1968）,简称波特—劳勒激励模式。这个模式的特点是：?‚激励？导致一个人是否努力及其努力的程度;？工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;？奖励要以绩效为前提，必须先完成组织任务才能导致精神和物质的奖励；？奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正.波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文阐述了成绩对满足影响的一种理论模式，这种模式的具体内容是:一个人在做出了成绩后，得到13两类报酬，一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等，另一种报酬是内在报酬,即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在的意义及能力的肯定等.一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较.如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力.如果他认为自己得到的报酬低于‚所理解的公正报酬?，那么即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望激励理论在20世纪60^—70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们不要以为设臵了激励目标、采用了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成‚激励—努力—绩效-奖励—满足……？这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设臵、管理水平、考核的公正性、领导作风以及个人心理期望值多种综合性因素。相关的激励理论还有x理论和Y理论、ERG理论和强化理论等.各种理论之间存在着许多差异，但实际它们之间同时存在着非此即彼的共通之处。比如期望理论中的努力-绩效和绩效—奖励两种关系中,实际上存在着强化关系，即努力取得高绩效会强化努力程度，而高绩效导致高奖励又会产生追求高绩效和高奖励的双重强化。再如期望理论中绩效—奖励关系中，个人实际得到的奖励与个人预期得到的奖励的比较，事实上会导致公平理论中的公平感的问题。还有，在公平理论中,个人获得了公平感，实际上只是消除了双因素理论中的保健因素。更多地领会各种理论之间的相互关系，做到融会贯通，将更好地指导管理实践。激励理论对于本文的启示在于，设计一套合理科学的薪酬方案，必须充分考虑员工的不同需要和对方案本身的认同感，以达到激励员工提高绩效的目的。(薪学56)2。3激励理论所谓激励，就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的热情。美国哈佛大学的教授威廉.詹姆斯在对人的激励问题的专门研究中得出结论：没有激励，按时计酬的员工的能力可以发挥20%—30%;如果对其进行激励.就能发挥80％-90％，幅度提高了60。在经营管理中，激励对于提高企业的绩效具有重要的作有.激励问题即调动人力资源的积极性问题，它关键在于解决制定什么样的规则使社会中每一个成员的自利行为的实际结果与给定的社会（群体）目标相一致‘41。通常激励过程可见图2—4所示。管理学家、心理学家和社会科学家从不同角度研究了应该怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论，这些理论可以从不同角度进行分类,其中比较通用的分类方法是按其所研究的不同激励侧面及其与行为关系的不同把各种激励理论归纳为内容型激励理论、行为修正型激励理论以及过程型激励理论【5’0内容型激励理论又称为认知模式，主要围绕需要的内容,即用什么来进行激励。认为人的需要是个体产生动机、行为及其动力的原因，未满足的需要是多样的、多层次的、动态和发展的.其中比较有影响的有马斯洛的需求层次理论、阿德福的ERG理论、迈克里兰的成就需要理论以及赫兹伯格的双因素理论。行为修正型理论以行为取决于引起的后果为基础.重点研究激励的目的，如何改造和转化人的行为，转变消极行为为积极行为的方法，其中比较有影响的有海德的归因论，斯金纳14的操作条件反射论、挫折论和目标激励理论。过程型激励理论以个人选择其行为的过程作为研究重点，主要包括伏隆的期望理论、亚当斯的公平理论、罗伯特〃豪斯的激励力量理论、波特尔〃劳勒的激励过程模式和综合激励模式理论等，主要研究人们选择其所要做的行为的过程,到底选择什么样的行为，怎样向一定方向发展，如何使这个行为保持下去以及如何结束行为发展的过程。2.3基本薪酬制度组织薪酬制度包括薪酬具体形式的选择、薪酬结构、薪酬水平和标准的确定，薪酬构成部分比例的安排，薪酬制度的运行和日常管理等内容。按其制定的基本标准不同可分为三种类型：基于职位/岗位的薪酬制度、基于任职者，个人能力，的薪酬制度和基于员工业绩的薪酬制度。2。4当前薪酬制度管理和薪酬制度的新发展,薪学133页，3、薪酬管理现状及存在问题3.1银行概况及面临的竞争环境介绍3。2人力资源管理现状交通银行西安分行1989年9月组建，秉承‚三个一流?的办行宗旨,努力实现：管理科学化、业务多元化、经营规范化、手段现代化，已成为西安乃至西北地区颇具规模实力和品牌形象的商业银行.作为新型商业银行，交通银行西安分行在建行初期，无论在管理、业务发展,还是员工福利待遇上都具有一定的优势,但随着国内金融改革步伐的加快，特别是西部大开发战略的实施，一些区域性、地方性商业银行相继成立，如招商银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行等，他们在成长过程中既有交通银行作为股份制商业银行可借鉴的经验，又有非国家财政控股所享有的灵活性和自主权，同时由于成立时间晚没有政策性因素所造成的历史包袱，轻装上阵，发展势头咄咄逼人；入世后金融业的进一步开放，外资银行如东亚银行也已在西安建立分支机构,随着金融保护期的结束还将有外资银行大举进驻；另外，基金、投资、保险等非银行金融业务也在西安地区蓬勃发展，这一切使得市场对金融从业人员的需求量日益扩大，就金融业而言，人对业务的发展起着决定性的作用.小商业银行机制灵活、员工收入颇高，外资银行更是待遇丰厚，而非银行金融机构部分业务享有提成留利的优惠政策，以此作为员工工资收入的有效补充。应该说市场为金融业内的精英提供了广阔的天地.合理有效的绩效考核能强化员工对企业核心价值观的认同，支持企业发展战略的实施;2,为了适应向真正的商业银行转轨的需要，进入20世纪如年代以后，特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商业银行的人才建设奠定了厚实的基础。3.3现有薪酬管理体系分析3。3。1薪酬体系介绍可从薪酬管理体系整体来谈，薪学二十七页,非常重视薪酬管理和绩效考核工作，不断改进和完善考核办法.营销考核，方法和手段先进15薪酬结构较完善，包括工资、奖金、补贴,长期激励薪酬水平具有竞争力3。1。2绩效考核现状实行目标管理考核外资银行运用目标管理方式，每年年初都会根据企业的发展目标，制定目标体系,然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的工作任务和目标，制定工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员」_一进行评价，并对员工进行指导和训练，帮助员工提高自己的个人绩效。股份制银行的特点是用人机制和分配机制。美国银行在确定收入标准时，一般要考虑三个方面的情况：一是在特定的劳动力市场上，同等职位人员的报酬及市场稀缺程度；二是公司的经营业绩;三是岗位人员的业绩.其中每一类都可细化成相应的指标体系。在薪酬标准的三大基本决定因素中，第一类因素即特定劳动力市场对同类职位的支付标准一般可以从市场上直接获得，因为有专门的薪酬咨询公司会作全面的市场调查，并得出详细的支付标准。其余二类基本决定因素则由公司自己评定。对于竞争性行业而言，公司在决定员工和高管人员的薪酬时，对第一类因素考虑得多一些。银行业在美国竞争十分激烈，因此，银行决定薪酬水平时,必须充分考虑自己竞争对手的情况.花旗银行每年在核定自身的薪酬标准和调整幅度时,都要参考19家竞争对手(包括美洲银行、大通银行、JP？摩根银行等）的薪酬水平和调整动向。从员工薪酬结构看，美国银行界一般把员工的薪酬分为基本工资、年度奖金和长期激励收入（含股票期权计划、限制性股票等)三块，也有人把公司对员工提供的福利措施（如各种保险、退休计划等)视作薪酬的一部分。对于薪酬的构成，美国银行界基本的做法是员工级别越低基本工资占收入总额的比例愈高，年度奖金所占比例愈少。而长期激励措施是针对公司高中层主管而设计的方案，级别越高，长期激励在收入中的比例越高，如表1中级别最高的总裁股票激励占了他收入的2,3。至于员工福利,则人人有份，并且不同层次的员工都按其基本工资相同的百分比来获得福利。从美国银行界目前的员工收入结构看，高中层管理人员的长期激励收入已占收入的主要部分,并且级别越高则越多的收入是依赖于长期激励计划的。2(美国银行业的长期激励机制在美国，银行是实施股权激励比例最高的行业，美国的工业企业，拥有股票期权的员工占员工总数的比例为3,5,，而在银行系统,这个比例高达10,15,.表1美国第一银行2000年员工收入及结构(万美元）基本工资年度奖金股票激励层级分类数量（人）福利总额占比(,)总额占比(,）总额占比(,)总裁11O011（1120022（2260066(6716执行副总裁154022(224022（221OO55（56高级副总裁20022（535（711625（4024(538（8基本工资的21,副总裁700O1O67（57213(512（818（92经理1800O583（330（58(3O（58(3柜员3O00O2(598（040（O51(96OO说明:“层级分类”并没有涵盖第一银行的所有层次，只是为了说明其收入的基本结构而排列出的几个例子。3.3.2存在问题及原因分析,员工调查,3.2.1薪酬管理存在问题薪酬确定和调整标准不明确薪酬中奖金占比多，不确定因素大市场调研不充分长期激励不足考核体系需完善，员工了解有限1、沿用传统的国有银行职位分级方法，将所有职位分为行长、副行长、部门总经理、副总经理、科长、副科长、主办科员和科员8个行政等级。采取简单易行的主观评估法对本行的岗位进行分类归岗，定级和晋升所参考的因素有限，标准不清晰，无法令员工信服，现在是专业导向时代，没有担任管理职位一样能够获得高薪，只有行政职级提高才能获得高薪2、没有建立系统的职位评价体系，无法科学全面地对岗位进行综合评价，以此为基础建立的工资体系，无法准确地反映岗位之间的劳动差别.其职位工资的形成主要取决于职位的行政名称，同行政级别享受同等的工资待遇,没有考虑职位差异。从而使得职位工资的高低没有客观地反映出职位对于组织目标实现的贡献大小，即没有真实客观地反映出职位本身的价值大小，使得职位工资的高低和职位的重要性不成正比,造成基本工资分配的内部不平衡。初次定级以主观判断的主,因此在实践工作中往往造成岗位之间的矛盾.在没有进行职位评估的公司中,公司的职位工资主要根据职位的名称和上级主管和领导对本职位的主观判断来确定.如财务部经理和人力资源部经理同样都是经理职位，其职位等级也应该一样等等。因此公司的基本工资结构不合理，职位工资的高低与职位的重要性不成比例,工资分配的内部不一致。以职衔、年资为依据，向以职位所承担的职责、产生的影响、需要的能力等因素为依据转变。因横向和纵向比较缺乏依据，设立的信息科技和专业审贷技术序列也未能实施。薪酬管理是人力资源管理的一个非常重要的组成部分。在此，我们主要就薪酬设计中如何建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责及其贡献价值大小相对应的薪酬体系来撇探讨.在访谈中我们经常发现，很多人对薪资满意度低的一个较为集中的现象是：两个同一行政级别的人员拥有相同的薪资水平,职员只有升为主管，否则薪资不17可能达到或超出主管的薪资水平等等。随着市场机制的引入，大家开始对原有的薪酬模式产生疑问.财务部长、市场部部长、办公室主任这些中层管理人员是否都应享有同样的薪资水平，若有差距，差距的标准又是什么呢?这些问题的根本在于，行政级别相同的岗位由于任职要求、责任范围、工作难度等方面的要求不同,其岗位价值亦应不同。而在传统等级观念中看似公平，但实际上掩盖了因岗位价值不同而产生的价值差异.3。2。2绩效考核存在问题1、实施绩效考核的基础比较薄弱。没有进行系统的工作分析，岗位职责描述不详细、不清晰，有的新增岗位根本就没有进行岗位描述，只能凭直觉干工作。由于事先没有将岗位职责详尽清晰地描述出来,也就很难设定具体的工作业绩目标。因此在考核时，很难判断做到什么程度是基本达到本职岗位的要求，做到什么程度是超出本职岗位的要求，这时就只有凭管理人员的主观感觉了，从而使绩效评估缺乏基础的条件.尚未建立一套科学、合理的评价体系。由于银行内部岗位在绩效考核上2、存在技术差异性，不同类别岗位的考核标准、业绩状况差别较大，对于营销部门，比较容易制定量化的考核指标，但指标的科学合理性尚存疑问，对于其他部门则缺乏准确、规范的量化标准，业绩评估存在弹性。其次考核结果的横向可比性不强,往往是职责相对单一，任务容易完成的部门和个人考核分值高，简单运用考核分值存在偏差，调整结果又存在人为因素，说服力不强。3、考核观念存在误区。人们习惯地看待绩效考评这一行为，认为考核的目的是为了发奖金，而且认为绩效考核是人事部门的事情，其他部门只是‚履行安排？，走走过程。员工对制度的了解不够。在日常工作中，不重视考评信息的收集和记录，期末考核时只能凭主观印象，容易受到近期效应、晕轮效应和个人偏见的影响，或倾向于把被考评者的工作绩效集中于中间水平和平均水平，考核结果难免会出现偏差。4、考核结果的运用不足.忽视了考核本身的目的在于提高员工的绩效水平，不注重主管人员与员工的沟通反馈,考核结果的使用范围狭窄,目前仅限于为员工薪酬发放和职级晋升提供依据，在培训和员工长期发展方面极少涉及，未能发挥绩效管理应有的作用。工作又是管理者们公认的难点工作,几乎所有采用绩效考核管理的企业都或多或少面临下面的一些问题：1.工作绩效考核标准方面的问题。工作绩效考核标准存在的问题使考核过程无标准可依，造成失误。如：。变化标准不明确、不具体;.标准主观性太强;。标准不现实;。标准可衡量性太差；2。考核者对被考核者的宽松或严格问题所谓宽松是指考核者给予被考核者以过高评价;而严格则是指给予被考18核者过低的评价。3。集中趋势集中趋势是指考评时，考评人倾向于。使得对一部分被考评人的评价偏低而对另一些人的评价偏高。4.晕轮效应当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做一个好坏的全面评价,则发生了晕轮效应。5。个人偏见考评人在考评过程中所带的个人偏好，如不喜欢太倔强或过于沉默的人，这样,他就可能对这些人有一定的歧视和不公正。6.近期行为偏见考评者往往在考评期间特别关注被考评人的表现，被考评者也在考评前一段时间注重改善自己的业绩。如果考核者不注重对被考评者日常工作状况的记录，就容易导致近期行为偏见.7.公司19员工满意度调查结果3.3与外资银行比较宽带薪酬，职位分析,职位定价是在特定的劳动力市场上,同等职酬收入标准时，一般要考虑三个方面的情况：一位人员的报酬及市场稀缺程度;二是公司的经营业绩;三是岗位人员的业绩.其中每一类都可细化成相应的指标体系。在薪酬标准的三大基本决定因素中,第一类因素即特定劳动力市场对同类职位的支付标准一般可以从市场上直接获得，因为有专门的薪酬咨询公司会作全面的市场调查,并得出详细的支付标准.其余二类基本决定因素则由公司自己评定。对于竞20争性行业而言，公司在决定员工和高管人员的薪酬时,对第一类因素考虑得多一些。银行业在美国竞争十分激烈，因此，银行决定薪酬水平时，必须充分考虑自己竞争对手的情况.花旗银行每年在核定自身的薪酬标准和调整幅度时，都要参考19家竞争对手(包括美洲银行、大通银行、JP？摩根银行等)的薪酬水平和调整动向。从员工薪酬结构看，美国银行界一般把员工的薪酬分为基本工资、年度奖金和长期激励收入（含股票期权计划、限制性股票等）三块，也有人把公司对员工提供的福利措施(如各种保险、退休计划等）视作薪酬的一部分.对于薪酬的构成，美国银行界基本的做法是员工级别越低基本工资占收入总额的比例愈高，年度奖金所占比例愈少。而长期激励措施是针对公司高中层主管而设计的方案，级别越高，长期激励在收入中的比例越高，如表1中级别最高的总裁股票激励占了他收入的2，3。至于员工福利，则人人有份，并且不同层次的员工都按其基本工资相同的百分比来获得福利.从美国银行界目前的员工收入结构看，高中层管理人员的长期激励收入已占收入的主要部分,并且级别越高则越多的收入是依赖于长期激励计划的。表1美国第一银行2000年员工收入及结构（万美元)基本工资年度奖金股票激励层级分类数量（人）福利总额占比(,)总额占比（，）总额占比(,)总裁11O011(1120022(2260066(67执行副总裁154022（224022（221OO55（56高级副总裁20022（535(711625（4024（538(8基本工资的21，副总裁700O1O67(57213（512（818(92经理1800O583（330(58（3O(58(3柜员3O00O2（598(040(O51（96OO说明：“层级分类"并没有涵盖第一银行的所有层次，只是为了说明其收入的基本结构而排列出的几个例子。2（美国银行业的长期激励机制在美国，银行是实施股权激励比例最高的行业,美国的工业企业,拥有股票期权的员工占员工总数的比例为3,5，，而在银行系统，这个比例高达10,15,。美国银行长期激励机制主要有股票期权（Option)和限制性股票奖励计划(RestrictedStock）两种方式。“限制性股票计划”是目前在美国企业界比较广泛使用的与股票期权计划并列运行的一种长期激励手段。它的基本运作原理是公司拿出一部分股票，直接奖励给公司高层管理人员,但这些获得奖励的人员不能立即将这部分股票拿走或者卖出去.他们要出售这部分股票,必须达到公司事先设定的前提条件。这种前提条件可能是一种时间限制，如在2年之内不能出售;也可能是一种业绩上的要求，如公司必须在多长时间之内达到一定的目标利润，股本回报率达到多少等等。也有些公司对限制性股票计划实行双重标准,即时间标准和业绩标准,并以谁先达到既定要求便可执行为条件.股票期权和限制性股票奖励计划在美国得到广泛的应用。根据美国纽约薪酬咨询公司FredericW（Cook＆Co(的统计，截至1999年底，美国银行业已执行或已拨备的股票奖励数量占流通在外的普通股票的比例，大银行为16（9，,地区性银行为7(7,。公司对其高层管理人员设置股票为载体的奖励计划，可以收到四个方面的好处:(1)可以使员工的利益和股东的利益协调一致。使公司的成长性及风险控制和高管人员、普通员工的个人利益紧密联系起来，并形成互相促进的良性循环,使公司在作经营决策时能够考虑公司的长远利益,避免利益短21视，保证银行长期稳定发展。（2）能够吸引最优秀的人才加盟本公司。（3）可以有效防止优秀员工的流失.因为以股票为基础的奖励都需要员工在公司工作一定期限后才能实现。“行权”期（vestingpe—riod）的限定各公司不等，摩根？斯坦利公司为2年，高盛为3年,而美林证券只要求6个月.这种制度安排就在客观上“锁住”了人才，至少在他们想离开时感觉机会成本太大。（4）为员工和高级管理人员提供致富的机会和相应的致富手段。因为公司股票价格一上升，奖励性股票的持有者就可以直接获益，特别是在期权制度下，这种获益来得既直接又简单.另外，在美国,股票期权和限制性股票作为一种税前收入的安排，又进一步增加了初始投资的价值，使员工和银行最终获得更多的利润。维普资讯国际金融研究（2004(11)18外资银行除了以其雄厚的实力、良好的信誉、制度运转上的灵活性、管理和服务手段以及新金融工具使用具有很多成熟的经验和优势来影响中资银行人才外，在争夺人才的方式上更有着我国国有商业银行暂时无法比拟的优势。具体表现在:(1）丰厚高薪吸引人才，（2)良好的用人环境吸引人才,(3)以经营管理优势吸引人才。外资银行有一套按国际惯例运作的适应市场经济的人力资源管理体系，人才招聘、培养、绩效评估、晋级等制度有效地保证了人力资源的质量和利用成效。其先进的人力资源管理理念和方式，较多考虑给每个员工发挥自己才能的机会，并形成了一套较为规范的内部竞争、晋升、奖励制度。我国商业银行在人力资源管理水平总体上是很低的，还停留在比较浅的层次上的现状。人力资源的配臵、开发及利用上，还要作出极大的制度创新才能突出竞争优势,国内企业与国外企业在薪酬设计上的差异归纳来讲主要有四点:（财智书57页)第一在薪酬结构方面,外企的固定收入比例在,因内企业的变动收入比例较大。第二是在市场化状况方面，国外企业非常关注薪酬的市场行情，了解竞争对手的薪酬信息，然后整合分析，据此调整自己的薪酬战略,国内企业则对市场不够了解。第三，国外企业的薪酬与绩效紧密挂钩，国内企业在这方面不是表现为完全脱节就是关联度很小。第四，在与职责挂钩方面，国外企业注重职位级别，国内企业注重行政级别外资银行工资一般有三个因素：首先是工作岗位，其次是市场价格,第三是其他因素。拿经理人员来说，其收入一般由薪金、奖金、股票和股权买卖选择权、退休金计划等构成，综合考虑岗位级次、绩效挂钩结果、劳动力市场和经理市场供求状况以及其他因素。薪酬设计极具激励作少月，能够合理拉开差距，如中、高级经理人员一般采取激励性合同的形式，其报酬金额可达雇员平均收入的几十、儿百到儿千倍，其固定薪金比较少,而奖金等根据长期经营业绩付给的激励性报酬比重比较大，甚至可达其总收入的4(）%—6（）%，其形式有延期支付的奖金、分成购股证和赠股等。此外，西方商业银行十分注重福利，这主要是因为福利的形式灵活多样，更能体现一种企业理念和‚人本？思想。福利对员工的影响有时甚至会强于工资对员工的影响，也正因为这个原因,提高福利水平、创新福利方式成为了西方商业银行竞争优秀人刁。的一个重要手段。外资银行在对个人进行薪酬激励的同时，也很重视对团队的激励，强调部门间的力量配合。有的银行规定了激励性报酬按一定比例同本部门、关联部门和整个银行的经营效益挂钩等等。所有这些，促使银行各级经营者在追求自身利益最大化的同时，也实现了商业银行的利润最大化。以员工的业绩管理为核心,通过大通的员工业绩管理机制，一方面根据考核的结果确定员工的激励与酬劳,给员工以往的努力以及一些正确的尝试和改进以肯定；另一方面在员工实22现其业绩的过程中，为其提供一个事业发展计划，通过培训与发展帮助其事业计划的实现。有竞争力的报酬水平是股份制商业银行吸弓!和留住人才的重要因素之一，也是目前外资银行与股份制商业银行竞争的一大优势.其实，就报酬本身而言，己完全超出了薪资的概念和范畴，还包括机遇、职权、股权、荣誉等诸多方面.股份制商业银行应取人之长，结合自身特点，逐步建立科学规范的工资收入分配制度,充分发挥劳动力市场价格的调节作用，合理确定员工的收入水平，拉开各类人员的收入差距，形成有竞争力的分配激励机制。可以从‚按劳分配、按资分配、按职分配、按智分配？四方面着手，尝试经营者年薪制、客户经理绩效工资制、操作岗位技能工资制及其他层面的岗位工资制，形成级差，拉开档次，形成涵概不同专业条线的薪酬体系。同时，辅以奖励、培训、晋升等配套的激励手段，形成多元化的价值分配体系,真正使责、权、利高度统一，充分调动不同层面的积极性。4、薪酬体系设计4.1确定薪酬设计的流程与策略4.2工作分析及职位评价A、工作分析的概念工作分析也叫职务分析、岗位分析,是指对各类岗位通过观察与研究，分析其工作内容，清楚地掌握该岗位的固有性质和组织内部岗位之间的相互关系的特点，从而确定该岗位的工作规范以及员工在履行岗位上应具备的技术、知识、能力与责任的系统过程.工作分析是现代人力资源管理所有职能的基础和前提，如图所示，工作分析为企业的人力资源规划、员工招聘、教育培训、薪酬绩效、员工关系等活动提供标准和依据.在前文中已谈到，该行目前存在的主要问题之一就是基础工作分析环节的缺失，组织薪酬体系和绩效评估的有效性高度依赖通过工作分析收集来的工作信息的适宜度和精确性。23B、工作分析的内容和程序工作分析是运用系统方法收集和整理与某一特定工作有关的相关工作信息的过程，其目的是所收集信息类型的决定性因素,主要包括两个方面的内容：一是对工作的具体特性进行描述；二是找出任职人员的各种条件。工作分析的程序如图表所示:工作分析计划，工作分析设计,调查和收集信息，综合分析信息，结果表达工作分析是一项技术性强、复杂细致的工作,对分析技能的要求很高,负责收集和整理信息的人员必须接受专业培训.在对工作岗位进行分析时，应特别注意所评价的对象是工作,而不是工作者。C、信息收集的方法（1）问卷法:利用编写好的问卷（附录1：任务分析工作表。资料来源:薪决174)让有关人员以书面形式回答其所从事工作的有关问题.这是一种快速有效的方法，最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计。其缺陷是被调查者认真准确回答问题的兴趣不高；除非问卷很长，否则不能获得足够详细的信息。（2）观察法：在工作现场对员工的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特点来收集信息.这种方法适应于在大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。其最大的缺点是员工被观察时，其行为可能失真;不适宜管理工作。(3)面谈法：与员工一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息。该方法24可以获得较详细的工作分析资料,但是被访对象有时会有意或无意歪曲其岗位情况，面谈者必须注意判别、修正。（4）关键事件法：让员工回忆、报告影响他们工作绩效比较关键的工作特征和事件，从而获得工作信息。这是一种常用的行为定向方法，可获得有关岗位的静态和动态特点，但是收集的信息不全面.(5）工作记录法:让员工以工作日记或工作笔记的方式记录每天的工作活动，获取工作信息。这种方法可获得其他方法不能获得或观察不到的细节，但是需在员工进行认真详细的记录。工作分析信息的两大主要来源是工作责任人和其直接上司.对工作应该如何完成,工作条件，完成工作所需的个人条件等信息，工作责任人是最佳的来源。而其直接上司则非常有助于提供工作目标、同其他人的工作关系，工作责任及工作能力要求等信息，对于复杂工作,有时可以增加信息源，如团队成员以及内外部客户等。以上工作分析信息收集的方法各有千秋，在实践中根据所分析的岗位性质与，选择与组合几种方法使用效果通常更好。特点D、工作分析的结果工作分析的最终目的是用来制作工作描述，职位说明书，和制定工作绩效标准.工作描述是组织内对每个工作职位进行比较系统和规范描述的文件。其结构要素一般为：（1）职位标识：包括职位名称、任职者、上下级职位名称等。(2)职位目的或概要:用一句话说明为什么需要设臵这一职位，设臵这一职位的目的或者意义何在。(3)主要应付责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么.(4）关键业绩衡量标准：应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。(5)工作的范围及工作关系：本职位对财务、预算以及人员等的影响范围，本职位在组织中的位臵及与它发生直接联系的上下游关系。(6）工作环境和工作条件:工作的时间地点、噪音、危险等。（7)任职资格要求：具备何种知识、技能、能力和经验条件的人能够承担这一职位的工作。（S)其他有关信息:该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等。不同企业的工作描述的格式和要素会有所差异，附表2:就是笔者为浦发银行西安分行设计的具有代表性的工作描述标准文件。,商绩254,4.1。3职位评价工作描述是一个为在内部平等基础上确定工作等级和评价标准而提供输入信息的过程。图,薪决155，.25对组织现有的职位进行工作分析之后，接下来要在此基础上开展职位评价，以确定职位的等级,为薪酬级别的确定、考核目标的设定及晋升等提供客观依据。4.2.2。1职位评估的涵义职位评估就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的‘2510职位评估的基本任务是对职位进行价值排序,即评估职位的相对重要性，确定职位的职级。并以此为基础,为薪酬级别的确定、考核目标的设定及晋升等提供依据.本案例在进行职位评估过程中的判断基于以下的规则：(1）是对职位一而不是对人的判断；（2）是对目前而非过去或未来职位状况的判断;(3)判断不涉及当前的工资及地位；(4)是对一般水平而不是特殊业绩的判断；(5）判断是建立在对职位信息充分把握的基础之上，没有了解就无法评估;（6)职位评估不是一劳永逸的事情,要根据公司经营策略的改变、部门重要性的改变，定期对‘组织内职位进行评估.4.2.2.2职位评估的意义职位评估是在职位分析的基础土,通过对职位各构成要素进行赋权评价打分，确定各职位在组织中的相对价值,并根据职位价值在组织中的相对重要性进行职位排序，在此基础为划分薪酬级别、布lJ定人力资源管理政策等提供相对公平的依据。具体来讲，职位评估对公司人力资源管理的帮助及意义主要表现在如下几个方面：（1）由职位评估的结果确定职位的级别。通过职位的评估，确定各职位在组织中的相对价值，并根抓职位价值的大小对职位进行排序，从而明确各职位在组织结构中的定位及级别.同时可以使管理者清晰地了解各职位之间的关系，从而为人力资源政策的制定、公司人员培训及开发策略的制定、新增人员计划设计提供了客观的依据。图4-4t）G是经过职位评估后得会｝。｝的公司职位结构简咚!,从图卜卜可以清晰地石一出各职位在夕}l织‘}‚的级〉;i」以及各职位之间的关系。同时也可以，八观地石1出_日去职位对」飞f1。织事_1标的实现贡献程度人,越靠一h’)白构职位对于组织11标的实现贡献程度越小，故相对越不重要。(2)是构建内部相对公平的职位工资的依据.(3）为构建职工的晋升体系提供依据通过职位评估形成职位等级序列和明确某个职位在其职位序列中的具体位臵,从而可以让任职者清楚地看到自己职位晋升的通道或路线。同时也便于管者构建员工的职业晋升体系.这有利于公司对员工的激励和员工队伍的稳定。26，4）为企业的薪酬定位提供帮助在构建公司的薪酬体系时，需要在薪酬调查的基础上进行薪酬定位。如了：!］-就各企业间同等职位的价值进行比较,保证薪酬调查的准确性，以便能够对公司的薪酬进行准确的市场定位。这就要求公司在进行职位评估时采用国际当下通用的职位评估方法和标准。所以2l｝JLI职位评估为企业的薪酬的市场定位提供了一定的帮助。岗位评估体系是一个理解并衡量不同岗位对企业价值贡献差异的客观工具.它不仅关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系，而且为管理者提供一个具有可操作性的管理工具。使管理吝更有效的管理企业运营，分析、判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构,招聘并保持所需的雇员，同时它还是设立员工职业生涯的能力发展途径.它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估.每个方面分成不同的等级并对应相应的点值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。跨部门岗位价值的平衡性在企业中经常存在的现象是，同一部门内部的岗位差异容易确认,而不同部门之间、不同公司之间、不同区域之间的岗位价值难以横向衡量，在设计薪酬体系的时候往往矛盾就产生于此。岗位评估是用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”,同时降低7职位比较中的主观性,并具此明确分出职位的级别，在应用岗位评估进行评价以后，原来存在的难于横向比较的问题就会有了一个客观的答案。藉资级别的建立基础企业通道岗位评估，建立了清晰的岗位职级图以后,这时再设计薪资级别，就可以根据职级图明确区分出不同岗位之间的岗位差异，同时根据公司的薪酬政策设计级差，薪酬结构中的岗位薪资部分也就得以明确.基本工资交付政策的依据因各企业的规模、发展阶段、所在行业、赢利水平等等因素不同，因此产生了不同的薪酬策略。岗位评估最直接的目的就是确定组织中各岗位的薪酬水平。原有的薪酬体系没有从岗位的工作性质来客观、科学地分析岗位价值，不利于人员的激励。员工关注的薪酬问题主要是方案的合理性和过程的公平性。岗位评估运用得当，就会成为企业确定基本薪资的客观的、科学的、公平的依据。提供与外部岗位薪酬相比较的依据随着信息传递的方式在不断地变化,信息的交流也变得更加快捷。员工在做内部薪资比较的同时，还会关注他的朋友同学等人的收入水平。企业在设计薪资结构的时候除了要考虑内部公平性，同时还要考虑本企业的薪资水平在市场中相应岗位之间的竞争能力。只有这样才能实现对人才的合理运用，对成本的有效控制。由于岗位评估工具本身被各企业广泛的使用因此只要企业间使用的是同一种岗位评估工具，那么不同企业之间的同一职级亦可以进行相对比较.长期性作用由于岗位评估评价的是岗位的相对价值，所以企业每次在调整薪酬的时候，只需根据企业及岗位的内容变化状况进行相应评价并做调整,可以起到长期相对适用的结果。这样既节省了管理层人员大量的时间和精力，减少了人为因素,又降低了企业管理风险,提升了企业的管理水平,有利于企业对员工的长期激励。职位评价是根据若干补偿因素(通常包括受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作难度、工作条件等)来对企业中若干标杆职位的价值进行评估,然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照，从而建立起一个涵盖组织中所有27岗位的等级序列，并在此基础上确立薪酬的内部公平.职位评估的流程控制，对员工及评价者进行系统培训,减少人为因素产生的评价误差.职位工资的主要定薪方法是进行岗位评估(量化评估)，采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平，公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此,联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了CRG公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，CRG岗位评估方法是一个量化的评估方法,它从3个方面、7个要素、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小,最后用总分数幅度,制定出职位级别。3个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，7个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧，任职资格、解决问题难度和环境岗位比较多,如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法。条件。事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有l0个人,只要定出3个不同层次的职位，其他的人与这3个职位相比较后安插.典型岗位设臵有三个原则:够用(过密就不8S起到框定的作用)、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致)、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出l00多个典型岗位进行评估，全是由—个领导，J魁跟各事业部进行评估,这就保证了公平性。岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低,没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用7个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在鹏些方面行政经理比研发人员高,高多少，卿些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平.无论采取哪种评估方法,岗位评估并不能做到完全精确和客观,它最终要依赖于评估委员会对不同岗位相对重要性的判断.评估委员会的工作方法、执行能力和工作效率直接影响评估方案的实施效果.因此在执行评估方案时,组建一个高效的评估委员会至关重要。委员会的成员组成人数要根据企业的规模和任务量而定，其成员应熟悉评估技术和所评估岗位,一般可由组织内部人力资源部门安排各级管理人员及各部门员工代表，和外部聘用专业咨询顾问或专家共同组成。委员会主要履行掌握设计方向、评估岗位、技术支持、申诉受理等多方面职能.岗位管理与薪酬制度设计。无论站在组织还是员工的角度看,薪酬制度最大的意义在于其激励功能。具有激励功能的先决条件是激励行为要公正、公平和合理。当一项薪酬制度设计缺乏公正、公平和合理时，其激励功能也就失之不存了.在影响薪酬制度设计的因素中，岗位虽不是惟一的因素，但却是根本的决定性因28素。职位评价是体系构建过程中的核心过程，它确认了各个职位的相对价值和重要性.岗位评估是企业对各职位价值、贡献大小进行评价的一种方法，其主要目的是解决不同岗位之间相对价值的比较问题，为薪酬设计打下客观、公平的基础,使各岗位之间的报酬更具有公平性.岗位评估最早出现于20世纪初.由于我国长期实行封闭的计划经济，人才的管理主要通过行政级别和技术职称两条主线，人才所受待遇与岗位价值之间没