公司绩效考核管理制度

公司绩效考核管理制度xxxxxx有限责任公司绩效考核管理办法第一条宗旨为贯彻落实科学发展观和正确的业绩观，激励xxxxxx有限责任公司(以下简称“公司”)每位员工的积极性和创造性，确保完成xxxxxx股份有限公司(以下简称“集团”)的考核任务和战略目标，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于公司所属部门、科室、厂、车间及所有员工。第三条考核目的(一)战略目的：将员工工作和集团战略联系起来。通过绩效考核体系将集团的战略目标层层分解、落实到个人，当集团战略及其目标发生变化的时候，集团所期望的员工行为以及行为结果也将随之发生相应的变化，从而确保实现集团战略目标，提升公司整体绩效。(二)管理目的：通过绩效管理帮助人事决策、增强员工更满意度。公司的人事评体考核原则(一)基于战略原则：绩效考核应以集团战略为主要基点，通过绩效考核实现下属生产厂、部门以及岗位的主要工作与集团总体发展方向和生产经营计划相一致，因(二)责权一致原则：绩效考核应体现下属生产厂、部门以及岗位的责任和权力(三)客观公正原则：考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易正。(四)个人团队原则：个人考核业绩和团队考核业绩相关联，促使各级员工尤其(五)严格兑现原则：严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作第二章考核组织管理第五条考核机构及其主要考核职责考核组织机构包括集团薪酬与绩效管理委员会、集团总裁办公会、公司总经理办公会、公司企管与人力资源部，各考核机构主要考核职责如下：(一)集团薪酬与绩效管理委员会1.审批公司高层管理人员绩效考核方案及其修订事项2.审批公司高层管理人员的业绩合同和考核指标3.负责公司高层管理人员绩效考核申诉的最终裁决4.审批公司高层管理人员绩效考核其他相关重大事项(二)集团总裁办公会1.拟定公司高层管理人员的绩效考核方案及其修订事项2.审核公司高层管理人员的业绩合同和考核指标3.审定公司高层管理人员的月度和年度考核结果4.负责公司高层管理人员绩效考核其他相关事项(三)公司总经理办公会1.审批公司绩效考核管理制度及其修订事项2.审批公司各厂、部、科室、车间及厂部负责人的业绩合同或考核指标、目标值、权重设定等事项3.审定厂、部、科室、车间月度绩效考核结果和厂部负责人月度、年度绩效考核结果4.负责中基层员工绩效考核申诉的最终裁决和考核应用事项的最终审批5.负责中基层员工的其他绩效考核事项(四)公司企管与人力资源部1.拟定公司绩效考核管理制度协助业绩指标设定，审核业绩合同3.组织公司的月度、年度考核，组织绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导4.具体协调、处理中基层员工考核申诉工作5.负责数据或信息的收集整理，汇总统计考核结果，撰写绩效考核分析报告，并提出薪酬变更及其他相关发展建议6.负责中基层员其他绩效考核事项第六条考核主体及其主要职责考核主体包括公司执行董事、公司高中基层各级管理人员，各考核主体主要考核职责如下：(一)公司执行董事1.建立并修订总经理的绩效考核指标体系2.实施总经理、各副总经理、总工程师月度和年度考核3.负责总经理绩效面谈和改进工作4.负责总经理绩效考核的其他相关重大事项(二)公司总经理1.建立并修订副总经理、总工程师的绩效考核指标体系2.实施副总经理、总工程师、财务总监的月度和年度考核3.负责副总经理、总监、总工程师的绩效面谈和改进工作4.负责副总经理、总监、总工程师绩效考核的其他相关重大事项1.制定并修订各厂、部和厂部负责人的考核指标2.实施各厂、部和厂部负责人的绩效考核3.负责各厂部负责人的绩效面谈和改进工作4.负责厂、部和厂部负责人绩效考核过程中其它重大事项(四)厂部各级负责人1.建立并修正直接下级各岗位的业绩指标体系2.实施对直接下级员工的绩效考核3.负责对直接下级员工的绩效面谈和绩效改进协商、督促工作4.提出对直接下级员工的绩效考核结果应用建议5.负责其他与直接下级员工绩效考核相关的工作第三章考核方法第七条考核维度考核维度有任务绩效、周边绩效、能力、态度四类。任务绩效指完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核一般通过衡量工作实际结果与设定的关键绩效考核指标(KPI)的一致程度来实现，常见的有工作数量指标(销售额、利润、成本等)、工作质量指标(准确性、差错率、满意度等)、工作时效指标(时限、进度调整等)，任务绩效维度适用于部门、科室、车间和所有员工。周边绩效指向在达成工作目标和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，通常与周边行为有关，通用的维度有服务主动性、响应时间、解决问题的效果、信息反馈、服务质量等，周边绩效适用于部门、科室、车间。态度指被考核人在实际工作中表现出来的行为倾向，一般包括积极性、合作性、责任心、纪律性等，态度考核适用于厂部普通员工。第八条指标分类考核指标有定量和定性两类。定量指标指可以量化的指标，定量指标一般通过产量、比率、次数、天数等可以明确衡量的数字进行取值；定性指标与指标实现的程度有关，通常按达到目标的程度分设区间取值。第九条指标权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。第十条考核周期、维度及其权重考核周期、维度及其权重对照表维度权重%维度权重%考核维度任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效、能力任务绩效、态度任务绩效、能力任务绩效任务绩效、周边绩效被考核主体厂、部、科室、车厂部普通员工各部、科室、车间考核周期第十一条考核关系考核关系对照表被考核主体考核维度指标设定人考核主体及其权重%理任务绩效执行董事副总经理、总工程师任务绩效总经理财务总监任务绩效集团总裁各厂负责人任务绩效、能力生产副总任任务绩效、能力任务绩效、能力、态度任务绩效任务绩效、周边绩效各部负责人厂部员工部门、科室、车间分管直接上级直接上级生产副总直接上级第四章考核数据获取和分数计算第十二条考核数据获取(一)考核数据提供规则各部门都有提供考核数据的职责，企管与人力资源部是业绩指标考核数据的主要收集者。考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处罚，并在该部门考核中予以(二)考核数据提供程序公司各厂、部应根据考核需要指定专人负责整理、提供考核数据。考核数据在对外提供时应经本厂、部、科室、车间主管领导审核，并签字确认。(三)定量指标数据提供对于关键业绩指标(KPI)一律以报告期被考核部门/岗位实际完成值为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前经过对量。对于影响重大的考核数据应经总经理办公会审批。(四)定性指标数据提供定性的评价指标的考核一般由考核主体按照公司关键业绩指标库的指标定义进行主观评价并按时提供给企管与人力资源部。(五)考核数据来源常规的考核信数据来源包括业绩台账、统计报表及记录、投诉记录和满意度调查等。第十三条考核分数计算(一)高层管理人员高层管理人员月度/年度考核得分＝∑(月度/年度个人关键业绩指标分值*权重)(二)厂部员工厂长、车间主任/部长、科室负责人及副职月度考核得分＝个人考核(任务绩效)得分×60％＋厂/部/科室/车间考核得分×40％厂长、车间主任/部长、科室负责人及副职年度考核得分＝个人全年月度考核平均分×80％＋个人能力考核得分×20％厂部普通员工月度考核得分＝个人考核得分(任务绩效得分70%+态度得分30%)×80%+所在部门/车间考核得分×20％厂部普通员工年度考核得分＝个人全年月度考核平均分×90%+个人能力考核得分×10％(三)厂部、科室、车间各厂月度业绩考核得分＝各厂月度关键业绩指标(KPI)分值部门/科室/车间月度考核得分＝任务绩效(KPI)得分×90%＋周边绩效(KPI)得分×10％第五章考核申诉和结果应用第十四条考核申诉(一)申诉受理机关集团薪酬与绩效管理委员会是公司高层管理人员申诉的最终受理机关，集团总裁办公会是公司高层管理人员申诉的初步受理机关。总经理办公会是公司中基层员工的申诉的最终受理机关，企管与人力资源部是公司中基层员的初步受理机关。(二)申诉流程高层管理人员申诉流程：高层管理人员可向集团人事行政部提出申诉申请，人事行政部接待申诉申请并及时将申请转达集团总裁办公会，集团总裁办公会接到申请后3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理；对于决定受理的申诉事件，应对经营层申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写《员工绩效考核申诉及处理记录》中由申诉受理人填写部分；对于不能协调处理的申诉事件，可以上报薪酬与绩效管理委员会，薪酬与绩效管理委员会接到申诉后5个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并通过人事行政部将处理结果通知申诉人。中基层员工申诉流程：中基层员工可以向公司企管与人力资源部提出申诉申请，企管与人力资源部接到申请后3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理；对于决定受理的申诉事件，应对申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写《员工绩效考核申诉及处理记录》中由申诉受理人填写部分；对于不能协调处理的申诉事件，可以向公司总经理办公会，总经理办公会接到申诉后5个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并通过企管与人力资源部将处理结果通知申诉人。(三)申诉结果应用经过考核申诉流程，各级员工的考核分数得到审定，确定的考核分数是考核结果应用的依第十五条考核结果应用(一)高层管理人员绩效考核结果应用高层管理人员绩效考核实行月度考核、季度兑现、年度发放的形式，每季三个月度绩效考核结果平均分为季度得分，年度绩效考核结果为年度得分，绩效考核结果和高层管理人员的季度、年度效益年薪挂钩，其季度/年度效益年薪=季度/年度效益年薪既定额*季度/年度考核系数(考核系数=考核得分/100)。(二)中基层人员绩效考核结果应用中基层员工年度绩效考核分数分为A、B、C、D、S五等，其中S等对应分数段为90~100分 (含90分)，A等对应分数段为76~89分(含76分)，B等对应分数段为67~75分(含67分)，C等对应分数段为51~66分(含51分)，D等对应分数段为50分以下(含50分)，考核分数段和中基层员工年度绩效考核结果挂钩。各厂负责人月度/年度效益年薪=月度/年度效益年薪既定额*月度/年度考核系数，各厂负责人年度绩效考评得分第一名者可获得轮岗、培训、职务晋升等优先权。中层岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为中层管理职系前基层岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考核为基层管理职系前五名厂部普通岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为本厂前十名辞退的评审。第六章考核实施第一节厂部考核实施第十六条生产厂考核流程(一)确定考核指标1.每年12月20日，企管与人力资源部组织各厂负责人和生产副总协商拟定本人《年度业绩2.各厂负责人拟定的《年度业绩合同》经企管与人力资源部审核通过后上报总经理办公会审批3.总经理办公会审批业绩合同，审批通过后由生产副总和各厂负责人于12月25日前签订《年度业绩合同》，同时生产副总根据各厂负责人下一年度业绩指标分解制定各厂下一年度1月(二)日常考核记录绩效指标确定后，生产副总记录各厂月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。(三)考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录。(四)数据收集与评分相关部门提供报表、记录等给生产副总，生产副总对各生产厂进行打分，并将打分结果反馈给各厂负责人，与各厂负责人沟通打分结果并商定下一月份考核指标。(五)结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3.总经理办公会审定各厂绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的考核结果反馈给各厂(六)结果反馈与使用1.各厂如果对考核结果不满意可由各厂负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管与人力资源部将最终考核结果用于各厂月度绩效工资计算。第十七条部门、科室、车间考核流程(一)确定考核指标1.每年12月20日，各单位的直接上级领导和该单位负责人协商确定该单位下一年度1月份考核指标2.企管与人力资源部收集并审核各单位考评指标3.总经理办公会对各单位考评指标进行审批4.企管与人力资源部于12月25日前将总经理办公会审批通过后的考核指标存档并下发到各相关单位负责人(二)日常考核记录绩效指标确定后，各考核主体记录各被考核单位月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。(三)考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。(四)数据收集与评分相关部门提供报表、记录等各考核主体，各考核主体填写《部门/车间/科室业绩指标评分表》，并将打分结果反馈给部门、车间、科室负责人，与各负责人沟通打分结果并商定下一月份(五)结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3.总经理办公会审定各单位绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的考核结果反馈给各被单位(六)结果反馈与使用1.各单位如果对考核结果不满意可由其负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管与人力资源部将最终考核结果作为各单位员工月度薪酬计算及各单位绩效改进工作的第二节员工考核实施第十八条高层管理人员考核流程(一)签订业绩合同每年12月10日，在企管与人力资源部组织下，总经理和执行董事协商拟定本人《年度业绩合同》，集团总裁办公会审核通过合同，审核通过后上报集团薪酬与绩效管理委员会进行审批，审批通过后总经理和执行董事于12月20日前签订合同，同时执行董事将总经理的年度业绩指标分解至各月，作为总经理月度考核的依据；各副总经理、总监、总工程师和总经理协商拟定本人《年度业绩合同》，执行董事审核通过该合同后上报集团总裁办公会进行审批，审批通过后各副12月20日前签订合同，同时总经理将各副总经理、总监、师的年度业绩指标分解至各月，作为各副总经理、总监、总工程师月度考核的依据。(二)日常考核记录考核指标确定后，各考核主体对相关被考核主体进行业绩台账记录，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。(三)考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主(四)数据收集与评分，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写《高层管理人员考核评分表》，并将打分结果反馈给被考核主体，并与其沟通打分结果，商定下一月度考核指度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写《高层管理人员考核评分表》，同时，被考核主体根据年度工作完成情况，编写《管理者年度述职报告》并在年度考核工作开始后的5日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后10日内收集、整理并向各考核主体提交相关考核表、述职报告，同时组织各考核主体听取被考核主体的述职陈述，各考核主体参考业绩合同及述职报告，在与被考核主体充分沟通协商的基础上对首次业绩打分结果进行必要的调整，并对述职人上年工作提出改进建议。(五)结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.集团总裁办公会审定公司高层管理人员的月度和年度绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各高层管理人员(六)结果反馈与使用1.高层管理人员如果对月度和年度考核结果不满意可向集团人事行政部进行考核申诉，集团总裁办公会对申诉进行初步处理，如果不能处理上报集团薪酬与绩效管理委员会进行最终申诉裁2.集团人事行政部将月度和年度最终考核结果作为高层管理人员季度和年度薪酬计算的依第十九条各厂负责人考核流程(一)签订业绩合同每年12月20日，在企管与人力资源部组织下，各厂负责人和生产副总协商拟定本人《年度业绩合同》并转交企管与人力资源部审核，审核通过后上报总经理办公会审批，总经理办公会审批通过后由生产副总和各厂负责人于12月25日前签订《年度业绩合同》，同时生产副总根据各下一年度1月份业绩指标。(二)日常考核记录考核指标确定后，生产副总对相关被考核主体进行业绩台账记录，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。(三)考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录，向各厂负责人提供《管理者年度述职报告样表》。(四)数据收集与评分月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各生产副总，生产副总填写《中基层员工月度考核评分表》，并与各厂负责人沟通打分结果，商定下月考核指标。年度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各生产副总，生产副总填写《员工年度考核评分表》，同时，各厂负责人根据年度工作完成情况，编写《管理者年度述职报告》并在年度考核工作开始后的5日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后10日内收集、整理并向生产副总提交相关考核表、述职报告，同时组织生产副总听取被考核主体的述职陈述，生产副总参考业绩合同及述职报告，在与被考核主体充分沟通协商的基础上对首次业绩打分结果进行必要的调整，并对述职人上年工作提出改进建议。(五)结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.总经理办公会审定各厂负责人的月度和年度绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各厂负责人(六)结果反馈与使用1.各厂负责人如果对月度和年度考核结果不满意可进行申诉，企管与人力资源部对申诉进行终申诉裁决。2.企管与人力资源部将月度和年度最终考核结果作为各厂负责人月度和年度薪酬计算的依第二十条岗位绩效制员工考核流程岗位绩效制员工指除高层管理人员和各厂负责人之外的其他所有员工。(一)确定考核指标1.每年12月25日，各类员工的直接上级领导与员工协商确定该员工下一年度和下一年度1月份考核指标2.企管与人力资源部收集并审核各员工下一年度和下一年度1月份考评指标对各员工下一年度和下一年度1月份考评指标进行审批4.每年12月30日前，企管与人力资源部前将总经理办公会审批通过后的各员工下一年度和下一年度1月份考核指标存档并下发到各相关单位负责人，各单位负责人将考核指标下发给相关考核主体和被考核主体(二)日常考核记录绩效指标确定后，各考核主体记录各被考核主体月度业绩台账，销售部、财务部、各厂、各车间等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。(三)考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。(四)数据收集与评分月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写《月度考核打分表》，并将打分结果反馈给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，商定下月考核指年度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写《年度考核打分表》，并将打分结果反馈给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，提出绩效改进建(五)结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.总经理办公会审定员工月度和年度绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各被考核员工(六)结果反馈与使用1.被考核员工如果对月度和年度考核结果不满意可向企管与人力资源部进行考核申诉，企管与人力资源部接待并初步处理申诉，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管与人力资源部将月度最终考核结果作为各单位员工月度薪酬计算的依据，将年度最终考核结果作为员工本年度加薪、培训、职务晋升等的依据。第七章附则第二十一条考核过程文件(考核评分表、汇总表及反馈相关内容)严格保密，考核结果及考核应用公开。第二十二条本办法不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其它管理规定。第二十三条本办法经总经理办公会审议、总经理审批颁布后施行；企管与人力资源部负责解释、提出修改或调整建议方案。第二十四条本办法未尽事项(包括特殊事例、例外情况等)，由企管与人力资源部参照本办法提出处理意见，总经理办公会审议。第二十五条本办法实施后，原有相关规章制度自行废止，与本办法相抵触的规定一律以本办法为准。完全达到目标A基本达到目标B接近目标C远低于目标D级70~670~60偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根据同事的请求能够提协助工作有一定的责任心基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我求不严的情况100~90长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路主动协助同事出色的完工作有很强的责任心格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性85~75主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议保持良好的合作关系，协助完成工作工作有较强的责任心作的规定和标准，有较强的自觉性基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思极响应同事请求或者协作任的完成质量较差任心不强守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性性差间DD遇到矛盾不知如何解决心他人，对他人的调无法说服别人，或咄咄逼避退让A100~90建立可的积极发展的人合作共各自的优保持良好的团性地矛盾人的想人的请付之于适当极促进团队协能引导团队达到组论点及理由，容易的说服他受某一看法与B85~75长期关系队任务的完成，不致对工作大的负面影响他人，领会他人的请求，有时帮助想努力促进团队的协作和沟通，使工作事、上级接受某一C70~60自我，不易与建立长期关系矛盾手法生硬，影响工作顺利人的苦衷人比较困难向，使下，并能努力方向训以帮助发展与权传授导部导下级积极彰等方式提地工作沟通，明确合标和标理的期望员工的工时反馈和担负责任想法和晰、简洁，挑剔作和绩其不足过培训和反他人成长和传授成任务够利用等方式性明确的准程管理，指助员工完成，表达意说明较准确的表难的手段属之方施，配任务工的指导晰，但尚估他人对下属的工作无反馈和培训命令与指示建立期望词，意图不明，常常不知对题的能力，把握组织面临挑战和机会，兼短期和长远目标作中能不断提出于学习，注意规险，锐意求，在工作中有较做决策有良好出可行方合理权衡，优处理果断得当并确保在每上减少差错最佳，工作效，完成任务速，质量高，效能力，能自如挥调度下属，有效的计划提作效率，以最果为目的会科学知富，对某较深的研究策能力织面临的挑战学的工作险意识的出可行方但在权衡、选日常事务处理能力能按照计划执行，注意细节，偶错发生并能迅能能够按，基本，在权限范置资源，明会科学多了解务性工会注意和对策少提物有大概的判缺乏方结果不决，但有时但很少提出可案，常求助于意细有差错发生需才能完组织实难度，需要别方能进行外，对其一二意的上可能出现对日常工作经常判断失程做事无计划，缺乏组织能力本行业识了解甚少的展经可作作DD目标几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要及提供有关数据和信息其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应对于需协助解决的问题根本不处理协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到协助部门/人员其他部门对协助工作结果很不满意B(含)85－100有时能主动询问、协助其他部门的工