技术公司绩效考核管理制度

摩比天线技术公司绩效考核管理制度第二章考核组织管理3标评定表40标评定表41标评定表42标评定表43第二条适用对象本办法适用于摩比天线技术(深圳)有限公司除生产一线工人以外的各职能、业务部门管理人员和一般员工。第三条考核目的(一)基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果(二)建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价公司发展战略与人力资源战略；(四)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。(一)稳定原则：公司在确定了KPI和GS指标库后，在一发生大的变化，保持相对稳定。(二)公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标 (含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整，均充分理解自己的详细考核结果的权利。(三)客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反概全、对比排序等现象带来的误差。(四)参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考意见、评价结果的权利。(五)反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被(六)过程原则：企划部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。(七)申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗(八)激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。(十)时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核第五条考核结果用途(一)职务升降；(二)薪酬分配；(三)工资等级升降；(四)职称聘任；(五)岗位调整变动；(六)员工培训。第二章考核组织管理第六条考核组织机构及职责划分(一)薪酬与考核领导小组构成及职责企划部部长、财务部部长组成，主要职责如下：1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核管理政2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接；3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；4、中层管理人员考核等级的综合评定；6、对绩效考核工作定期进行评估；7、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整。(二)企划部企划部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构，主要职1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；2、负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与5、收集与考核指标相关的资料信息。(三)人事行政部人事行政部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能：1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系2、负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；3、组织并监督各部门绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调(四)财务部财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能：2、根据人事行政部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。(五)各事业部、业务部门、职能部门负责人1、负责本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；2、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据；3、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标；4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划6、负责协调处理本部门员工的考核申诉。第三章考核方法第七条考核周期考核分为季度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，(一)副总级高管人员每年度实施考核一次；(二)各事业部总经理、部门正副职(包括产品经理)等中施一次；(三)业务、职能部门所有员工每季度实施一次。第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。(一)绩效维度：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际比天线技术(深圳)有限公司岗位绩效考核指标》。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩(二)态度维度性、责任心、纪律性。(指标定义详见附件一)(三)能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位要包括以下几类：(指标定义详见附件四)5、判断和决策能力、计划和执行能力第十条关键业绩指标(KPI)(一)KPI制定的要求2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。(二)各级KPI制订过程目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层1、公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。(三)KPI分解过程的注意事项I性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。KPI节：KPI的输入(资源、是什么、KPI的输出(形态、评价标准等)是什么。4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬(四)KPI评价标准测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。第十一条工作目标设定(GS)(一)工作目标完成效果评价，是由主管领导与员工共同商由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内完成情况的考核方法。(二)工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。(三)工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发不断改进、不断完善的动态过程。第十二条任务绩效指标的建立(一)部门任务绩效指标的建立1、每年会计年度结束前，企划部按照公司下年度经营战略经公司总裁审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的管副总裁审核同意后交企划部审查，并报总裁批准。3、部门任务绩效指标经总裁审批同意后，在总裁办公会上(二)岗位任务绩效指标的建立1、考核期初5天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。(三)选择KPI的注意事项与原则1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的评人业绩的评价指标作为KPI指标。3、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十三条考核指标的权重该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条建立考核台帐考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。表3-1评分等级定义表AA超出目标120-101C接近目标89-70B达到目标D远低于目标69-0级考核得分第十六条综合评定个人等级(一)通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。(二)根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行A——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成C：基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目ABABD：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。(三)比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得表3-2个人业绩考核结果比例限制表BB-CD---AA-B+B通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C，第十七条综合评定个人等级与考核系数的对应关系表3-3综合评定个人等级与考核系数对应表级个人考核-95B+CDA-B第十八条部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级(等级定义参照第十六条)。部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4。ABAB表3-4部门评定等级与考核系数对应表级部门考核-95B+CDA-B第十九条员工的自我评价按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果。第二十条人事行政部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和第二十一条考核管理的时间要求(一)季度考核要求在下一季度开始后的8个工作日内结束；(二)年度考核要求在下一年度开始后的16个工作日内结第二十二条绩效记录档和电子版材料)，各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相绩效改进计划、申诉处理记录表等。各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门负责人或主管副总裁的批准方可进行。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期(每年至少一次)在部门内备份。人事行政部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。第四章季度考核第二十三条季度考核对象为中层管理人员和业务、职能部第二十四条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。(一)中层管理人员表4-1中层管理人员季度考核维度、权重表中层副职(包括产品经理)不考核该项考核维度任务绩效周边绩效考核人直接上级相关部门季度考核权重作作为一项长期指标，在年度考核时进行态度维度在中层管理以上都不予考核作为一项长期指标，在年度考核时进行绩效度(二)业务、职能部门员工表4-2业务、职能部门员工季度考核维度、权重表季度考核权季度考核权重度考核人直接上级直接上级考核维度任务绩效作作为一项长期指标，在年度考核时进行第二十五条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：(一)启动考核：薪酬与考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。(二)确定任务绩效目标1、在季度初五个工作日内，直接上级根据公司经营计划指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《考核评分表》中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(至少每月一次)与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的《考核评分表》，并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以(1)权重大于20%的工作任务取消或新增；(2)现有任务权重变化(增减)超过20%。(三)收集资料，考核任务绩效关部门负责向考核人提供考核所需数据。期初制订的任务绩效目标，提供季度工作报告和进行自我评价，上级。作报告后，根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分。(四)考核周边绩效或态度绩效考核：下季度首月6日内，人事行政部组织相(五)统计汇总考核结果人事行政部负责整理归类及统计，并汇总考核结果。(六)审批考核结果(七)考核结果反馈人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》(见计划来提高绩效表现，见表4-10。(八)考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核周边绩效考核评分表设计见表4-5，中层正职季度考核综合统计人员的季度考核评分表设计见表4-4。在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人事行政部进行调整。第二十六条部门季度考核部门考核不单独设立指标进行。部门正职业绩指标即为部门加权得分)即为该部门季度考核得分。第二十七条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考期期初启动季度考核在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考核每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划，被考核人提交季度工作报告和进行自我评价下季度首月4到6日内，直接上级对下级进行任务绩效考核(对一般员工同时进行态度绩效考评)下季度首月6日内，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩核人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇总人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈否否员工是否接受是考核申诉流程季度考核结束，人事行政部对考核资料备案被被考核人序号2KPI-2所在部门权考核目重标i考核得分(百A1加权得分实际完成i3KPI-34KPI-45KPI-57GS-28GS-3年核月日年初月日考年期月日末被考核人考核序度任务绩效%KPI-2KPI-3KPI-4KPI-5所在部门权重a1%a2%a3%a4%a5%a6%a7%考核目标际完成考核得加权得分(百分A1a%1A2a%2A3a%3A4a%4A5a%5A6a%6A7a7态度绩效%考核期初考核期末积极性2协作性3责任心4纪律性加权总分被考核人签字：月日考核人签字：月日考核人签字：月日8%8%a%8B5%2B5%3B5%4C=Aa%+…+C=Aa%+…+Aa%+B5%+…+B5%4年年年考考核人姓名序号123考核指标主动性时间解决问题时间权重被考核人得分(百分制)部门部门部门部门部门部门所在部门部门部门445信息反馈及时服务质量加权得分1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；备注(此表由人事行政部填写)考核部门企人财天天天无无制工质采生仓ABB市客平划事务线线线源源造艺量购产储销销销场户均分部部部部门企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研－部－－－－－－制造事业部工艺及可靠部质量部采购部生产部仓储部A销售大区B销售大区C销售大区市场管理部客户服务部－－－－－－－－－－－AABB门企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一－部天线研发二－部无源器件事业部无源器件研制造事业部工艺及可靠部质量部采购部生产部仓储部A销售大区B销售大区C销售大区－－－－－－－－－－市场管理部市场管理部客户服务部－(此表由人事行政部填写)月至周边绩效月至周边绩效考核分数(2)年月任务绩效被考核人考核分数(1)任务绩效被考核人考核分数(1)123456789效面谈记录表年年月时间日被考核人直接上级给予员工的发展建议：改进计划时年月日间(含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客被考核人：年月日成成改进计划□符合要求：完成改进计划□尚待改进：与计划目标相期末签字：被考核人直接上级薪酬与考核管理员第五章年度考核第二十八条年度考核范围年度考核对象为副总级高管人员、中层管理人员和业务、职对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核领导小组批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第二十九条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。(一)副总级高管人员表5-1副总级高管人员年度考核维度、权重表考核维度任务绩效考核人直接上级直接上级年度考核权重(二)中层管理人员表5-2中层管理人员年度考核维度、权重表季季度考核权考核维度重季度考核得分的平均值管理绩效直接上级直接上级考核人(三)业务、职能部门员工表5-3业务、职能部门员工年度考核维度、权重表季季度考核权考核维度重季度考核得分的平均值直接上级考核人第三十条个人年度考核流程(一)年度绩效考核的启动：12月30日，薪酬与考核领导小组召开绩效考核动员会，要求各部门在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案。(二)收集资料，考核任务绩效提供第四季度考核所需数据。订的任务绩效目标，提供第四季度工作报告和进行自我评价，并提告后，负责根据各项考核指标计分方法确定被考核人第四季度各项指标考核得分，填写《考核评分表》中评分部分。(三)进行周边绩效、管理绩效、态度、能力绩效考评人本年度工作能力提出评价意见，对中高层管理人员的能力考评事行政部组织相关同级考核人对各部门中层正职第四季度的周边核评分表》。人就被考核人第四季度的工作态度提出评价意见，填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分。(四)统计汇总，并计算年度工作业绩考核成绩结果提交人事行政部，各部门负责人将本部门员工的绩效考核结过计算本年度四个季度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩，并对考核结果进行汇总。(五)审批考核结果关领导质询、审批，确定最终考核结果。中层管理人员的考核结审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。(六)考核结果反馈人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副总经理，由直接上级与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》(见表4-9)，并提交到人事行政部。(七)考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资档工作。(八)人事行政部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划副总级高管人员年度任务绩效考核评分表设计见表4-3，能中层管理人员管理绩效考核评分表设计见表5-4，能力考核综合统计表设计见表5-9。部门一般人员能力考核评分表设计见表5-6，年度考核综合在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人事行政部进行调整。薪酬与考核领导小组根据各部门在考核初期制定的绩效考核计划，监督各部门按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的人员，考核领导小组将视情况给予处罚。第三十一条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职称聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《摩比天线技术(深圳)有限公司薪酬管理制度》。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以(一)职务升降为人才梯队的后备人选；多次考核为A的员工，列为职务晋升对培训或解除劳动合同。(二)工资等级升降档；年度考核为A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一考核为C的员工，岗位浮动工资等级下调一档。(三)年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。(四)职称聘任年度考核为A的员工，优先列为破格聘任对象。(五)培训为D的员工，由人事行政部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第三十二条部门年度考核部门考核不单独设立指标进行。部门正职的业绩指标即为部门的业绩指标，部门正职四个季度考核得分(任务绩效与周边绩效的加权得分)的平均值即为该部门的年度考核得分。第三十三条部门年度考核结果的用途部门年度考核结果与部门各人员的年度奖金直接挂钩，具体参见《摩比天线技术(深圳)有限公司薪酬管理制度》。各部门在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评指标调整议案工作报告和进行自我评价般员工同时进行态度绩效考评)考核；直接上级对下级进行能力考评；中层管理人员的直接上级对其进行管理绩效考评考考核申诉流程人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈否否员工是否接受是是年度考核结束，人事行政部对考核资料备案表5-4中层管理人员管理绩效考核评分表所所在部门被考核人序号1234考核指标沟通效果工作分配业务指导展工作目标与下属保持良好属进行有效的沟通根据下属的个性和能力合理地分大部分员工完成情况对大部分问题能够与成员进行有讨论关心大部分下属提出改进的要求或建议评估得分权重加权得分权重(百分管管理力能够严格规范下520%度属行为加权总分签字：年月日所在所在部岗位门要素细分要素得分(百指标项得关系建立解决矛盾敏感性说服力应变能力影响能力评估反馈和培训激励建立期望责任管理被考核人指标项人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和力权重加权得分计计划和执行能力专业知识和技能加权总分。准确性基础知识专业知识实务知识所在所在部岗位门要素细分要素得分(百指标项得关系建立解决矛盾敏感性说服力应变能力影响能力听书面沟通创新能力准确性基础知识专业知识被考核人指标项人际交往能力影响力沟通能力判断和计划和执行能专业知权重加权得分实实务知识加权总分考核人识和技能。(此表由人事行政部填写)月至能力考核月至能力考核分数(2)年月任务绩效被考核人考核分数(1)任务绩效被考核人考核分数(1)(此表由人事行政部填写)年月能力年月能力综合得分考核(4)=(1)70%+(分数2)10%+(3)20 %月至绩效考核分数(2)考考核分数平均1234值(1)123456789统计：(此表由人事行政部填写)月至月至绩效考核分数(2)年月能力综合得分考核(4)=(1)70%+(分数2)10%+(3)20 %四季任务绩效考核分数考1234值(1)123456789统计：(此表由各部门负责人填写)月综合得分月综合得分被考核人四季任务度考核分能 12341234566789统计：第六章申诉与处理第三十四条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事行政部申诉。薪酬与考核领导小组是员工考核申诉的一般申诉由人事行政部负责调查协调，提出建议。第三十五条提交申诉员工以书面形式向人事行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条申诉受理(一)人事行政部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的(二)受理的申诉事件，首先由人事行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核领导小组处理。(三)申诉处理答复：申诉处理答复：人事行政部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人事行政部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核领导小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。员员工不满考核结果提交申述书上报薪酬与考核领导小组处理申诉人姓所在部名门申诉事项()考核()薪资、福利()其它接待人期姓名项表6-2员工申诉处理记录表所在部门()考核()薪资、福利()其它容面谈时接待人间调查情况:处理记录经办人:第三十七条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十八条本办法由人事行政部制定、修改并负责解释。第三十九条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第四十条本办法自颁布之日起实施。附件一：员工态度考核指标评定表超超出目标A达到目标B接近目标C考核指标积极性远低于目标D善于发现和建议建议建议ABCD协作性质量较差责任心ABCD心心心ABCD纪律性附件二：周边绩效考核指标评定表远低于远低于目标D超出目标A达到目标B接近目标C考核指标主动性门询问，是问，是否有询问，是否询问，是否协作需要需要作需要作需要ABCD解决问题要求时，每要求时，多要求时，少要求时，从应应应应ABCD期时间间内时间不处理信息反馈ABCD及时及时完成后，每完成后，多完成后，偶完成后，从部门部门部门助部门ABCD常满意较满意太满意不满意附件三：管理绩效考核指标评定表考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD沟通效果沟通ABCD工作分配属工作ABCD业务指导ABCD下属发展点管理力度ABCD样难以规范下