集团财务体系建设报告

集团财务体系建设报告广州XX企业集团有限公司建设计划报告(节选)集团财务中心【前言】XX集团经过短短的十多年的快速发展，企业从经营XX车及其配件贸易起步，逐步扩展到XX车发动机制造和XX车整车装XX。与此同时，企业规模不了与业务理制XX划予以 1.概述XX务管理现状分析XX司在十多年的超速发展实践中，自发建立XX理体系，为企业的快速发对薄弱。从单一的XX车零配件贸易到包括发动整的XX车产业链，从单一公司管理到集团管本是“自发自动”地、被动地跟随着业务的来说缺乏思路与计划，缺乏流程与方法，职创造价值为使命，以决策支持为重心的现管理理论、技术和工具的指导，没有建立财务报表的阶段，但核算的内容仍处于较低的能仅仅停留在“统计”的阶段。会计处理方法完整的财务会计制度体系和财务会计方法体系的，数据的精确性、精细度和及时性均不足以支层级管理人员形成切实有效的成本管理纳人员和相关流程不完善留下了较多的管理死各子公司经营者和财务负责人的财责人缺乏相应的资金等方都存在巨大的差异。不仅增加了真行业的选择基本上局限于一引入人力资源管理的理念和方法，导致现有财会人员队伍尤其是关键岗位人员的素质(包括专业能力和化企业的要求相去甚远。XX务管理面临的挑战XX目前在财务管理方面临如下的课题与挑(1)如何定位财务的角色(职能)和财务管理的目标包括长期(2)对应财务的职能定位与财务管理目标，财务部门应当采用财务权责应如何划分子公司分的方式还是依托于法(3)如何构建统一、快捷、真实的核算平台，保证下属子公司(4)如何建设内部控制体系包括两个层面：干预子公司的经营运作，保证各子公灵活性与快捷性；但同时又必须保障股东受侵犯，维护集团公司在投资决面的绝对掌控。b.将财务管理的理念运用于各子公司业务流程，建立以财务控为手段的内部控制体系，使日常各种真空。(5)资金管理(分权管理的至关重要的方面)，是统筹管理还务管理权责同大化(6)对采取各种合作方式的股份/合作公司的业务如何实施有效(7)围绕上述挑战与目标，如何打造一支专业素质优秀、高效团公司持续发展的财会团队2.财务管理职能与财务管理目标2.1.财务管理的职能定位非是出纳结算和会计记帐、算帐、编制财务的财务经理，就是会捣弄数字的管家或帐，随着经济的全球化和数字技术手段的进首先，资金管理方面(以下略)XX未来的角色应逐渐从传统的“帐簿的记录者”向“价未来财务的职能重心将侧重定位于“决策支息网络技术和各种计划、分析工具，帮助XX来说，财务的职能首先则是要成为称职的地“衡量”企业的经营结果和财避业务运作风险。团母公司作为出资者有效管理成员企业的的挑战。所以财务管理也必须以效率和接产生于控制，而首先是源自于激励机制积极性、创造性与责任感。离开了对激励制势必损害成员企业及其员工的积极性、制将会诱发成员企业及其员工利益目标的也导致低效率。激励与控制的互动关系还的有效跟进，才能更好地保障预期激励目资金管理，报告体系，内部控制以及绩范有效的财务管理体系，促使集团经营活果的提升，保证下属企业在集团领导下实现集团的协同效应，实现集团公司整们的目标可以定得地起，在没有建立最基本的财务管理基”显然有些不切实际。当前我们现实的最。作建设，并在此3.财务控制体系建设3.1.财务组织体系建设XX团调整财务管理体制及职责的通3.2.内部控制体系建设表明，健康、良好一般包括以下方员会的职当大程度上取决于集团管控模式公司和下属子公司的管理边界。其核心XX能和关注重心主要定位在目标规划、队在明确的授权范围内充分自主地进，定义好游戏规则，设定好警戒线，让XX团暨全资子公司财务管团公司该负责什么，不负责什么；下属子种方案。上述建议的定位比较ERP建立透控模式时第三，以各经营实体(子公司)为主体，围绕各重要运营业务，、简明便捷的程序控制和制度控制体系。将对制理念贯串到各重要业务流程中，使公司的财的财务管理与控制而不仅仅是财务部门的包括但不限于以下方面：现金及存款业务，各种借支及预支款，融资/担保，销售及应收，采3.3.资金管理模式及资金管理流程。3.3.1.集团资金管理模式的总体思路具体操作方面，(以下略)3.3.2.需集中的资金管理权限(略)3.3.3.集团资金管理的应用流程设计(略)3.3.4.XX集团当前资金管理的难点(略)3.4.财务报告与分析体系设计3.4.1.财务报告体系设置目的3.4.2.财务报告体系设计基础(1)建立统一的会计制度及和会计方法体系(2)建立报表编制、报送规则及流程3.4.3.财务报告体系内容(1)按报表/报告的性质分为：基本报表、分析报表、预测(2)按报表的从属关系分为：主要报表、附属报表；(3)按编报层次分为：集团合并报表和子公司报表；(4)按上报时间分为：月报表、季报表和年报表；(5)按预决算性质分为：预算报表和决算报表。如没有特(6)按公司的性质分为：制造型公司报表和销售型公司报(7)按报表报告对象分：对内报表和对外报表。本报告主3.4.4.财务报告体系示例上述报告体系的建设，第一步可采取手工作业的方式编制实现(分步推进)；然后的实时数据挖掘与分析，以满足企业未来经营管理对财的要求。3.5.预算管理体系3.5.1.全面预算管理概述决这个问较3.5.2.预算编制的一般流程3.5.3.XX集团引入预算管理的要点(1)先易后难，逐步完善、深入。先用手工电子表格做零善。远期目标是管理模型，形成(2)先粗后细。先从大的经营指标入手，如在产量、产考核目标，然后在成一个相对完整的(3)不为预算而做预算。这是许多企业引入预算管理比较而不是目的。预算必须与企业的规划(使命、愿景、战略)和管理策略高度3.5.4.预算管理近期导入计划：(略)3.6.信息技术发展与财务管理手段的转变。(以下略)4.股份/合作单位财务管理XX集团旗下目前除全资子公司外，还通过品牌合作、股份合作等方式与众多的投这些品牌合作单位一方面受制于生产许可的限制，其生产经营业务必须挂靠在集团团队和经营运作均相对独立。因此XX集团财务管理的一个重要课题就是：如何对上述合作单位进行有效的财务管理，包括合格证管理、税务管理、资金往来管理，(略)5.财会团队建设岗位人员，无论是专业能力还是工作态度均与现代化企业的要求相去甚远。因此，迅速打造一支相对稳定的、专业素质优秀、高效快捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的财会团队，是摆在我们财会体系建设中的头等重要的任务，也是实现有(略)6.结束语集团财务管理，一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题。相当多的企业集团内部没有依据产权关系、委托—代理关系理清财务管理的思路，形成一个完善的财务控制体系，致使集团的财务管理要么统得过死(“中央集权”)，令企业运作僵化，丧失活力；要么过于分散(“诸侯割据”)，内部争夺资源、上下目标背离，中国的民营企业大