中国海洋石油公司战略采购管理模式

成立于2008年6月20日，是一家为石油勘探开发生产、石油化工和炼油、天然气发电、LNG等能源工业提供技术服务和化工衍生品生产的大型产业集团。辖油田建设工程公司、采油技术服务公司、人力资源服务公司、中海油天津化工研究公司为了实现公司战略而建立了适应公司战略的组织机构，并根据公司战略及管理要求制定了采购管理模式。一方面，采购部门是公司采购职能和供应管理整体组织机构及采购管理的模式；在另一个方面采购部门作为公司的重要的职能部门一之，其结构构成也在很大程度上影响着采购部门如何履行其责任。中海油能源发展股份有限公司采用的是两级采、采油技术服务等13个单位，组织机构见图3-1。公司、人力资源服务公司、采油技术服务公司库中选取。如果一/二级供应商库中不满足需求，可按照供应商准入程序，推荐新供应商并获批准入库后，方可选用。并应对供应商进行有针对性的资格预审和投标意向调查，特别应关注其当期的履约能力。由图3-5可以看出，海油发展公司的采购流程为需求单位提出采购需求计划，采购部负责实施，其他职能部门进行职能把关，公司领导批准。各部门在采3.3海油发展公司现行的采购管理体制中存在的问题针对海油发展公司现行的采购模式以及采购现状，上一节做了较为详细的介绍，可以分析得出其在采购集中管理度、采购管理的战略性地位、相关的采购策略、供应商的管理以及管理人员等方面都存在不足。分析海油发展公司现行的采购管理体制中存在的不足，不但为制定新的战略采购模式奠定基础，并且为该模式的实施运行提供参考。3.2.1采购管理集中度不够从上节的介绍可知，现行海油发展公司的采购组织模式属于偏“分散型”的“混合型”采购组织机构，并且二级单位的单项采购权限高达1000万元。这就使得采购的分散化难以实现集中采购与专业化采购；上级单位对大部分采购过程的控制力度较小，职业发展通道规划，无法激发员队伍；无法获得集中采购下可以得到的采购条件，具有相对较时，从表3-8也可看出相同品类的物资/服务采购次数太多，而每次采购金额较小，这就是因为采购管理集中度不够所造成的。如果海油发展公司能提高采购管理的集中度，将会具有很多优势。具有较高的采购风；险各二级单位的采购工的积极性与创造性，不高的采购成本。同部门没有良好的员工利于培养的专业化人才3.2.2采购管理没提升到公司发展战略地位许多国内企业的经营管理者认为，公司最重要的是实现低成本扩张和寻求更大的发展空间，着重发展如市场、销售、研发等重要的工作部门，而采购只是单纯地将零售价格降到最低，是后勤部门的小事，是公司的一个部门的其中一项职能而已，对公司的整体发展影响不大。在这里，海油发展公司也没有站战略性高度来考虑采购管理，目前执行采购流程的设计也仅仅是基于日常采购，并偏重于从避免审计风险的角度来设计采购流程。新产业的布局和发开应当跟战略供应商保持密切的合作，准当成采购管理中的一部分。3.2.3供应商多且过于分散，未建立长期的战略供应链运行的基础是供应商的评估。在目前供应商绩效对制造业影响日益扩大的情况下，供应商在产品设计、质量、库存、采购、交货等方面都会直接影响到制造企业的发展。随着全球性竞争的加剧以及市场环境对产品需求日益旺盛的背景下，单纯的买卖物资关系已经不能适应经济发展的要求有的业务进行重组中务必包含有供应商的评价选择，以实现企业高质量低成本的柔性化生产和对客户的需求的快速反应。海油发展公司量的精力与时间放在询价、比价、议价上，没有跟供应商培养及建立双赢的战略合作伙伴关而海油发展公司并没有把采购策略以及合作伙伴选择的评价标合作伙伴关系。对现在其采购流程的设计中将大系，供应商多且也过于分散。这一结果从表3-8和表3-9中可以重复反映出来，仅仅是钢材类的供应商就高达268家之多。同样，海油发展公司也缺乏长期的合作意识，认为采购就是一次性商业交易活动，还未从单方面地压低采购价向建立双赢合作机制转变。这也就是目前采购、供应商都过于分散的根本原因。在市场经济环境下，企业过于注重短期效益，只求单赢，与供应商合作上管理粗放制度不健全，长此以往，寻找合作供应商的路越来越窄，最终影响到企业自身的长期发展。当然，这也是业的背景造成的。海油发展公司所使用的资金来源全部为国有资金，这就意味着受国家《招标投标法》、《招标投标法实施条例》等相关法律的约束，这也给海油发展公司与供应商建立长期战略合作伙伴带来了难度。这海油发展公司国有企海油发展公司的采购要是国有企业所面临的共有困境。3.2.4缺乏有效的采购绩效评估通过建立科学、合理的评估指标体系和信息平台，充分合理地利用各种信息，对采购进行跟踪、评估、分析、诊断，最大程度实现企业利益的条件下做出科学决策，从而实现经济有效性目标。海油发展公司不知从如何选择能长久合作的供应商、如何议价、如何事前控制等方面建立科学的采购从而促进公司的长远发展，而认为采购只是一次性的交易活动，采购信息利用仅仅限于一些简单基本的统计远远不够的，必须找到一个适合有效的途经来对采购的绩效做出正确的评估，并分析诊断得出利于企业发展的长久之策。3.2.5采购流程不够完善海油发展公司各二级单位采购上的调节，使得整个采购工作的协调性较差。同时，由于采购致从采购需求的立项到采购合同的签订总体采购时间实施过长。这样的结果就会使得很多事务性工作耽误了采购部门员工的时间，有关部门和采购部门的采购动没有体现出及时性，就会跟需求部门之间形成冲突，采购部门的工作职能就不能很好地体现出该有的效而且采购部门采购工作不具备主动性，因为采购门并不能渗透到新产品的研发工作。海油发展公司在采购流程管理制度上还存在漏洞，好似制定年度采购预算方案、挑选供应商程序、编制采购政策程序等关键流程都是没有落实清楚的，正因为这些不足，造成了采购活动执行起来不够规范严谨。可以通过分析制定年度采购预算方案看出，采购计划并制定相应工作，这些是职能没得到统一，总部采购部门没能进行正贴流程设计过长，导活用。部性的采购的经预算年初时也没有递交，这在二级单位里是很普遍的现象，这都是因为这些单位的预算管理机制不健全所致，没有明确的计划指导，就使得采购部门没有用发展的眼光来进行采购，不能储备更多的供应商，一旦出现大批量的采购活动就措手不及，普通采购就演变为临时采购，铺张浪费严重。没有整体性的计划指明工作方向，采购部门和其他部门的沟通交流存在断层，很多时候采购是以应急方式来完成，只顾买到东西，并不注重市场调查等细节工作，采购部门为此瞎忙活，又不得到管理者的理解。通过分析挑选供应商看出，没有一个完善的体系，市场分析办法没有根据市场实际情况和已有数据进行对接，就不能很好地去评估供应商的价值，就不能储备更多优质的潜在供应商。太强，供应商资格认定不失客观。没能跟重要的供应商保持良好的合作关系，供应商管理体系没有建立起来。在供应商评估上，没有对供应商进行全面的评估价仍处于做表面文章的初级阶段，同时也没有形成一种对供挑选供应商的标准和依据主观性体系，目前的供应商评应商具有刺激性的竞争体制，没有照顾到适当地给供应商返利需求，后期长远的良性循环合作难免受到影响。3.2.6未建立采购队伍的职业通由于海油发展公司对目前采购的定位为日常管理职能，因此目前未建立采购队伍的职业通道，也没有对采购从业人员的各项素质和能力提出要求。这就导致队伍中人员素质良莠不齐，并且队伍不稳定，流动性太大、表3-5是对海油发展采购人员人力资源分析结果。道目前海油发展公司采购晋升空间有限。

第四章中海油能源发展股份有限公司战略采购管理模式构建4.1构建原则无规矩不成方圆。同样的道理，公司采购模式的制定需要一些强有力的原则作为支撑，否则，这个采购模式就只是一个空的框架，评价与衡量的标准也就无章可循，失去了意义。通过对中海油能源发展股份有限公司的采购管理制度的分析，考虑其行业特殊性，得出构建公司采购模式，必须遵循下列五个原则：4.1.1整体性原则企业是由其各个子系统、内部系统和环境系统组成的一个开放的有机整体，企业内部各个要素、部分组成是相互联系的，整个企业与外部环境也处于相互联系之中，他们相互依赖、相互制约、相互影响、相互作用。认识部分发展的普遍联系及系统性，能帮助我们正确地观察、分析和解决实际问题采购是采购部门工作中的一个环节，采购部门是整个企业系统中不可或缺的一部分，因此，制定公司采购模式应统揽全局，梳理运作流程，站在一个整体性高度和把握各个要素、。上来进行。4.1.2质量原则质量是企业的生命，是企业获得更加强大竞争力的前提，是企业寻求壮大获得长远发展的法宝。同时，质量对企业采购有着极大的影响。公司采购部门在进行采购活动时严把质量关，不能一味的追求低价格而以假乱真、以次充好，造成不必要的浪费，使得企业信誉受损，影响整个企业的运作及发展。所以，质量原则是每个企业战略采购模式必须遵循的原则，海油发展公司也不例外。4.1.3效益原则每一个企业都在追求利益最大化但是企业经营者所追逐的最终目标，而且企业进行的所有的经济活动都将以实现利益为目的，公司战略采购模式的构建也不例外，必须遵循这一条原则，与此同时，注重其实际应用4.1.4前瞻性原则前瞻性就是指在设计。“凡事预则立，不预则废”。企业面对竞争日趋激烈的市场环境的挑战，思想落伍，目光短视，会失去很多机会。企业经营战略规划期一般都是五年。在。实现企业利益最大化，在现代企业中，不是全体员工所追逐的最终目标。所以，。企业战略采购模式时一定要把预期搞好，把预期的未来弄清楚制定该规划时，要放在整个五年级更长的历史跨度中去考虑，才能做出较科学的决策，要求我们的思维和目光要有前瞻性和预见性，走一步看一步是不行的。所以，前瞻性原则是海油发展公司制定战略采购模式时必须遵循的原则。4.1.5低成本原则低成本原则即经济性原则，是指一项经济活动能以最少成本消耗，取得最大经济成果的能力，是达成战略采购的基本目标之一。海油发展公司战略采购模式应遵循的最后、最根本的原则就是低成本原则。采购活动本身就是企业与供应商之间买卖关系的体现，企业以降低成本为目标，通过比价、议价，降成本降到最低，以此同时，供对应链中各种关系及矛盾进现双赢，从而促进企业的可持续发展。4.2基本构架海油发展公司形成一种双向、动态、立体的采购模式是根据三方面得出的，一是分析国内相关能源集团目前的情况，二是吸取其他国家领先源集团的成功经验，三是根据海油发展公司自身的物性。彼此之间以个体的形式互相约束就是双向；采购行为进行呈现出种具有协调作用的动态性过程就是动态；通过把逻辑思维把供应商、非采购主体和采购主体三者串连立体。行分析，综合考虑，找到规律，实的共同作用而能成一个整体就是4.2.1构建战略采购模式“立体、动态、双向”的基础战略采购模式想要真正得以执行海对油发展公司来说是一个艰巨的任务。必备因素和其他各层面的活动和工作也是必不可少的。战略采购模式“双向、动态、立体”想要成功建立起来，海油发展公司就一定要具备那些基础的条件。现在就战略采购模式的先决条件和相关要求进一步深入分析(1)确立采购体系在企业里的关键位置平衡性就是目前海油发展公司使用的采购模式所呈现出来的特点。即由需求部门提出采购需求，职能部门审核后交采购部门实施。公司没有部门对采购工作进行战略上的指导。因此，海油发展公司实施新型战略采购模式的基础和先决条件就是确立采购体系在企业里的主心骨地位。战略采购活动要想进一步向战略地位升华，就一定要确立采购体系在企业里的主心骨地位。此时的采购活动已经上对构建。升到战略性的程度，就不能单纯地认为采购活动只是一种简单的职能工作而已。(2)增强最低总采购成本意识战略采购遵循的最基础的依据就是最低总采购成本。大伙要不断地扩宽视野，要以多重视角来看待事务，除旧革新，采购管理模式的构建就要用新的思想、新的方法来支持业一隅，不要做“井底之蛙”，只有站在整体上才会发现采购工作略意义的事情，而不仅仅是一项职能活动。通过整体性地看问题，就能够把企业外在和内在两方面的优点处理得更为均衡。企业总采购成本想要下调，就要把供应链的成本全部下调，赢得所需物品不能仅仅是通过把采购价格控制到最低来实现。所以海油发展公司想要构建双向、动态、立体的采购模式，就要进一步增强最低总采购成本意识在企业内部的作用，这是排在第二的重要先决条件。战略采购模式遵循的最根本的原则就是供应链全体性地参与到采购工作的第一个阶段，才会有发展。采购工作要以全局的眼光来观察，不能只局限在企是非常具有战不再只是追求最低的销售价格。(3)确立各种互动关系的共同均衡发展战略采购链不可或缺的几个内容简单地说有三个，一是供应商，二是非采购主体，三是采购主体。战略采购链的三个内容彼此之间互相作用互相约束形成平

衡状态就是构建战略采购模式的第三个先决条件。只有对这三个内容进行分析，掌握它们的作用和联系，有利于更好地进行互动，保障采购工作中三方面都充分发挥效用。否则只会给战略采购工作带来不利的影响。4.2.2构建战略采购模式“立体、动态、双向”的核心内容(l)战略采购最根本的核心内容是总采购成本最低采购成本最低不仅仅是采购的进货价格最低。总采购成本不仅包括购买价款，还应包括相关税费、运输费、装卸费、保险费以及后续的调试、维护甚至新产品的更新换代等等。所以，采购决策要有高度有远见，不仅要站在个一高度综各个因素，还要对它长期潜在的成本进行分析评估。如物资或设备的配套物资和零配件的获取到运作等环节的成本。要将总采购成本的控制置于最高点，这同时主体以及采购主体的最基本的考核指标。(2)战略采购第二大核心内容是建立在事实和数据的基础上的动态协商战略采购过程不是一味比价和压价的谈判过程，而是通过市场调研和结合自身发展需求的双赢沟通，是协商过程。战略采购首先要做好三个准备事项，是一对总采购二是对供应商进行评估，三是对市场进行调研。通过分析、评估和调研得到事实和数据作为协商的参考，在此基础上并作自我分析和价，使其在协商的过程中掌握主动权。收集到有力的事实和数据之后就主体和供应商之间、采购主体和供应商之间进行动态不间断的协商与沟通。充分利用信息和相关数据，确保采购活动的顺利进行。(3)战略采购第三大核心内容是建立双赢的战略合作伙伴关系很多的企业采购只喜欢单赢，双赢的理念很少用于采购中。传统的采购理念多是在采购过程中一味的压低价格从而实现自己的利益最大化而忽视对方的利益。这种理念不利于长期合作关系的维持。然而战略采购模式的构建，第三大核合考虑影响总采购成本的采购所以，在构建战略采购模式中，也是对供应商、非采购成本进行分析，评要在采购非采购主体之间、非采购主体和心内容就是建立双赢的合作伙伴，双赢是必不可少的其中个一因素。企业可以通过建立供应商评估机制与激励机制、同供应商实现信息共享等途径，与供应商之间建立一种双赢的长期合作关系。依附的，没有那个企业可以单独存在。只有同发展。而战略采购模式的整条供应链中，只有企业与供应商的坚持友好的才会使得整个供应链高效良好的(4)互相制衡是合作的基础企业采购活动就是个一询价、比价、议价、定价、交货的过程，其实就是对供应商相互比较、相互选择过程。企业在与供应商合作时，不能一味的比价、议试图将采购成本压到最低来满足自己的利益所需，而是双方应以相互之间的共同发展作为合作的基础，跟供应商维持长期的合作关系，形成战略的合作伙伴。企业在关注自己所在行业发展的同时，还应当对于其合作的供应商的所处行业以及其战略运作模式和竞争优势，还有长期的经营状况等进行分析和了解，还要关注供应链上其他相关行业的发展情况及前景，有助于企业发现自身发展机会，强自己的市场竞争力，即在与供应商的双赢合作中找到平衡。“互相制衡是合作的基础”是战略采购模式中的个一重要意义。所以，相互制约和相互促进构合作双方之间的关系式。4.3运行机制在战略采购实施的过程中，在现在的市场经济条件合作，互相促进，实现双赢，共合作，下，企业的发展是相互双方运行。双方价，增双方成战略采购的运行机制起着非常重要导作用，指引其朝正确的

方向发展。它主要包括三个方面：一是核心运行机制，二是目标考量机制，三是协调互动机制。在战略采购体系中，核心运行机制强调地位，目标考量机制体现目标，协调互助机制强调三者之间的关系。三者的关系是相互依存，相互制约而又相互促进的。第四章中海油能源发展股份有限公司战略采购管理模式构建4.3.1核心运行机制核心运行机制强调作为采购主体的企业在采购模式中处于核心地位。即在一次采购活动中，以采购主体为核心，由企业非采购主体和供应商作为支撑，有相关协作商主动参与，一起合作完成相关的采购活动。海油发展公司战略采购模式把核心运行机制放到了最重要的位置，确立了采购主体在战略采购模式中的核心地位。4.3.2目标考量机制在企业战略采购模式中的目标考量机制即是总采购成本最低，是对企业采购主体、非采购主体、供应商进行考量的唯一条件和原则。总采购成本不仅仅是物资的购买价格，还应包括相关税费、运输费、装卸费、保险费以及后续的调试、维护等等。采购的决策还会影响到长期产品的更新换代。所以，在进行采购活动的时候，必须综合考虑整个采购流程里面涉及到总采购成本的各个因素，还要其放在一个长远的时间来进行评估。总采购成本最低在选择供应商方面也是最为只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有可能得到详细的成资料，进而降低采购成本。在海油发展公司实施的战略采购模式中，将总列为最根本的目标。4.3.3协调互动机制在企业的战略采购模式中，采购主体决定采购的事项，而企业非采购主体主要负责与采购主体之间的协调活动，执行采购活动，而供应商就直接与非采购主体交涉进行采购相关的活动，三者之间是一种相互协调的互动关系，在比较成熟讲重要的，本机构采购成本最低采购活动中处于相对平衡。第五章中海油能源发展股份有限公司战略采购管理模式实施5.1强化战略自改革开放之后，全球化的市经济急速转变成市场经济，技术与信息的结构也加快变革，科学技术进一步发展和突破，新产品在市场经济体制的竞争中愈演愈烈。但是由于供需比例多变性、生产技术含量高等原因，进一步减短产品的循环使用期限，提高产品质量、减少交货时间、优化服务、控制成本等经营重压就成为全部企业所要面对的问题。在市场经济的要求下，快速及时准确地对市场变化进行洞察并做出决策，不断根据社会对个性化产品的需求来生产新产品，据此性采购的管理位置来提高市场占有率，获取更大利益。环保这一话题是时下国际社会普遍关心的内容，因此许多关于环保的法律法规不断形成，进一发展中国家中得到快速演变，也使得资源匮乏现象日益凸显。这种情况对企业的生存发展是非常不利的，随着社会的发展情况会在很长的一段时间内加剧恶化。情况如此险峻，企业想要突出重围，得到市场竞争的优势地位，获取更多的利益，以自身的环境和企业特性为出发点，进一步提高企业的战略性竞争能力成为关性步骤。采购是一种活动，它是企业通过取得服务、设备、物资从而开展经营行这有利于获取其他资源，提高企业市场竞争力，巩固市场地位，保障企业企步加深国际化经营和全球制造的程度，促使工业化发展进程在键为，

出战略采购的地位就成为了拟定、执行战略采购的先决条件。就不能把采购简单地看作是企业生产和发展的一种职能，要以发展的眼光把采购当作企业决策性发展的重要组成部分，整个企业都要对采购的关键性进行了解。5.2突出集团采购部门的重要地位采购管理部门要作为单独专门的重要机构而存在，这是最紧急的事情，这也是根据海油发展公司自身独特的采购系统而作出的决策。现在海油发展公司的采购系统是只作了一般性的采购事情，工作。据此看来，缺乏专门的采购公司的采购系统弊端。所以，要对采各种采购行为开展长期、战略、整体的筹划，使得海油公司的二级单位进行采购活动时统一规范化管理，杜绝分开管理自行圈地的也就是先由需求单位提交采购需求单，然后由各二级单位来进行采购管理部门进行战略性管理整个企业的采购行为，这就是购部门进行强化管理，对情况发生。5.3建立基于物资特征的类别管理策略按照采购支出维度与市场供应维度构成的策略矩阵，可将采购的物资形成四个类别，见图5-1。基于四类物资的不同特征，中海油能源发展股份有限公司应该制定不同的管理策略。a、战略典型的代表有压缩机等大型通用设备、大型石油钻采设备等。该类物资的采购应该由集团公司采购部负责组织采购工作。该类型物资的采购该为变被动的合同交易管理为主动的战略合作关系管理，与战略合作供应商建立稳定的、互惠的、长期的合作关系。b、瓶颈类物资：该类物资采购场的可获得性较差。该类型物资典型的代表有关键设备的零部件、关键的小型精密设备等。该类物资的采购应该由各分公司采购特点负责组织采购工作。该类型物资的采购该为变被动的合同交易管理为主动的长期协议合作关系管理，长期协议设置合理的周期，寻找可替代品。尽可能的将物资标准化，类物资：该类物资采购支出金额大、对生产的影响也大。该类物资策略应支出金额小、但对生产的影响也大，并且市部根据自身的策略应增加外部市场的可获得性。建立安全库存。约成本的关键品类，应该由集团公司采购部汇总采购量，统一组织采购工作。该商分类分级，保证竞争充分，获取最低价格，关注交易质量。得。该类型物资典型的该类型物资由各分公司自行采购和准时采购。另外，对于投资基建类采购还实行基建-生产一体化的战略采购管理策略。以，战略采购管理对供应方的管理具有很深远的影响作用。5.4.1供应商关系采取长期合作性管理企业重要领导的关注与认可，这是供应商要保持长期合作关系的先决条件。只有当企业最高决策单位意识到企业管理里很关键的能够对采购部门做好供应商合作关系进行大力扶持的时候，后期的工作才能更好地进行。当供应商合作关系真正要执行的时候，采购部门要和其他相关部门要以一步就是供应商管理，并且供应市场的调剂作为前提条件，对需要采购的货物进行分类，在这之后再根据顾客的需求来进行定位，在此之前，已经对不同的供应商根据合作供应商的要求进行分类，进而敲定供应商的合作对象。随后要依循供应商合作关系的不同需求进一步落实具体的考核指标和任务，设计出对完成任务有可行性的方案。制定出可行性方案后还要取得企业各部门和决策机构的一致认同，而且供应商给予完全认同，双方代表签字后才能得以真正实施。方案的组织、跟进、进度可以采取供应商访问和会议等形式来实现，具体考核的方面有成本控制、交付货品、技术研发、质量把控、出产新品等，每隔一段时间就要进行检查和整改实施情况。企业还要对供应商的各种表现进行考查，可以采用建立评审体系、月度考评等形式，对供应商提出改进建议并反馈信息。一年对供应商合作关系的全部行执方案要进行一次大的审查，而且要把供应商合作伙伴的合作性列入企业的未来发展计划里，这是很重要的一项内容。顾客是促进供应商成比供应商的进行如即时供应等活动时才更有影响力。但也存在不一样的现象，如化工、钢铁行业等大型供应商，他们顾客的生产规模、管理程度比不上供应商，就使得企业以顾客的身份进一步提升自己的产品市场占有率和整体水平，通过提升自身以保持跟大供应商赢的合作局面。本身的能力和管理水平要不断提升，供应商的能力和管理水平也要相应地提升，这些都不是短时间就可以达到的，想要建立起供应商合作关系就需要很有耐心地一同作用才可以达到这种程度。而且建立供应商合作关系只是工作的头，供应商管理过程中的良性发展、促进、维护才是合作关系发展的重头戏，这为合作关系的动力，换个说法就是，在管理领域，进行供应商合作关系的企业要管理更优良，也正是这个原因，所以说服供应商一同这形成双企业开也要求要把供应商的配套体系和整体结构进一步优化升级。优质的供应商管理是非常重要的。供应商合作关系管理程度化、规范化对海油发展公司来说是很有必要的，要用企业体系文件的形式把供应商的选择、分析、改进项目的监测和行执、划和任务合作关系的人员责任、供应商的关系评估等确定下来，这也是供应商管理中不可或缺的重要内容。严格规范化的奖惩、考核机制企业要并实施。而且企业自身的内部管理部门也要有相就的考核机制来约束相关人员的行为规范，确保企业在供应商管理上成效更明显。5.4.2供应商选择和评价指标评根据双方不同的也会有所差异化。供应商的衡量就是最基本的一质量、交货、生产表现三者结合在一起才是更理性的一法。当然，更为科学的考核系统就会进一步深化，可以延伸到供应商的服务、支持、参与产品研即不仅仅局限于考评交付实阶段，而是把整个产品的研发过程都纳入其中。制订的计、供应商进一步制定企业对供应商的考特性各有不同的要求，所以考核的指标质量、交货的种方法，供应商的种考核方发的表现等方面，现的供应商的质量、价格、供应、配合和支持这四个内容的表现情况，就是供应商考核指标的内容。(l)供应商的评指标里最基础的一项就是质量指标，质量指标包含有来料免检率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料批次合格率等，具体来料免检率=(来料免检的种类数/该供应商供应的产品总种类数)*100%；质量指标:供应商考如下所示：来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数/抽检样品总数)*100%；来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100%；来料批次合格率=(合格来料批次/来料总批次)*100%；不仅这些，在供应商递交货物时一些企业还要求附上如产品性能测试报告、成品质量检验报告、质量过程检验记录等相关的质量文件，而且对这些资料的完

整度、准确度进行考评。一些企业还把供应商如何开展质量把控、质量体系、质量信息等内容也作为考核的内容，例如得到1S09000认证的合格，没有得到认证的就是不合格。(2)供应商的供应指标供应商的物流管理程度、交货表现等考核指标就是供应指标，供应指标里的订单变化接受率、准时交货率、交货周期这三个指标是最关键的。交货周期是以天来计，时间跨度是按订单发出当天一直至收到货物当天；准时交货率就是准时交付货物的实际数量除以订单确认的交货总数量，用百分比的形式表现；订单变化接受率是双方在交货周期内，供应商能够接受订单减少或者增加的一种比率情况，这也反应出供应商应对订单变化的一种灵活表现。订单变化接受率就是订单减少或增加的交货数量除以订单原定的交货数量，用百分比的形式表现。订单减少和订单增加的接受率供应商会有不同的接受表现，订单减少的接受率受库存大小、供应反应以及由于减少订单导致企业损失的压力等原因的影响，订单增加的接受率受供应商的生产计划、产能的弹性、库存情况、反映程度等原因的影响。而且，一些企业还要把供应商选取的物流体系、物流管理水平、供应产品的最小库存量、是否能够即时供应等内容列入考评范围(3)供应商的经济指标格的关系就是供应商的经济。采购成本与价指标。供应商的经济指标相对供应指标和质量指标就更加稳定，一般企业进行经济指标考核都是一个季度进行一次，这跟供应和质量考核指标一月一次是大不相同的，而且经济指标具有定性，不能用具体的数据来进行比较。但可以通过一些考核内容来分析：①比较价格水平是否合理，一般是依据供应商的实际利润率和成本结构，也可以由本企业对市场价格行情的调查比对来进行界定。②通过对原材料费、包装费、运输费、加工费、利润、税金、交货、付款等内容进行分析，判断报价的具体性、透明性、及时性、客观性等。③能否积极主动和本企业进行计划修改、节约成本调节活动、改进实施环节、定期配合本企业进行价格评价等，考评供应商的表现。④能否把降低成本而获得的额外利益成果跟企业一同分享。⑤对本企业要求的付款内容是否主动配合，能否快速、有效、符合税务条件地开具付款发票。(4)供应商配合、支持、服务指标供应商的配合、支持、服务考核也是一个季度一次，这跟经济指标的定性考核周期是相同的。反应和沟通、合作态度、开发项目、参与本企业改进、售后服务等都是相关指标的考核内容。①合作态度主要关人员是否对本企业提出的要求关注，计划、市场、生产量等供应商各部门对本企业的要求是否正确理解，而且能够达到本企业的期望。②供应商派出合适的人员对接本企业，进行良好的沟通，电话、传真、电子是观察供应商是否把本企业作为重点客户来看待，决策的高层领导及相、工程、质邮件、文件书写软件等沟通的方法跟本企业的接洽度是否得当。③供应商能否快速地应对如订单、交货、质量投诉等，回复情况是否适当，能否及时处理挑选、退货等情况。、质量、供应等事项进行调整时供应商是否积极主动参与④本企业对成本其

⑥其他支持包括本企业要求新品的报送和报价是否如期上报，本企业要求访保存完好等，是否保证在跟其他企业开展合作事宜时不损害到本企业的利益等。照这些企业对供应商的指标再结合本企业特性，制定出合适的考核指标，有利于进一步监督考核供应商。5.5采购信息新流的管理模式采购活动的质量很大程度上受采购信息利用程度的影响。所以，现阶段海油信息管理情况并不乐观，有进一步改进的必要。5.5.1企业采购部门获取的内部流企业采购系统得到的信息和流不同职能部门的活动都是很重要的，这包括:财务控制和预算。销售预测部门、预算部门、计划部门三个部门一起提供的运用后就会产生良好的信息，流有了这些信息流后，公司财务控制职能的限制性条件就要更多地关注。因为这些限制性条件会影响采购部门所需的运营经费，采购部门想要进行其他库存采购也会受到约束。供应商的自制决策成本分析、外购、支付贷款、预算和实际开支的比较等都是会计部门能够提供的信息量。5.5.2企业采购部门获取的外部信息流企业和外界连结，高效率的采购运作部门是一个很好的连接桥梁，所以采购部门也是一个获得外界信息流的地方。企业经营的核心之一就是采购部门流入的外界信息流。外界流入企业采购部门的信息流的管理模式，海油发展公司可以作供应、库存政策都是有巨大的影响作用。(3)供应源。关于顾客或潜在顾客的信息可以通过形形色色的广告媒体、特别营销推广、贸易展、供应商的销售员、供应商财务报告等形式获取。(4)新产品的信息。采购部门承受巨大的压力很大程度上是因为新产品的研产品信息进行收集、整理，这就是对采购部门的工作要求。所以，这些方面就是要求应该注意的内容，这样才能更好地使企业采购部门加强与外界进行信息交流，进而制定出适合本企业的度，更好地把这些工作具体实施。5.5.3采购部门传递到企业各部门的信息采购部门和企业内部的其他职能部门之间的信息是息息部门和企业内部其他部门之间的信息沟通是否顺畅具有重大作用。采购部门传递到企业各部门的信息流主要有：发。对外部海油发展公司对采购部门制流相关的。所以，采购成效。(3)市场销售部门。由于不同的供应商进行产品的推广和销售都是通过采购部门来进行，所以采购部门通常都会有一些新颖的销售活动信息传递给销售部门，这对销售部门来说是非常有用的。(4)生产部门。采购部门掌握的关于物资可使用性、生产设备供应商、替代品、交货时间等信息，这对生产部门(5)财务和会顺利进行生产是十分重要的。计部门。会计和财务部门进行财务预算、了解现金需求量的前提条件就是采购部门反馈的信息。(6)仓储部门。采购部门掌握有物资的可用性、生产设备供应商、替代品、交货时间、价格走向等信息，这些信息都是库存政策的形成依据，仓储部门对采购部门的信息依赖程度也是很高的。所以，企业采购部门和其他职能部门之间的信息交流是很重要的，海油发展公司也要特别抓好这些方面的工作，这样才能保障企业内部信息顺畅更迭。进面制定合理的制度来保障企业内部各部门工作的顺利进行。5.6建立采购队伍的职业通企业的人力资源管理具有巨大的影响作用，业决策的核心资源，是存的基石。而只有建立采购队伍的职业通流的道它是企业发展的关键因素，是企企业生道，才能很好的进行人力资源管理。下文对海油发展的采购队伍职业通道构建进行阐述。5.6.1从业人员基本要求职业道德要求a）严格遵守国家法律、法规和政策，遵守公司的规章制度，执行国家和行业的标准、规范，维护国家、社会公共利益和公司的合法权益。b）坚持诚信、公正、敬业、进取的原则，恪守职业道德，诚信履约，尽心尽责地履行自己的本职工作和承诺的义务。c）承担保密义务，不得泄露采购工作中涉及的技术、商务信息、数据，维护公司、投标人、其他当事人的正当权益。d）自觉接受国家行政管理部门的监督管理，接受公司相关管理部门的指导、管理；廉洁自律，不得索取、收受利益相关方的礼金和财物，不得利用工作之便谋取不正当的利益。e）勤奋工作，独立、客观、公正，不得有欺诈、伪造、作假等采取不正当的手段损害、侵犯公司及供应商权益。业务素质要求a）法律、制度的掌握法律、政策的理解和运用能力布的有关法律、法规、规章制度，以及经济；熟知中国海洋石油总公司、中海油能源发展股份，并能熟练运用到实际工作中。b）组织管理和协调能力采购工作涉及的多个主体力；具备在遵守程序和规定的基础上，及时与供应商、评标人员等各、交流，有效防止和妥善解决采购活动及合同履行中争议纠纷的能力c）知识水平和专业素质具备除法律外的经济、财会、技术、工程、计算机适合采购业务的发展新趋势经济知识。国家宏观经济政策、经济学原理、国际惯例、国际经济贸易规则范畴。。一般财务预算、财务会计报表等财务文件采购人员都应该能得懂。工程技术知识。一名的专业知识。进行服务采购，采购部门工作人员就式、内容等内容进行了解；进行货物采购，采购部门工作人员就要求、作用功能、技术标准、技术性能、包装状况