应用IE技术提高生产效率

工业工程工业工程技术培训讲师：洪明智(MajorHung)一、工业工程(IE-IndustrialEngineering)的内涵与应用(一)工业工程之定义与内涵(二)IPO系统管理模式(三)IE机制建立(一)作业标准时间(OST-OperationStandardTime)之结构(二)正常时间(NormalTime)(三)标准时间(StandardTime)(四)管理宽放(ManagementAllowance)(五)绩效分析与控制(PAC-PerformanceAnalysis&Control)(一)预定时间标准(Pre-determinedTimeStandard)(二)方法时间衡量MTM(Methods-TimeMeasurement)(三)WF(WorkFactor)四、疲劳或休息宽放(FatigueorRestAllowance)之订定(一)休息宽放时间定义(二)决定休息宽放时间应考虑之因素(一)操作程序分析(OperationProcessChartAnalysis)(二)流动程序分析(FlowProcessChartAnalysis)(三)双手程序分析(Two-HandedProcessChartAnalysis)(四)人机配合分析(Man-MachineAnalysis)(五)动作改善要领(KeyPointsofMotionImprovement)(六)动作经济原则(PrinciplesofMotionEconomy)(七)流动图分析(FlowDiagram)(八)工厂布置规划(PlantLayoutPlanning)简介(九)缩短换线换模时间之要领简介(十)降低装配线平衡损失※工业工程技术培训参考资料3335666789一、工业工程(IE-IndustrialEngineering)的内涵与应用(一)工业工程之定义与内涵entand因因installationofintegratedsystemsofpeople,materials,information,equipment,andenergy.Itdrawsuponspecializedknowledgeandskillinthemathematical,physical,andsocialsciencestogetherwiththeprinciplesandmethodsofengineeringanalysisanddesigntospecify,predict,andevaluatetheresultstobeobtainedfromsuchsystems.~IIE-InstituteofIndustrialEngineering~及建立包括人员、物料、信息、设备、能源的整合系学中的专门知识与技术以及工程分析、工程设计的CustomerCustomerProductionFeedback返馈处理程序处理程序Process产出Output(三)IE机制建立(a)基本业务(PrimaryActivities)工业工程(IE-IndustrialEngineering)业务总览(a)基本业务:b工程业务:系统改善(System.作业效率控制控制.成本控制.作业效率改善.成本降低及预防目标.效率维持.效率改善方法.分析&测量.分析&设计.依据工作研究设定工.设计新系统及新方法于目标之达成及据.组织效率改善.价值创新.改善有效性(effectiveness)及强.总体分析&建立知识库.连结及整合系统、方法.连结个别目标到组织所所需的知识.有关制程条件之特定知识.分析&测量的知识.在生产活动、组织运行.特定领域之专业知识(一)作业标准时间(OST-OperationStandardTime)之结构评比评比历史资料1.正常时间就是以正常速度(NormalSpeed)工作时，完成一个单位之作2.正常速度(NormalSpeed)就是作业人员经过适当的训练后，在正常的地执行作业且无故意浪费(三)标准时间(StandardTime)2.单位标准工时(UST-UnitStandardTime)(1)分布式的作业：例如准备作业、前加工作业等等。npUST＝ΣOSTi×(管理宽放系数n(2)流水式生产线的作业：例如装配线加工作业p单位标准工时UST＝－(3)人机配合之标准工时(4)报价标准工时(PST-PricedStandardTime)(四)管理宽放(ManagementAllowance)1.管理宽放亦称为组织宽放(OrganizationalAllowance)，是由于管理上行为，造成「非生产性工时」之产生，虽然是属于不绩效管理」的精神而言，仍然给予“宽放”。2.管理宽放系数(MAF-ManagementAllowanceFactor)管理宽放系数MAF＝－＝－3.非生产性工时(Non-ProductiveTime)项目(五)绩效分析与控制(PAC-PerformanceAnalysis&Control)◎责任别之绩效分析分析：))×1000)(一)预定时间标准(Pre-determinedTimeStandard)(二)方法时间衡量MTM(Methods-TimeMeasurement)1.伸手(Reach)2.移物(Move)3.旋转(Turn)4.加压(ApplyPressure)5.抓取(Grasp)6.放手(Release)7.对准(Position)8.拆卸(Disengage)9.转动(Crank)10.眼睛移动及注视(EyeTravel&EyeFocus)11.躯体动作(BodyMotions)12.同时动作(SimultaneousMotions)、合并动作(Combinedmotions)。(三)工作因素法WF(WorkFactor)动作单元-伸手、运空-移物(Move)sition-机械装配(MechanicalAssembly)-表面装配(SurfaceAssembly)-移动视线(Focus)-检视(Inspection)-反应、回忆、计算!影响动作之工作因素(WorkFactor)WF (一)休息宽放时间定义或疲劳宽放时间，通常以正常时间之百干百分数，希望工复其生理及心理上所发生成不变之规则，许多工厂通常在上下午、或冷饮及点心时不过短时间而多次(二)决定休息宽放时间应考虑之因素2.变动宽放时间(一)操作程序分析(OperationProcessChartAnalysis)＊操作或作业程序表(OperationProcessChart)或称为简要程序表(OutlineProcessChart)说说明(二)流动程序分析(FlowProcessChartAnalysis)1.生产作业流程之分类生生产作业流程(工序)作业单元动作单元动作要素架手制程分析、流程分析操作人分析、人机配合分析动作分析法作业分析(OperationAnalysis)MTM/WF分析入模具材于模具内放进模具内作业内容2.制程分析与流程分析之项目与符号操作、作业就是将原料、材料、零件操作、作业就是将原料、材料、零件或半成品施予物理或化检查、检验就是将原原料、材料、零件、半成品或成品之品搬运就是将原料、材料、零件、半成品或成品从某一位置搬运送就是将原料、材料、零件、半成品或成品从某一位置移 搬运(Handling,oadUnload符号说明((Transportation)(Storage)等待、延迟就是因区缺料、停机、人机配合不当或工作安排 (Delay)3.流动程序表(FlowProcessChart)或称为程序表(ProcessChart)、流程表(FlowChart)、程序分析(ProcessAnalysis)或人员分析(PersonAnalysis)。(1)以产品或物料为主之型式(2)以人员为主之型式(3)以机器设备为主之型式○□

▽分MKg备注或改善要点删除简化合并重排(三)双手程序分析(Two-HandedProcessChartAnalysis)装配工位布置图(现状)平华司平华司弹簧华司螺帽装配区纸箱装配工位布置图(改善后)双手程序表(现状)no.左手(LH)右手(RH)no.11223344556677889910101112121313141415151616171718181919202021212222232324242525双手程序表(改善后)左手()右手()(四)人机配合分析(Man-MachineAnalysis)1.人机配合之种类2.人机配合分析(Man-MachineAnalysis)应用【范例】机器加工取材料装上材料开关卸下放置【范例】人机配合分析表(现状)机成品成品2’10’1’1’3’2’人员作业时间(分钟)人员闲置机器作业人机机器闲置(7分钟)53.人机配合效率改善之要领(1)依据现况实施人机配合分析。(2)找出人员、机器闲置的地方。(3)将线内作业转换为线外作业。(4)简化或删除线内作业及线外作业。(5)安排一人多机或多人一之作业方式。(五)动作改善要领(KeyPointsofMotionImprovement)影响动作困难度和工时之因素动动作单元-伸手、运空-移物(Move)2.目的地之范围大小4.方向之改变.身体部位sition(Assemble)-机械装配(MechanicalAssembly)-表面装配(SurfaceAssembly)拆卸(Disassemble)-移动视线(Focus)-检视(Inspection)-反应、回忆、计算息、闲置(Rest、Idle)数量度3.目标物之形状、大小4.装配物之形状、大小情况松紧度或阻力2.物体之形状、大小之方式特征之分布范围!3.反应之复杂度动之路径操作分析检讨要点(byMr.Barnes)1.材料？2.物料搬运2)运送之距离可否缩短?3)材料之收发、运送，及储存是否用适当之容器?容器是否清洁？5)可否应用输送带以减除工作之提送(搬运)？3.工具、夹具及固定器？4.机器A.准备工作3)蓝图、工具样板(量具)之供给有无耽搁？B.操作3)机器之速度及进料速度能否增加？6)可否将二种或更多操作合并为一？考虑在训练期间此种合并之效果。5.操作者6.工作环境5)工作及休息时间之长短，是否已达最经济情形？动作改善之着眼点(byMr.Mundel)1.基本原则1)尽量减少操作中的各动作。2)排列成最佳顺序。3)有利时合并各动作。4)尽可能简化各动作。5)平衡双手的动作。6)避免用手持物。7)工作设备应合乎工作者的身材。1)不必要。2)变更动作的顺序。3)变更工具及设备。4)变更工作场所的布置。5)合并所用工具。8)使夹具动作迅速。1)减短夹持时间。2)使用身体有力部份，如用脚踏方法。(六)动作经济原则(PrinciplesofMotionEconomy)A.有关人体动作之原则01.双手应同时开始及同时完成动作。02.双手应同时做反向对称(朝内或朝外)之动作。04.尽可能利用最低等级之动作。05.尽可能利用物体之"动量"。06.尽可能用连续之曲线运动取代突然改变方向之直线运动。07.弹道式运动比较顺畅轻快。08.动作应轻松有节奏。B.有关工作场所布置之原则09.工具和物料应放在适当作业范围内之固定位置。工具和物料应依作业顺序排列并置于近处。利用重力坠送或自动化设备退料。.适当之照明、通风、温度、相对湿度。14.工作台和座椅之高度应恰当舒适。C.有关工具设备之原则15.尽可能用脚踏工具或夹具取代手之动作。16.尽可能将多种工具合并(使用多功能工具)。17.工具和物料应"预放"在固定位置。18.依手指负荷能力分配工作。19.尽可能增加工具握柄之接触面积。20.操作杆位置之设计应尽可能让作业人员少变更姿势。(七)流动图分析(FlowDiagram)1.流动图(FlowDiagram)或称为流动程序图(FlowProcessDiagram)：改善前】1厂商交货卡车工作台2(StringDiagam)或称为行率图(TripFrequencyDiagram)、行程表(TravelCha1rt)。21214522货区22办公室1632233221铁丝网753暂存区料架744点44数2物料2物料架63物料架暂存区料架4245245(八)(八)工厂布置规划(PlantLayoutPlanning)简介1.工厂布置之规划程序2.工厂布置规划之基础信息性和差异性序或流程rMaterialessSupportingServicesonPQRST厂布置之型态以制程为中心之工厂布置制程布置(ProcessLayout)或称批量作业布置(Job-lotLayout)定位布置(FixedPositionLayout)4.关连图(RelationshipDiagram)334U5A6AA3EI33I3E4AAbsolutelyNecessaryIImportantOOrdinaryClosenessrable1A2I2I3U3O4OA5UI6A475.关连分析(RelationshipAnalysis)26544372556.6.工厂布置之着眼点5c.搬运设备之效能(九)缩短换线换模时间之要领简介改善的手法(ImprovementApproach)：☆四个步骤(4Steps)☆两种类别(2Categories)☆四个阶段(4Stages)1.四个步骤(4Steps)Step1准备(Preparation)-作业内容(Operations.)Step2更换、装置(ReplacementorPlacement) Step3调整(Adjustment) Step4完成、善后(Completion) 2.两种类别(2Categories)(1)线内更换(On-lineChange-over)系指换模换型之动作会中断作业程序(Change-overactivitiesInterruptingthe(2)线外更换(Off-lineChange-over)系指换模换型之动作与机器作业同时并行不会中断作业程序(Change-over1(产品A)23(产品A)hangeover12344(产品B)4(产品B)3.四个阶段(4Stages)(1)混合阶段(IntermingledStage)-模具和固定器(fasteners)没有适当地保养、检查、准备好。-模具和固定器存放前，没有清洁好。(2)分离阶段(SeparatedStage)中，只有在线内作业时机器才停止。模具和固定器在存放前，已经清洁好。(3)移转阶段(TransferredStage)-避免机器冲程(machinestroke)之调整。(4)改进阶段(AdvancedStage)-尽量简单线内、线外作业。-模具之尺寸规格，要标准化。4.换模作业之改善程序(1)列出有关的模具部品(jigs,dies,moulds,等)清单。(2)列出有关的固定器(bolts,screws,clips,等)清单。(3)填写「换模作业分析表」(4)将作业程序分类为线内作业改为线外作业。5更换之动作调整之动作offonoffon模具(拆卸)：模具(安装)：offon具offon()降低装配线平衡损失1.产品布置平衡的先决条件(1)测定标准工时。(2)决定不平衡率。不平衡率＝[(工作点总数×耗时最多工作点的标准工时)－工作总工时]÷(工作点总数×耗时最多工作点的标准工时)×100%(3)管理者的观念。2.产品布置平衡常用的方法(1)改善工作方法:(2)调整工作：(3)需时较长者之分割：点间(4)最小公倍数法：(5)将若干需时较少者予以合并：所需工时(秒)(2)(5)(3)(1)(4)(6)不平衡率＝[(6×39)－182]÷(6×39)x100%＝22%如将(1)(2)(3)合并，并改为由两人操作，则所需工时(秒)(1)(2)(3)(5)(4)(6)不平衡率＝[(4×39)－146]÷(4×39)x100%＝6%(6)工作人员的选择：(7)增加其它零碎工作：(8)设置替班人员：HeyHey!Youareworkingtoohard!sAsAvoidmovesrequiringeyedirectionShortenvoidmovesrequiringeyedirectionShortenmotiondistanceImpsandguideshyQuestioneachoperationAdapttwo-handmethod<es,thereisalwaysroomforimprovement.删除(Elimination)：删除不必要的作业或动作.合并(Combination)：将数个作业或动作合并，省略转交或取放。.简化(Simplification)：将数个作业或动作加以改善，使其简化。可否删除?(Canitbeeliminated?)?(Canitbecombined?)可否重排?(Canitberearranged?)可否简化?(Canitbesimplified?)(Places)(Sequences)(Persons)SecondaryQuestions为何必须做?(Whyisitnecessary?)为何在那里完成?(Whyisitdonethere?)为何在那时完成?(Whyisitdonethen?)(Whydoesthispersondoit?)(Whyisitdonethisway?)PrimaryQuestions(Whatisthepurpose?)(Whereisitdone?)(Whenisitdone?)(Whodoesit?)如何完成?(Howisitdone?)IEOperatingFunction&BasicTraining.产品组合分析F.作业人力与工作站需求计算.工作站作业内容设计与作业标准工时订定.生产线平衡.治具、工具、夹具设计.工作站布置设计：人因工程学(Ergonomics)、动作经济原则2.流程设计.工厂布置(生产区、仓库区、厂房设施、办公室、信道、其它区域):ndlingPlanning.动线设计(人流、物流)(MaterialsTransportSystem)：传送设备、传送人力、.动力传送系统：压缩空气、电力、生产用水、生产用气体、生产用油料3.标准成本设定.产能设定：生产设备/设备工时总需求量与、作业人力/作业工时总需求量.预算编列.工时费用率订定：机器设备工时、作业员工时、研发工时、其它服务工时.材料标准成本4.投资决策评估.工程经济5.经营管理.绩效分析与管制(PAC-PerformanceAnalysisandControl).绩效奖励制度.提案(建议案)制度.稼动率(操动率)管理.生产力评估系统6.经营管理改善.价值分析/价值工程(VA/VE-ValueAnalysisandValueEngineering).工作分析与改善.流程分析与改善ng.装配性评估与改善(DFA-DesignForAssembly):人工装配、自动化装配.职务分析与改善:负荷分析、职务分配、工作改善、流程改善.组织价值分析(ORVA-OrganizationValueAnalysis)与改善.组织结构分析与改善:组织层级、管理幅度.组织气候调查(士气调查)与改善.作业研究(O.R.-OperationsResearch).SupplyChain/ValueChain分析与改善1)Themanufacturingprocessitself(orprocessingproceduresofaserviceorganization).2)Materials.3)Machineandequipment.4)Methodsbywhichworkersperformtasks.5)Layoutoffacilitiesandspecificationofmaterialflow.6)Materialhandlingequipmentandprocedures.7)Workplacedesign.8)Storagespacesizeandlocation.9)Datarecordingproceduresformanagementreporting.10)Proceduresformaintenanceandhousekeeping.1)Managementplanningsystem.2)Forecastingprocedures.3)Budgetingandeconomicanalyses.4)Wageandsalaryplans.5)Incentiveplansandotheremployeerelationssystems.6)Recruiting,training,andotherplacementofemployees.7)MRP-Materialsrequirementplanning.8)Inventorycontrolprocedures.9)Productionscheduling.10)Dispatching.12)Correctiveactionprocedures.13)Overallinformationsystem.14)Qualitycontrolsystem.15)Costcontrolandreduction.16)Resourcesallocation.17)Organizationdesign.nhysicalworkintermsofacommonunitnationofworkandrestantatatimevalueofonminute.SystemorESystemUnitSystem arks heUnitEisthequantityofworkanexperiencedskilledworkercandoperminuteonditionstakingintoaccounttheinherentallowanceforrestpersonalneeds.emUnitSystemTheUnit(M)istheamountofworkthatcanbecarriedoutinoneminutebyatrainedumstanceandatnormalspeedincludingallowancesforinterruptionsasrestandpersonalcare.esenttimeinthesenseofaclocktimebutitisratheraIVExpressionWorkQuantityorLaborContent=Work+Rest(Bedauxdefinition)or=Work+TotalAllowance(Philipsdefinition)Example:LaborContent1MTAF-totalallowancefactor:1.14/1.18/1.2LaborContentWork(NormalTime)TAF1M(60seconds)=1M(60seconds)=50.8seconds1M(60seconds)=50.0secondsseconds%)seconds(18%)VIII.PerformanceRatingPerformanceratingisexpressingnumericallythespeedandeffectivenesswithwhichanoperationisdone,inrelationtowhathasbeendefinedasnormalperformance.nstheintensityofworkingSkillofthemovements(ficiency,usefuleffect,dexterity,efficiency).anincentiveschemephysicalormentalstrain.Asareferencefornormalperformancecanbetaken,asteadydeliberateandnceofapersonwhowalksaroundKmmilesperhourordeals52playing-cardsin30seconds.UnitEnglish-Einheit(German)-Eenheid(Dutch)-单位(Chinese)-Esystem:forPerformanceorTempo(60E,75E,80E)-Msystem:forLaborContentorWorkQuantity(5M’s,60.5M’s)EffectsofWorkingConditionsondeterminingAllowanceAllowanceValueConstantallowanceC-1PersonalallowanceC-2BasicfatigueallowanceVariableallowance5%4%V-1StandingallowanceV-2AbnormalpositionallowanceSlightlyawkwardAwkward(Bending)Veryawkward(Lying,Stretching)V-3Useofforceormuscularenergy(Lifting,pulling,orpushing)Weightlifted:5Pounds(2.3Kg)10Pounds(4.5Kg)15Pounds(6.8Kg)20Pounds(9.1Kg)25Pounds(11.4Kg)30Pounds(13.6Kg)35Pounds(15.9Kg)40Pounds(18.2Kg)45Pounds(20.4Kg)50Pounds(22.7Kg)60Pounds(27.3Kg)70Pounds(31.8Kg)V-4BadlightSlightlybelowrecommendedWellbelowQuiteinadequateV-5Atmosphericconditions(HeatandHumidity)V-6CloseattentionFairlyfineworkFineorexactingVeryfineorveryexactingV-7NoiselevelContinuousIntermittent–loudIntermittent–veryloudHigh–pitched–loudV-8MentalstrainFairlycomplexprocessComplexorwidespanofattentionVerycomplexV-9MonotonyMedian02%7%02%3%4%5%7%9%22%02%5%0~10%02%5%02%5%5%4%8%04%VV-10TediousnessRathertediousediousVerytedious02%5%(CourtesyofInternationalLaborOffice,GenevaSwitzerland)动动作分析表5555双手程序分析(Two-HandedProcessChartAnalysis)平华司平华司弹簧华司螺帽装配区纸箱平华司螺丝钉平华司装配区双手程序表(改善前)nono.左手(LH)1伸手至螺丝钉2抓取一根螺丝钉3转动螺丝钉预定方向4移动螺丝钉至近身处5握持螺丝钉6握持螺丝钉7握持螺丝钉8握持螺丝钉9握持螺丝钉10握持螺丝钉12握持螺丝钉13握持螺丝钉14握持螺丝钉右手(RH)司华司司至近身处将平华司套进螺丝钉簧华司弹簧华司簧华司至近身处1234567891515握持螺丝钉将螺帽套进螺丝钉1516握持螺丝钉将螺帽转进螺丝钉1617握持螺丝钉放开螺帽1718移动完成品至纸箱等待、闲置1819放开完成品等待、闲置19双手程序表(改善后)no.左手(LH)1伸手至螺丝钉2抓取一根螺丝钉3移动螺丝钉至近夹具处4转动螺丝钉预定方向5将螺丝钉装在夹具上6握持螺丝钉7放开螺丝钉8伸手至平华司9抓取一根平华司10移动平华司至夹具处12放开平华司13伸手至弹簧华司14抓取一个弹簧华司15移动弹簧华司至近夹具处16将弹簧华司套进螺丝钉17放开弹簧华司18伸手至螺帽19抓取一个螺帽20移动螺帽至近夹具处21将螺帽套进螺丝钉22将螺帽转进螺丝钉右手(RH)钉丝钉丝钉至近夹具处钉预定方向将螺丝钉装在夹具上司华司no.1234567892323放开螺帽放开螺帽2324松开脚踏板让成品掉入纸箱24动作的时间，比原本的作业方式(19个动作)减少7个动作，亦即改善了约37%。1双手程序表：裁切玻璃管TWO-HANDEDPROCESSCHART(改善前方法)ChartNo.:SUB-0101SheetNo.:1of1间DRightHandDRightHand刻痕痕.2.移动玻璃管至夹具.3.将玻璃管插入夹具内.4.将玻璃管推至夹具底部.5.用手固定住玻璃管.6.稍为拉出玻璃管.璃管旋转约120~180.8.将玻璃管推至夹具底部.9.用手固定住玻璃管.10.将玻璃管从夹具内移出.12.将玻璃管折断13.持住玻璃管.14.再握住玻璃管.8020450603方法(Method)：改善前方法改善后方法备注动作项目L.H.R.H.L.H.R.H.操作(Operation)85运送(Transport)26延迟(Delay)--持住(Hold)43检查(Inspection)--人机配合分析表(现状)2511132132人员作业时间分钟机器作业装上机器装材料5开动(从料箱中取出材料)2131323213353532373725111(从料箱中取出材料)213(将完成品放置于成品箱内)215132321335353From-ToChartAnalysisAAGIFDEBCH总计3385223212/08GIFDEBCH21/032420341对角线左下半部对角线右上半部2×2＝43×4＝124×2＝85×1＝56×0＝07×0＝08×0＝0对角线左下半部对角线右上半部3383125321/0I2/0ABHAIBEFGCEDC3841243220220对角线左下半部对角线右上半部2×0＝03×2＝6106×3＝187×1＝78×0＝0对角线左下半部对角线右上半部3健保局作业程序分析与改善摘要[改善成果]合计:检验34作业8储存11-策32-14322-[改善成果]9665101000-00--程序符号说明:※人工传送※计算机线上传递作业名称作业名称:代办费作业程序对象名称:3.Key-in受理件数及给付金额4.打印签付单[PD64BR](住院组)5.呈判(住院组承办)分析人:洪明智可考虑删除打印签付单,利利用计算机系统传送核签流程分析表(现况)■◆▲:::作业名称作业名称:代办费作业程序对象名称:3.Key-in受理件数及给付金额分析人:洪明智可考虑删除打印签付单,利利用计算机系统传送核签利用计算机系统核签流程分析表(改善后)■◆▲:::□

△分MKg◆5500100流程分析表流程分析表(现况)■◆▲:■□□取代填写核退清单,直接Key-in金额对象名称:2.Key-in基本资料及申请金额5.Key-in资料检核(住院组),资7.传送案件至医审分组(住院组)分析人:洪明智重量:Kg距离:MD△41(住院组)●●●●○●●流流程分析表(改善后)数量■◆▲:■□□取代填写核退清单,直接Key-in金额对象名称:2.Key-in基本资料及申请金额5.Key-in资料检核(住院组),资7.传送案件至医审分组(住院组)9.Key-in核对清单金额(外包)分析人:洪明智::MKg□□D程△2423110b.打印核定通知[PJ09BR](住院组)11.呈判(住院组承办)12.复核,权限:专员$≦2万,住院组课长/组长.传送案件至会计室(住院组)8－方法工程(MethodsEngineering)－工作简化(WorkSimplification)－合理化(RationalizationcessChartowChartDiagramsChartessChartyCharthart(WorkMeasurement)(StopWatch)(HistoricalDataAnalysisrkFactoredTimetem整厂规划配置要诀－洪明智－[经济日报生产线上专栏]前产品的相关性如何？以及将来的产能扩充性如何？(至少五年的产量需求计划)染情况等。民的风俗和特性．以及工会时间、体积以及储存、搬运的设备等做一整体性的规划，以(OperationAllowance)放松宽放(RelaxationAllowance)之基本结构变动宽放 环境。2.姿势(Posture)3.振动(Vibration)5.会使动作受限之着装(Restrictiveclothing)2.单调(Monotony)4.噪音(Noise)2.通风(Ventilatio