钢结构公司2012年工作计划正式版

1--公司把二零一二年确定为“管理年”。公司在贯彻落实科学发展观的基础上，以诚泰集团的发展为己任，以钢结构公司的经济效益提升为准则，在总结过去、审视现在和展望未来的基础上，更上一个台阶。为此，钢结构分公司提出2012年度的发展思路是：坚持脚踏实地，持续完善的原则，坚持以人为本的管理理念，以规范化、制度化管理为基础，精细规划、精细组织，吸收和引进专业性强、富于创造性的专业人才，提升全体员工的业务技能和专业水平，激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率；努力开拓市场，扩展大型和经典业务，提高公司的经济效益。 (一)二零一二年生产目标。产量 二三四五六七八九十二计备注十十合——一-2- (二)二零一二年度生产成本控制目标用花草维护费用利利润户满意度制度建设与执行薪酬与绩效考核■:q0.00吨00.00万兀00.00力兀8696.80万兀0.00元0元0元0元元元元元元元0元元245.52元6957.44元242.56元<7%备注吨成本是按2012年度总产量的月平均数进行测算的，测算内容及数据比较粗略，实为成本估算；根据目前全球经济形势分析，2012年度原材料(特别是钢材)成本有大幅度降价的可能。 (三)设备管理目标。生产全局”的工作方针，以科学化和规范化为工作主线，以提高设备完好率、保障设备安全可靠运行为目标，进一步完善设备管理体制，加强员工专业技术培训，推行现场标准化管理，规范各项设备管理工作流程，全面夯实设备管理基础，为公司的全面发展提供强有力的设备保障。-3-理工作目标：5、设备综合维修费用率控制在4%-6%。为确保公司2012年设备管理工作目标任务的顺利实现，公司将重点做好以下几个方面的工作。一是加强设备管理及维修人员队伍建设，专兼职人员配置到位；二是加和维修技能提高，实现设备自检、自查、自修和自保养；三是抓好岗位、班组、车间和专检等四级设备管理的具体落实，确保管理扎实；四是持续推进TnPM模式(全面规范化生产维护)，实现设备规范化管理；五是强化检查考核，落实执行力；六是加大培训交流，提高全员专业技术素质；七是扎实开展“红旗设备评优”和“持续推进TnPM设备管理模式(全面规范化生产维护)”等活动。 (四)生产现场管理目标。化岗位职责促进一线管理人员和员工思想观念转变。2、现场管理现状。 管理知识学习了解不多，对现场管理方法掌握不够，认为现场管理就是管管人，打扫卫一动，特别是生产任务忙的时候，常常将两者对立起来。因此，从发展高度认识现场管理重要性的全员教育工作有待进步深入。 (2)现场管理三级组织机构，形成上下贯通、左右协调的现场管理网络体系有待-4-更要有很强的专业技能和勇于探索的创新精神。目前，公司各管理部门和生产班组，没有把现场管理工作当成一项重要任务着手来抓，相关制度不健全，专业管理落实不到位，人员配备不得力，由于受专业知识和能力的限制，有些工作无法正常开展。 是没有按工作性质、工作环境、基础条件细分落实职责，存在“三不管”或“代管”现象，经常化、规范化、制度化做的不到位。 (4)现场标识标准有待进一步规范。2011年，公司自行制作了大量的现场管理标识、标志，需要从形式、内容、尺寸、颜色等方面进一步规范和统一标准。 (5)现场管理的“工序管理”相当薄弱。工序间流转的在制品，存在不彻底、在构件工序制作不干净、产品状态标识不明确、在制品管理混乱等现象，有问题的在制品长时间停滞在生产线上造成物流流转停滞，大量问题得不到快速解决，给正常生产造成不良后果。从上述问题可以看出，2012年，生产现场管理的任务相当繁重，要进行整改和完善的工作还很多，目前这种管理不适应未来公司发展的要求。上述问题，虽然有构件变化频繁、多品种、少批量、短周期的客观原因，但是，组织不落实、责任不落实、管理不落实，主观上没有对现场管理工作引起高度重视，仍是制约现场管理水平提高的主要原因。为此，全公司要进一步转变观念、落实责任，对照标准严格考核。各级管理人员要站在提升公司核心竞争力，尽快把公司建成现代化的钢结构制作加工企业的高度来认识和领会搞好现场管理的重要意义，全面提高公司现场管理整体水平。2012年公司现场管理的重点目标是：工序管理为载体，全面提高现场管理水平。第二，力争达到“地面道路清洁化，工作任务目视化、员工操作标准化、物品摆放定“环境整洁、纪律严明、流转有序、设备完好、信息准确、生产安全”目标。-5-三、二零一二年度经营目标及经营目标管理计划： (一)二零一二年底经营目标。公司通过二零一一年度的发展和运作，取得了丰硕的成绩和积累了宝贵的经验，事实证明集团公司的发展思路和决策是正确的、英明的。2012年度钢结构分公司加大改革调整力度，以钢结构厂房为基础，以国家投资重点大型项目为目标，着力发展建筑钢结构。巩固对钢构厂房、钢结构装饰、网架结构和其他钢构工程项目的市场开发，重点提高建筑钢结构的市场份额，逐渐参与到国家投资重点大型项目中。实现业务向太原周边和山西重点城市发展。全年计划承签合同9000.00万 (二)经营计划目标依据。 (1)2012年任务目标的依据。按照钢构公司统计数据2011年承签合同情况。根据市场合同目标，钢结构公司2012年有能力承签合同9000.00万元。山西诚泰建筑工程有限公司钢结构分公司是在集团的鼎力帮助和集团兄弟单位大力支持下，经过2011年度一年的努力己初步形成了品牌影响力，国家产业政策及行业走向表明了钢结构行业的美好前景。但是，由于公司经营部门还没有完善，业务人才还没有到位，大多数业务是由集团兄弟公司和诚泰建筑公司转拨，且从2011年度开始国家对房地产行业的银根和市场紧缩政策对市场的影响正在扩散，故合同承签为9000.00万元 (2)实现目标任务的市场信息基础。根据2011年度市场反馈信息的统计分析。目前，钢结构分公司所掌握的信息量 (包括2011年度为完工或后续项目客户)总计约为20000余万元，其中一类信息约为12000余万元，二类信息合计约为5000万元，三类信息预计为3000万元。根据2011年度钢结构分公司的市场业务承接经验，一类信息达成率保守预估为60%，二类信息为40%，三类信息为30%；故按目前掌握信息完成9000.00万元的目-6-标任务应该没有问题。实现经营规划目标采取的措施： (一)完善组织架构。以“充实、巩固、调整、提高”为钢结构分公司二零一二年度发展思路，进一步对组织机构进行优化。组织框架(见下页图)如下： (二)组织管理。根据钢结构分公司二零一一年度生产经营目标要求，结合钢结构分公司总-7-山西诚泰建筑工程有限公司钢结构分公司2012年度组织框架流程图~~■■生产副总L丄料部丄工程安装部生产部综合管理部计划财务部预算部技术--8-体规划，与各部门负责人签订《目标管理责任状》，明确各部门目标、责任、权力和奖惩等。再将目标责任进行层层分解，落实到每个小组以至于每位员工。 (三)人力资源战略。必须是在2011年度基础上进行调整和增加，而要完成利税指标，势必会加大业务人员规模，加上2012年钢结构分公司组建工程部，人员需要进一步扩充，故大概人员编制在各岗位设置如下:副总部111111331123212111011330102200序号-9-0011001212000011131215112121131111料计划员共计189人，目前缺岗44人，根据项目运作需要陆续补充，其中总工、副总工、技术部长、拆图员、工程部长、项目经理、安装队长，生产现场管理人员、业务员、质检部长和质检员等岗位亟需补充。进行人才引进。以目前人力资源配置计划为基础，尽快充实关键岗位的用人需求。对于技术人才采取挖、培、储的方式逐步壮大公司的技术力量，对于营销管理等关键岗位的人才采取高薪引进。汰、绩效考核、晋升等措施，力争把每位员工配置到合适的岗位上，使人才利用率最大现有的人力资源远远不能满足公司的发展，培训成了传统的课题。钢结构分公司现在营销力量、技术力量、项目管理水平及施工组织水平远远达不到公司的发展，很多岗位都存在着“赶鸭子上架”的情况，在这种情况下，通过培训学习壮大人才队伍显得尤为重训等多样化推动机制的指导下，钢结构分公司决心在2012年度积极加强培训执行力度，做到“有培训必有考试、有考试必有奖罚”，加强员工参与培训学习，建立学习型组织，使员工掌握更全面技能，为企业建立了一支技术过硬、各有特长的管理人才队伍奠定五、市场营销战略：市场营销是企业发展的重头戏，为了进一步提升市场品牌和知充投资重点大型项目为目标，着力发展建筑钢结构”为市场总思路。 (一)市场业务的拓展范围。2012年度对市场进一步细分，主要以山西省范围内为市场目标区域，巩固对钢构厂房、钢结构装饰、网架结构和其他钢构工程的市场开发。实现业务向山西周边和内蒙等中西部经济发展较热的地区开拓。 (二)市场部营销措施。1、明确经营部各岗位职责，以小组为单位，进行分区分片收集整理有效信息，对重2、加大业务人员的业务权限，强化经营部长的管理意识和团队协作力；3、通过已完成和在建项目挖掘有效信息，形成良好的长期合作关系，形成良性的连5、重点对市政工程和利润点较高工程的攻关力度，全面考虑项目承接的影响力和利6、管理上坚持经营部的打分机制、调整完善考核激励机制，全力推行目标责任制和团队加个人的激励考核方案，提高业务员的积极性，督促他们积极投；7、加大对业务员培训力度，目前不但缺业务员，更缺乏专业知识，在与客户沟通-时，不能充当“专家”的角色，有效的说服客户，2012年度将主要从钢结构五大板块进行培训(包含报价，材料构件熟悉程度，加工程序等)。通过经营部、技术部专业人员的“传帮带”精神，带领业务人员拜访客户，现场学习，促使业务员的互动沟通，交流业务公关技巧和心得。8、坚持各项例会制度，了解业务员跟踪信息情况，所遇到的问题，是否需要支持，下一步的计划等。对业务跟踪的信息进行打分，其分数直接与当月工资挂钩，通过过程激励，提高业务员搜索和跟踪信息的积极性，同时将代表性的案例由专人进行分析总结，共享资源，达到事半功倍的效果。月总结会和季度总结会主要讨论当月和季度出现突出的问题，进行探讨总结，部署下一步的计划。另外组长在每个月底召开组长碰头会，分析组员的工作状态，以及如何提高业务组长的管理能力。六、工程项目运作：工程的顺利运作是公司盈利的基本要素，工程管理是一项细致而又复杂的工作，成本控制又是管理工作的重点。在整个项目的管理过程中要充分发挥各其他职能部门的作用和执行清晰的管理流程。2011年工程运作很不理想，很多问题在运作过程中爆发，对工程的顺利开展造成了很大的影响，同时直接影响到工程的利润。我们认识到工作中存在很多不足，即将到来的任务和管理目标有待我们去实施和完善。这要求我们必须做好安排“早计划、多准备、绝对服从、立即执行”，响应集团公司整体经营计划，工程部紧密配合实施。以改革创新为突破口，逐步完善工程部人力资源构架、工程质量管理体系，实现流程化、制度化、标准化。 (一)生产、工程部门管理目标及实现的措施。1、坚持项目管理为重点，加强质量、进度管理。良好的质量、进度是公司持久发展赖以生存的根本，只有拥有质量、进度才能大步前进、立于不败之地。在工程项目制作管理上要求构件合格率达到100%，质量问题严格按照公司要求各职能部门要求控制，进度目标关键时间节点完成率在80%以上，竣工目标实现率为100%。合同管理要求预算部在拿到经营部承签合同后及时下发相关部门备-底。对于生产部人员每月培训次数不少于2月/人/次。争取有一个项目获行业奖项、争取申请获两项工法。我们必须提前做好内部图纸审查及图纸会审工作，在技术部深化图纸的过程中提出合理化、建设性意见。针对现场施工存在复杂工序及不利于施工的环节进行改良、充分考虑现场施工难度及业主方利益。于构件加工质量一直是公司从2011年投产以来比较揪心的问题；2012年，在项目管理人员充足的情况下，严把加工质量关，加强对加工构件每一工序的控制和验收，项目部要做到心中有数。车间主任要对每一构件的出场质量负责，要求每一构件必须有车间主任签字手续方可出场。提前做好材料采购计划，合理下发加工计划单。构件开工生产初期做好人员、场地在工程施工过程中及时调整工作计划与现场施工相结合。将年度计划分解为各季度计划、季度计划落实到每月计划、每月计划细化到每周计划。从局部到整体，每周召开项时预见影响工程进度的因素，并提出解决方案。是所有参与项目人员共同的心愿；同时，也是钢结构分公司管理水平的体现。目前，主要存在的主要问题。一是仍有个别生产、安装作业人员的自我保护意识不强，存在侥幸和冒险心理，如在没有任何防护的情况下违章作业；二是还没有完全养成随时干随时清的良好作业习惯，特别是在起重作业、高空作业区域遗留边角料或起重件在起重过程中脱落而成为物体打击事故的潜在隐患。我们将全力配合集团各季度开展专项整治活动，以继续保持当前良好而稳定的生产、作业区域定时清理生活垃圾、施工废料。-对于安装施工队的管理，做到张弛有度。新引进的安装施工队，按公司相关规定签订合同，并签订工程款支付协议及安全施工协议，在后期工费支付的过程中扣除部分金额纳入保证金，在施工前期对现场施工人员安全技术交底，提高安全质量意识。对于老施工队加强公司程序化管理，严格按照公司制度规范执行，加强对安装施工队的约束能力。表现突出的项目给予奖励，对于达不到要求排名靠后的项目给予处罚并取消其其他项目的求、工期要求全面考虑；合同签订后要求项目管理人员对合同内容全面了解。合同签订、 (二)加强生产、安装部门职能建设、提高管理水平及员工职业素质。身管理意识的提高。理及安装队长，每天要处理面临的问题很多；那么，要求我们面对繁重工作的情形下，学会梳理工作中的轻重缓急，对各类工作有计划的完成，避免将情绪带到工作中，与同事间积极展开有效沟通，确保生产制作、施工安装任务保质保量的顺利完成。对于项目资料必须加强建档意识，通过预算部的预算员、技术部的资料员和综合部的档案管理建立专门的合同、资料备份，而且对于有效资料注意收集，项目实施过程中需与施工各方进行业务联系必须填写联系函或者工程协调记录，避免口头协商，以免发生推诿责任等不必要的麻烦。及时整理归类。另外面对工作中发现的各种问题，不是被动接受所处的环境，而应该去积极努力促成优化工作流程。工作中，总是会有很多的突发性事件或者从未处理过的状况，对此需要生产车间、工程安装部门人员有强大的学习能力和抗打击能力，能够独立完成工作；想当然的以为工作就是给领导一个满意的结果，过程不是领导关心的，这种想法是错误和幼稚的。-所以在工作中，应该勤奋，多思考，思考之后必然有对工作的心得和体会，这个时候就要将这些想法同主管多交流，提出一些可行性的建议，而不是以既有的方式惯性的完成每项适时主动沟通，在工作中多沟通其实是一件集思广益的事情，可以从沟通中汲取其他人的经验，亦是一种向领导及时汇报的必须性工作内容，在今后的工作中，提倡和要求大家“事前要多请示，事中要多汇报，事后要多总结”，要及时将工作中的困难向领导反映，不能将工作中的难题藏着掖着，等到事情解决不了的时候，才向领导解释。工作就应该及时的将进展汇报于领导，多向领导讨教学习。制定工作计划。按照集团要求提倡和要求各级管理人员培养做备忘录的习惯，越详细越好；应该在每天下班前做好第二天的工作计划，突发性的事情也应该记录到备忘录提高工程部执行力度。充分利用和发挥诚泰集团OA平台，和集团相关部门进行协调和沟通，对工程安装部的项目经理、安装队长和技术部门的相关人员建立OA账号，让其利用OA里面的计划、日志板块专栏，填写每天的工作日志和计划，并对其OA日志定期检查，每周召开召开项目生产、安装专题会议。统计各项目产值回款完成情况。对于项目生产、安装均每天以日报形式上报。管理人员的责任意识。针对目前项目生产、技术、安装管理人员短缺问题主要是从以下三个方面解决：一是通过人才的引进，建立高效的生产、技术和安装管理人员团队。二是通过培训提高现有生产、技术和安装管理人员专业水平，使其能够很好的利用项目管理工具实行项目管理。三是通过项目生产、安装施工的现场实践，培养合格的项目生产、技术和安装管理人员。通过强化考核，确实提高项目生产、技术和安装管理人员的管理(进度、质量、安全、成本控制)意识，转变思想观点，由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。-七、坚强各职能部门的建设，早日实现规范化、流程化、制度化管理：钢结构分公司通过2011年度近一年的生产经营运作，总结和吸取了运作中的经验及教训，为此，化、制度化管理势在必行，职能部门的作用日益凸显。2012年度，我们继续响应和贯彻集团2011年初提出的“三全四对接”流程管理，各职能部门在公司领导的带领下快速完成各职能部门功能上的升级，强化服务意识，要求职能部门转变思维观念、转变工作方式适应公司的发展需要。为公司项目运作保驾护航。 (1)重大安全事故为零，事故损失控制在2.5%。以内。 (2)重伤事故(直接经济损失在1万元及以上)件数控制在1起以内。 (3)轻伤事故(直接经济损失在1万元以内)件数控制在3起以内。为了提高生产管理人员的管理素质，将针安全质量知识培训工作模块化：对生产管理人员进行内部安全质量知识培训，并积极参与工程部相关培训，提高质安员的专业知想素质；对质安员进行职业技能培训，提高质安员的管理技能。责任人签订安全生产责任状，落实安全生产责任考核办法。根据“谁主管、谁负责，管现场生产、安装施工必管安全”的原则，继续推行及完善安全质量检查考核办法。确保各项项目工程的顺利完工，对其验收后所出现的质量问题，下达整改通知单。生 (二)材料部。材料部高效运作对项目生产、安装施工进度和降低综合成本至关重要。要求该部门-做到要用的材料随时到，实现零库存或接近零库存，配合集团材料采供部门多渠道找到质优价廉的货源。依托诚泰集团资源优势，逐步规范和完善物料计划控制系统和物料消耗控储管理规范。1、加强对材料入库的控制和管理，建立全面的材料数据库及评估体系，进一步实施司财务部门规范物供、付款、报帐审批程序；2、配合集团相关部门拓宽购入渠道，降低购入成本。根据供货效率、质量和价格，一方面建议集团相关部门吸纳更多优秀的供应商，一方面根据材料入场情况向集团提供信誉度差、性价比低的供应商信息；4、配合集团完善涉及本公司的物资供应招标制度，实现大宗物资的采购，保障项目生产、安装的正常运作。结合公司大宗材料采购计划，提前预警做好5、规范仓库账务管理，艳照集团要求逐步实现仓储信息化管理。及时更新库存信息，保证账目清晰无纰漏。 (三)预算部。1、尽快完成部长招聘和人员调整配置，加大培训和辅导力度，提高工程预算及管理人员的业务水平；3、配合工程部完善安装施工队的招标流程和合同签订流程，完善招投标档案资料的存档。建立安装施工队招标的提前启动流程和制度，为项目安装工程合同的签订提供依据和参考；4、规范原材料的数据记录，以提高结算的效率。5、完善预算部门考核机制。对工程预结算工作实行目标管理，提高工程预结算的效6、深入到项目一