库存控制培训教程企业库存管理分析、控制思路与方法

课程目标

Objectives理顺库存控制思路;能分析不合理库存的产生因素;能处理库存与采购、生产等环节的关系;能运用库存控制的方法改进你的工作.

目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制库存控制与仓库管理综述

库存决定成本，什么是库存？美国的一个原始部落的男士们需要穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一的晚上需要将上周的裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好的裤子带回来，现在，这些男士们每天都需要穿干净的裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每位男士至少需要准备多少条裤子？故事带来的几个规律几个规律1.1+1+1=3

2.5+5+1=11

3.7+7+1=15

4.10+10+1=21

5.15+15+1=31

6.30+30+1=61

库存管理说法库存的定义库存是指企业所有资源的储备。库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小的整套制度和控制手段。库存的作用保持生产运作的独立性满足需求的变化增强生产计划的柔性克服原料交货时间的波动利用经济定购量的好处库存管理说法库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是就其包含的内容来说并不是如此…保证库存物资的质量尽力满足用户的需求采取适当措施节约管理费用，以降低成本。库存管理说法库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是就其包含的内容来说并不是如此…▸保证库存物资的质量

▸尽力满足用户的需求▸采取适当措施节约管

▸理费用，以降低成本库存管理说法库存管理的意义确保物畅其流，促使企业生产经营活动具有良好的竞争力。利于资金周转促使生产管理更为合适利于运输管理和仓库管理保证安全生产提高时间功效的同时调整价格库存管理说法形成库存的原因：供需不平衡供需不衔接为减少缺货损失而故意设置的安全库存。库存管理说法为减少缺货损失而故意设置的安全库存供需不平衡供需不衔接形成库存的原因。库存管理说法库存结构1：在途库存在库库存在制库存在线库存库存结构2：最高库存最低库存安全库存过剩库存INVENTORY

库存TheLongerItSets它呆的越长TheHarderItIsToMove就越难将它削减掉GE库存管理说法库存的存在永远是有理由的库存管理说法

库存管理的目标和功用库存管理的任务：降低库存储备、减少库存积压，对加速流动资金周转，提高经济效益的作用。

用最少的投资和库存管理费用，通过控制和维持合理的库存储备量，以保证最大限度的满足物资使用部门的要求，减少因缺货所造成的损失。中国企业供应链现状库存结构分析仓库管理在企业供应链中的重要地位中国企业供应链现状库存周转天数仓库管理在企业供应链中的重要地位中国企业供应链现状安全库存占总生产量的比例?仓库管理在企业供应链中的重要地位企业组织和市场的诸多动态因素对供应链的影响原材料不能及时到达生产设备出故障用户改变或取消订单政治形势的变化波动的银行利率集成供应链管理系统：跨越供应链多个链节或功能来协调计划、调整的内在机制。协调的敏捷性和灵活性：现代化的管理和现代化的设备共同达到。仓库管理在企业供应链中的重要地位目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制影响库存控制的因素分析分析方法一天，A地的A接到B地的B的母亲打来的电话，事情非常紧急，说B马上就要生孩子了，让A赶紧去河里打一桶给小孩洗澡的水来。A马上提着铁桶向河边跑去，如图，附近又没有什么障碍，那么，A选择什么路线最好？分析方法头脑风暴法分析问题的需求点分析提出的影响因素判断可控因素和不可控因素找到关键因素确立首要关键因素确定解决方法特性要因图绘制和分析方法彻底追踪QDCS等问题点的原因，探索其原因何在及其原因产生的根源等，陆陆续续的将因果关系显示出来，寻求问题点。特性要因图和鱼骨图思路：问题－－原因－－找对策－－PDCA良性循环（可用“头脑风暴法”）涵盖要素：经营、生产、运输、采购间期、包装、销售、仓库等。特性要因图绘制和分析方法特性要因图绘制和分析方法图中六个方面是决定库存管理的首要因素经营方面：必须降低批购所需经费，也要降低生产所需经费，更需要降低保管所需经费和降低缺货损失。生产方面：需要控制生产时的库存量，缩短生产时间，保持生产期间的均衡库存，杜绝过剩库存，维持供给。物流管理：必须考虑到物流系统的七大环节及其影响因素，更要考虑物流管理与库存管理模式与策略的可行性和可得性。特性要因图绘制和分析方法采购方面：应该把好物流均衡化的源头关，既要考虑批量的最佳，又要考虑批量给库存管理带来的压力。销售方面：深入研究销售途径，尽量减少流通的中间层次，降低供应链上的库存。规划建设：必须把企业经营系统、生产系统、物流系统、仓储系统的规划、建设与彼此之间的接口问题摆在一个战略位置上来考虑，以上因素才可能达到合理化、系统化最优。我们在昨天的结构中用今天的方法处理明天的问题与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创建了昨天结构的人而他们不会亲眼看到企业的明天FranzCalzafarri我们的问题现场表现物流管理水平大受影响空间不够人员不够库存过高货位不够设备不够没有通道或者通道堵塞现场5S无法执行财务占用资金过高目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制什么是仓库？

在讨论订货处理、存货或运输管理时，一般不适合对仓储采取单纯的分类方案，因为它与许多物流的构成有关系。仓库通常被看作是储备存货的地方，但在许多物流设计中，仓储的作用与储存设备相比较，则更应该被看作是一种转换设施。仓库管理与库存仓库管理与库存仓储保管的时间功效--另一种意义上的银行。保管已经由从存储着眼的被动观点变为从流通着眼的主动观点（拣选、配送、检验、分类等）。从概念上讲，仓库不应该包括在物流系统中，除非能够充分证明他是建立在成本--效益基础上的。从功能上讲，仓储是一种静止的状态，可以理解为时速为零的运输（空间功效）。仓库存在的合理性。仓库管理与库存在企业物流中，物料是一个广义的概念，它不仅仅指原材料而言，而是包含原材料，自制品(零部件)，成品，外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。物料管理的订货点方法的基本原理是:当不断的备料或者领料使某一物料在永续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补货订单。这是一种按照过去的库存经验来预测未来的物料需求方法。它的核心问题是订货点，当库存量低于订货点时，物料需求就产生了。物流多维最佳设计8“适”质量速度灵活性价格竞争性

价格

质量/服务

追加服务张力三角形

适宜的数量

适宜的目标

适宜的地点

适宜的时间

适宜的质量

适宜的人员

适宜的信息

适宜的成本

物流管理对库存管理的决定性影响对仓库管理的分类与定位发挥物流服务中据点和前线的作用发挥生产（购入）与销售的综合功能发挥生产（购入）与销售的缓冲功能发挥运输与配送顺利衔接的润滑功能发挥集货、分类、检验、理货的处所功能对仓库管理的分类与定位来自仓储战略的好处是可以按照经济利益和服务利益加以比较。从概念上来看，仓库不应该包含在物流系统中，但是因为仓库的运作也有一个投入与产出的经济效益分析过程；并且更多的时候可以量化其投资报酬。只要总成本能够下降，就能够证明该仓库在经济上是合理的。对仓库管理的分类与定位仓库的4个基本经济利益：整合分类和交叉站台加工/延期堆存。服务利益：现场储备配送分类组合生产支持市场形象

货物的接收、检验和入库物料搬运与运输／配送物料搬运指把物料从其接收或仓储地点向其使用地点的移动。运输／配送指两种基本的运输活动：运输控制：运输工具的选择货运文件的准备货运情况的跟踪运费的审核和批准以及货运工具性能的评价运输分析：估计运输总成本（包括装货和卸货、包装方法、运输时间、失窃和其他损失）开发降低运输总成本的技术

货物的接收、检验和入库物料包装与数据的交接和验收供应商交货，验收的主要工作包括：点收数量：凭记数或借度量衡器具，以查明物品之数量。检验品质：即凭触感或借简单的仪器以鉴定或测度物品之外表及内容；或凭物理实验及化学分析，以鉴定或测度物品的性质或成分。货物的接收、检验和入库供应商到货的管理经常出现：运输容器没有实行标准化，有各类各样的具有分供方明显特色的容器，不利于企业内部标准化管理，也不利于物料与容器的颜色管理和定置管理与及物流现场的整理整顿；单元数量不统一、不严格按生产需求送货（通常，为了保证用量，都有多送的余量，加上盘整的不及时，增加了供方的管理与仓库的成本；不能进行运输的直达化管理（即门对门管理），人工清点与数据交换费时、费力，更容易造成系统中的积累误差；所以供应商管理应该做好物流容器单元化、包装标准化、物流容器通用化的基础工作。货物的接收、检验和入库

货物的接收、检验和入库货物的接收、检验和入库没有经过检验的物料不能进仓库检验排队紧急放行检验外移免检？物流服务条件

货物的接收、检验和入库等待FIFO重复倒腾与搬运一支笔、一把刀…目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制仓库现场管理对仓库定位的困惑仓库需要规划吗？要什么样的规划？谁能够规划？有什么用？该怎么用？什么样的仓库才是好仓库？这算是好的仓库了！？案例图片仓库管理的基础工作包含哪些?仓库V包装+大卡=物流？案例图片找寻合理的管理方式贴地堆放＝仓储管理？案例图片仓库属于谁管?“麻雀主义”？~！原材料供应零部件生产总装配送运输储存仓库中的“金字塔”效果如何?如何取货?如何找货?如何存货?如何送货?如何识货?案例图片仅仅是传统与现代的问题吗?远距离搬运，自家的设备投入看得见成本吗？案例图片物流容器与“5S”管理真的有接口?“山穷水尽疑无路”从仓库中怎样拿出货物？案例图片物料配送效率低下的原因到底在哪里?纸箱+布絮=包装？案例图片仅仅是仓库的问题吗?如何立体化、标准化、电子化、高效化？？？案例图片换个角度仓库管理也许会好一点?大销售主义…...原材料供应零部件生产总装配送运输储存销售仅仅是效率问题?另类卸货方式？中国国情？案例图片如何做到柔性化存储?剪不断，理还乱…案例图片到底什么是成本?AllfortheCOSTwill…仓库该怎么办?企业物流（仓库）做点什么？企业仓库管理的提升“5S”活动概述“5S”活动内容整理整顿清扫清洁素养开展“5S”活动的原则如何坚持？

“5S”活动“5S”活动的含义“5S”活动的内容开展"5S"活动的原则“5S”活动的含义“5S”是：整理(Seiri)整顿(Seiton)清扫(Seiso)清洁(Seikeetsu)素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。“6S”安全（Safety）库房现场管理5S（6S）管理目视管理颜色管理定置管理看板管理灯板管理先进先出FIFO目视管理目视管理的含义目视管理的优点目视管理的内容推行目视管理的基本要求目视管理的含义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。推行目视管理的基本要求简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清、实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制库存如何维持生产需要

生产阶段物流特征社会性经济性配合性动态性复杂性立体性系统性协调性持续性库房管理与生产线的协调／库存体系具有动态性、复杂性、立体性、系统性、协调性案例图片库存如何维持生产需要静态物料动态化案例图片库存如何维持生产需要库存如何维持生产需要平面存储立体化案例图片静态物料机动化案例图片库存如何维持生产需要车间配送距离扁平化案例图片库存如何维持生产需要生产线的物资供应

制造装配

AS/RS系统提货商店散装货物商店Kanban-交货按订单进行JIT/JIS按订单进行JIT/JIS现代企业生产阶段物流与仓库管理VMI—vendormanageinventory（供应商管理库存）JITD（准时配送distribution）VMI系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。所有权归谁？供应商管理库存（ＶＭＩ）供应商管理库存（ＶＭＩ）在VMI的运作状况下，相对容易实现准时配送/JITDJITD思想可以降低缺货率和库存水平供应链上的双赢模式的形成链状结构经销商客户装配厂I级供应商II级供应商……分销商供应链上的双赢模式的形成链状结构降价降价降价降价降价降价降价涨价供应链上库存表现生产一部宝马745汽车需要几个轮子?生产100部宝马需要几个轮子?影子关系工业动态学定律单位利润率＝m／∑xⅰ整个行业不赚钱各自自谋生路，恶性盘剥供应商n500600500600S16008008001000S21000120012001400S31400165016501800S41800200020002500S5S6S…供应链上组合库存竞争策略网状结构今后的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。VMI（供应商管理库存）和JITD（准时配送）VMI系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。遵循以下原则：合作精神/合作性原则使双方成本最小/互惠、双赢原则框架协议/目标一致性原则连续改进原则供应链的优化促进库存结构的优化调整供应链的优化促进库存结构的优化调整在VMI的运作状况下，相对容易实现准时配送/JITDJITD思想可以降低缺货率和库存水平产成品成本的转化方式：寄放（寄售）。供应商所有，售方存放，实销实订（补定单）；企业出口处一个仓库，客户进口处一个仓库（BUFFER）也会出现波动影响和重复库存。库存的落脚点问题：如生产商到超市。安全库存：供货能力未必要100%，到99%、97%即可。供应链的优化促进库存结构的优化调整库存结构优化前后对比S2S1共同库存配送成本100010001000100020005000？供应链的优化促进库存结构的优化调整销售商经常是指最后的销售者制造商利用销售商的销售数据点（如：扫描仪）做销售预测。销售商的仓库由制造商负责填充(或服务提供者)理想情况：销售预测及货物配送完全由制造商负责VMI-供应商管理的库存制造商与销售商间的互动零库存采购系统采购管理传统的采购模式及特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作,质量控制的难度大供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝零库存采购系统发展趋势零库存采购系统实现准时化采购要解决的问题与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系选择好的供应商制定对供应商的激励机制需要供应链的所有企业共同努力供应商管理策略零库存采购系统关键问题零库存采购系统能解决的问题零库存采购系统困难的问题零库存采购系统采购问题零库存采购系统我国供应商的供货准时率零库存采购系统定单周期、生产计划与生产节拍直接决定企业供应链的运行速度生产现场与物流管理生产过程的物料管理物流设备（库存方式、搬运、拆装、配送、交接、加工）生产线的柔性和现场反应能力生产物料需求计划与采购、销售的连接与影响原材料购买后的问题一个/批不合格物料的解决过程所反映出的采购链的成本上升诱因生产供应商采购方仓库检验采购销售销售经理检验仓库该过程的解决时间？1天/3天/7天/2周/30天？全部能够确实解决吗？采购的原因？检验的原因？成本上升的潜力在哪里？部门壁垒/没有总监/无法追踪不良品发现补货零库存采购系统同现行生产计划与控制模式的差距生产计划与控制及时供货及时供货看板的概念看板是实现JIT的一种管理工具，它是将生产（或取货）的产品编号、产品名称、包装形式、数量、库存地点、消耗地点、看板周转张数等信息集中反映在某一载体上，作为下道工序向上道工序取货的依据，同时也是生产线组织生产的指令。看板的种类：按运行区间或功能不同可分为装配看板(有时称搬运看板)、机加看板(有时称加工看板)和配送看板；按载体不同可分为卡片看板、塑料看板、电子看板等；其它如标志杆、标志牌、灯板。看板管理看板的机能㈠看板是作业指令。即“什么东西，在什么时间、多少数量、用什么方式生产或搬运”的自动指示装置。随时能做标准作业自动的出现配合现场时态的指示防止计划人员的多余工作，以及无资料价值的纸张泛滥情况看板管理㈡看板一定要随物品移动。无法做多余的生产可知生产的有限顺序（看板积多的就是最需制造的）使现场管理简单化看板管理

某搬运看板的形式放置场编号

5E215库位号

A2-15零件编号

35670SO7名称前轮滚针轴承车型

SX50BC用户CQ2105供应商上海斯凯佛汽车轴承有限公司容器型号

包装数量

卡片编号

00081192812看板管理看板的运行规则不合格的零件不能插入看板，即不合格的零件不流向下工序；没有插入看板的零件不准搬运;由后工序向前工序取货；生产是对消耗的补充。只有在取完容器中最后一个零件时，才能把看板从该容器上取下，放入到指定的看板收集盒中；看板和容器有严格的对应关系，在回收空容器的时候，要同时将看板送到指定的位置。看板管理看板的实际应用

看板生产是一种拉动式生产，看板的流动过程实际上是对生产的拉动过程，主要表现在：以用户和市场的需求拉动企业的生产和产品开发；以下道工序拉动上道工序的生产。如：以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动加工工序的生产；以主机厂拉动协作配套厂的生产；以生产现场拉动管理部门及服务单位的运转。建立“以现场为帝王”的管理思想，服务现场，管理现场。看板管理装配看板运行示意图

当用完容器中最后一个零件时，装配线操作工人将看板从容器上取出，放入看板收集盒中

物流工人在回收空容器的同时，将看板取出放入到相应“库存位置”的看板收集盒中

生产车间根据看板组织生产，补充消耗的品种和数量

保管员根据看板要求立即备货，组织出库

外协件仓库看板收集盒

机加线末工序成品下线处看板收集盒看板管理

提前期内的期望需求量+安全库存量DL(1+S)容器容量C式中K——看板卡数量D——单位时间所需产品的平均数量L——补充订货的提前期（用与需求匹配的单位表示）S——安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示C——容器容量看板卡数量的计算公式K==看板管理快速性、准确性案例图片库存如何维持销售需要库存如何维持销售需要低成本性、少批量性案例图片库存如何维持销售需要高满意度性、经济性案例图片轻松性、安全性案例图片库存如何维持销售需要对于客户的物资供应

制造批量

AS/RS系统提货商店散装货物商店按需-交货按订单进行JIT/JIS按订单进行JIT/JIS库存如何维持销售需要目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制库存数量管理与盘点入库与出库管理迅速反应、马上行动数量、品质、合同条件等的检查检查方式全检：高价A类物料、流行、季节、订购、易查、易毁、易混等物料抽检：大量、不易混乱、长期良好、信誉度高等物料接货时必须避免商品损坏入库与出库管理及时分类、避免混杂确实对照单据内容明确区分合格品和不合格品，严格手续与供应商良好的交流与协调越库输送不要让检验成为物流瓶颈配合先进先出管理／FIFO入库与出库管理配合销售需要包装与盛装方式帐的学问卡的学问物的学问取消帐卡物的物流管理趋势物料管理电子化／EDI技术条码技术计算机管理信息技术／仓库管理软件物料的分类与帕累托原则应用帕累托原则在采购与库存管理中的应用又称80／20原则，它的基础是意大利经济学家帕累托的观察结果：既定系列情形中，80％的要素通常应归因于这些因素的所有原因的20％。帕累托原则通常还表示为：少量因素、投入或事件，对最终结果产生非常大的影响。80%95%100%ABC物料的分类与帕累托原则应用物料的分类与帕累托原则应用ABC物品分类，ABC供应商分类，相对势力文化背景

……

物料的分类及与与帕累托原则应用资金的分类物料流转频率的分类物料重量的分类物料尺寸的分类

……

制造企业的物流过程销售预测生产计划原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户服务采购部门物流部门生产部门物流部门销售部门物流部门谁对库存负责?库存分析与需求预测技术

应对不确定因素的库存管理方法不确定因素来自？……需求，…库存分析与需求预测技术做好预测需要考虑的因素所涉及的未来时间跨度可获得的历史数据历史数据与未来的关联物品种类需求的变化幅度预测结果所需的准确性及误差所产生的成本预测结果所能够带来的预期收益能够用于支持预测工作的资金和时间库存分析与需求预测技术

需求特征分析

稳定的（快速的，慢速的）趋势；季节性波动随机的渐变的；突变的依据需求类型而制定的库存策略库存分析与需求预测技术

依据需求类型而制定的库存策略库存与稳定需求timeinventoryFastmoverSlowmoverop定货点定货量定货提前期库存分析与需求预测技术

库存与随机需求（突变的）timeinventorydemanded补货时间缺货

Howtodo?高库存库存分析与需求预测技术库存管理与计划的协调生产作业计划体系主生产计划针对市场需求波动的三种计划策略：均衡策略、跟踪策略、综合策略，由此产生库存的根本推动力。物料需求计划（MRP）生产日程计划为了保证生产阶段的供货平衡，原则上要求能够JIT/JIS送货，但是，由于现实的原因，必须有一定安全库存的保有量。订货模式与经济订货批量周期订货P定期再订货系统闲暇状态等待需求盘点期到来了吗？需求发生，库存物资出库或者延期交货计算库存水平：库存水平＝现有库存量＋已定购量－延期交货量计算订购量以使库存达到需要的水平进行订购，订购量为所需要的货物数量是闲暇状态等待需求需求发生，库存物资出库或者延期交货计算库存水平：库存水平＝已有库存量＋已定购量－延期交货量库存水平〈再订购点？订购Q单位Q定量订货系统否是否定量订货与定期定或库存系统的比较订货模式与经济订货批量

对于定期订购系统，只有当库存经过盘点之后才作出订购决策；至于是否真正订购，依赖于进行盘点的那一时刻的库存水平。订货模式与经济订货批量定量订货模式定期订货模式既不定量又不定期模式既定量又定期模式订货模式与经济订货批量Q费用AQBPq2QEQ订货模式与经济订货批量A:已交付的采购管理成本B:年总需求量P:物品单价q:库存管理成本比例，可选25％库存管理指标库存周转率是指在一定的期间内，物料或者商品经过了若干次的周转的比率。一般来说，都用此来作为库存的指标。不受物价变动的影响，但是受库存额和消费额的影响。利用此法还可以制定库存预算。（＝当月销售预算／标准周转率）但是也有用库存金额或库存数量来当作管理、确定库存的尺度。从库存管理的目的来说，使用库存周转率比较科学。可以用售价法、成本法、销售量、销售金额、利益与成本来计算。库存管理指标库存周转率计算公式：库存周转率使用数量库存数量注意使用数量和出库数量的区别库存周转率使用金额库存金额注意使用金额和出库金额的区别通常以一年度作为期间比率可以是比如5周转也可以是比如20％周转或1／5周转百分比缺乏真实感库存管理指标在金额计算的公式中，注意何时的金额，也就是资金的时间效应。于是，当规定某个期限来研究此金额时，采用以下公式：库存周转率该期间的出库总金额该期间的平均库存金额2＊（该期间的出库总金额）期初存货金额＋期末存货金额库存管理指标库存精确率／即库存精度是指库存记录与实际库存的吻合程度。确保方法是经常进行准确盘点。库存周转率的评估没有绝对的标准比例作为一般的评判标准与其他同业公司的比较参考过去的业绩期间比较评估判断标准：不是越高越好！！！要看市场和企业实际经营需求而定。库存管理指标任意补充系统周期盘点，强制性；下降到某一数量以下时订购；订购q=最高水平M-现有库存I》最小订购批量则订购，否者放弃。双箱系统将库存分为两部分一箱一箱单箱系统固定时间间隔周期性补充重点集中于重要物资ABC库存计划帕累托原理：重要的少数，关键的多数。建立盘点体系和方法、流程。库存管理指标

－如何决定适当库存额商品周转率、销售额及毛利率的关系一般而言，商品的周转率越高，其毛利率就越低；反过来，毛利率越高，商品周转率越低。比如宝石、钻戒高档家具、皮大衣等，其周转率很低，但是，毛利率很高。比如食品、洗涤用品、化妆品等周转率高，毛利率低。按照商品的特性来做层次上的分别，然后加以管理。还有增值率的问题。库存管理指标最低库存保有量当库存全部用完时才开始去制定制品或者商品的批量采购计划，那就为时已晚；如果企业没有随时备齐适当品种与数量的商品或者物料的能力，那么，其物流系统一定需要提升。要维持最低保有量，必须斟酌从订货到入库的时间和数量的配合，更需要考虑生产系统和生产计划的接口能力。

企业库存计算方法论最低库存保有量＝（每天销售量）＊（商品补充天数）商品补充天数＝订购所需时间＋供应商装货、送货时间＋搬运所需时间＋接货验收所需时间最高库存最低库存安全库存……经验公式参考公式企业库存计算方法论企业库存计算方法论企业库存计算方法论库房数量管理请先盘清楚以上数字之和后进入课程，先清先进；方法最先进者先进；最快者先进；最有创意者先进。库房数量管理您的答案如何？您使用的是什么方法？别人使用的是什么方法？有公认的先进的方法吗？它符合什么原则？您说呢？库房数量管理盘点什么叫盘点？为什么盘点？产生盈亏的原因？怎么盘点？如何提升决策水平？库房数量管理盘点为了了解仓库或者生产现场物料/货物的具体数量，达到帐卡物数量的对应而进行的对物料、物料卡、帐本清点和清理的工作，并且以此为企业的订货提供决策依。库房数量管理盘点的原因进行盘点并不是为了就盘点而盘点，而是为了在对物料、帐本数据、物料卡的清查过程中：1、发现差错；2、发现物料流转规律；3、寻找企业过程中的不合理；从而找到最为科学、合理的物料控制和管理策略。库房数量管理盘点中的困惑经常产生盈亏？盘点精确度低？效率太低？POINT不好控制？仓库记帐员、收货员、发货员同一人/人员编制与盘点的可靠性。库房数量管理产生盈亏的原因开放式仓库：加班时工人拿了没记/拿了但是没用，也没放回去/拿了没用，但是放错了地方。发料没记/发料多记/发料少记/发料错记记了没发/记了多发/记了少发/记了错发进料没记/进料少记/进料多记/进料错记记了没进/记了少进/记了多进/记了错进记了后，由于物理或化学特征产生多（如吸水）或者少（如挥发）报废、遗失提升根据企业特色选定合适的仓库物料设置模式；找寻出产生误差的原因，并应用相关的策略防止；为下期定货提供科学的决策依据库存管理现代化：设备、管理、人员培训、全员实行精确记录/库存的理念仓库管理的信息系统与供应商的信息联系仓库内部盘点与分销商（客户）信息共享问题鞭子效应：仓库是层级放大原理在各个环节中的直观表现处--库存/降低成本OR保证供货？仓库管理系统软件WMSERPERP管理软件的失败软件失败的九大原因从ERP到WMS仓库管理系统软件WMS“仓库管理系统“(WarehouseManagementSystem，略作WMS)是用来管理仓库内部的人员、库存、工作时间、定单和设备的软件实施工具（SoftwareExecutionTool）。这里所称的“仓库”，包括生产和供应领域中各种类型的存储仓库和配送中心。在现代物流的众多特征中，信息化是基础，也是核心。目前，我国物流企业的信息化水平比较低，只有39％的物流企业有信息系统，且其业务功能也极不完善，38％的企业只有仓储作业管理，31％的企业有库存管理，27％的企业只有运输管理。仓库管理系统软件WMSWMS按照常规和用户自行确定的优先原则，来优化仓库的空间利用和全部仓储作业。对上，它通过电子数据交换（EDI）等电子媒介，与企业的计算机主机联网，由主机下达收获和定单的原始数据；对下，它通过无线网络、手提终端、条码系统和射频数据通信（RFDC）等信息技术与仓库的员工联系。上下相互作用，传达指令，反馈信息，更新数据库，并生成所需的条码标签和单据文件。仓库管理系统软件WMS一个WMS的基本软件包支持仓储作业中的全部功能，从进货站台直到发货站台至少有以下功能：

接货：输入收货单、查询有关帐目、物流服务商可以对客户业务情况进行分析、管理客户。理货：对照货物运输票据进行现场检验、积载指导等。储存：条码标示、存放储位记录。记录储位合并、移位等。盘点：支持循环盘点、按出入库频次、货物品种的设定盘点方法。中转：指导货物从一个运载工具卸下，不入库，经过仓库换装，继续运输。拣选：按照订单或出库单的要求，手工或根据RF指引从储存场所选出物品，并放置在指定地点。包装：按照订单／出库单要求生成包装任务单指导包装。出库：记录货物离开仓库，打印装载运输工具上的货物清单。工作统计和考勤：根据任务单记录统计人员工作量和设备负荷、考核人员在岗的情况。

仓库管理系统软件WMS我国WMS软件提供商的软件能力分析

仓库管理系统软件WMS适用行业分析仓库管理系统软件WMS适用行业分析仓库管理系统软件WMS在选取软件的时候，应该考虑以下因素：系统实施风险。对物流软件的物流背景进行评价，要求软件系统分析到位，否则，可能导致系统实施不成功。系统更新维护风险。如果软件扩展性不好，跟不上业务发展需要，将成为企业的鸡勒。系统安全风险。数据的保密性和遭遇突然事件数据保存和恢复的能力。人员素质因素。要求软件供应商能够提供对软件操作人员的完整培训，所以可以偏向傻瓜型的软件。费用因素。对性价比最优的软件。总的来说，在当前的形势下，作为物流服务提供商，选择软件应该是服务重于产品本身。成熟软件选择的标准一个成熟的物流管理信息系统软件应该有在物流行业的成功应用实践，并能够方便、快捷的实现客户化，选择的基本标准包括：强大的实施咨询配套支持。能够同时提供强大的实施咨询支持，以及配套的培训服务。柔性结构。应考虑到全局的变化和软件的适应性。实时存储数据。现代化的物流管理，对信息的实时性要求很高，对需要重要信息的人而言，需要时应能马上获得，这些数据必须是实时数据，而不是上周甚至上个月的。在公司内，当需要数据时，任何人、任何时候、任何地方都应能获得。成熟软件选择的标准基本标准还包括：并行、简化的过程。要求不论是在销售、仓储，还是在配送过程中，都要简化和自动化。开放式系统。管理信息系统不是一个孤立的系统，它必须与目前销售公司的MIS系统、客户信息系统，以及今后整个公司的ERP系统无缝集成。信息系统软件程序应能工作于各类硬件平台，符合通信标准，使用户很方便地实现信息传递；同时还应能使本企业的必要信息传送到其它机构中去。使用方便。必须实现用户界面的个性化，以满足不同需求。使用方便并不意味着简单化或范围有限，而是对选择如何完成工作拥有较大的自由度和灵活性。目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制库存与库房的管理绩效提升的五大切入点仓库规划、专业咨询和理念定位等物流设备的合理配置仓库流程的合理化基于生产线需求模式的JIT管理策略仓库管理提升策略的技术经济性分析面向通道的原则立体码放的原则出库频率决定位置的原则同类相处的原则物品重量决定位置的原则包装形状决定位置的原则先进先出（FIFO）的原则安全舒适的原则柔性化的原则仓库保管原则企业仓库系统的前期规划直接决定了企业仓库运作的后期效益案例图片仓库规划、专业咨询和理念定位等仓库规划、专业咨询和理念定位等仓库管理已经由原来的静态管理转变为动态的渗透性运作。案例图片以生产管理为核心的车间集中存储管理策略案例图片仓库规划、专业咨询和理念定位等

合理的物流容器切换是仓库质量管理和现场管理的必要不充分条件案例图片仓库规划、专业咨询和理念定位等基于准时化配送的单元化标准化存放模式案例图片仓库规划、专业咨询和理念定位等仓库规划、专业咨询和理念定位等物流容器单元化、标准化、通用化利于仓库进行业务处理和数据交换，更能够满足仓库管理的流程需要和时效性的需要。案例图片物流设备的合理配置设备选用与设计原则搬运与堆高物流容器（物流容器与工位器具材料）现代化物流对物流容器和工位器具提出的要求单元化（计量）一体化（从头到尾、厂内、厂外）通用化（多种物料用同一种容器）机械化搬运（符合尺寸链、结构上保证）立体化存储（同自动化、立体化的设备密切配合、自身）人机工程学的要求（使用的安全、方便、合理、降低相关劳动）安全的（有合适的强度和刚度，保护物料品质）正确的成本（选择恰当的材料、使用恰当的结构形式、通过恰当的加工工艺、透过恰当的经销通路）提高空间利用率（折叠、拆卸组合式）满足现代化生产方式和生产工艺的要求环保的要求物流设备的合理配置物流设备的合理配置立体搬运系列的定义和功能：能够用3米的就不要用6米的…物流设备的合理配置平面搬运系列：能够用1吨的就不要用两吨的…案例图片物流设备的合理配置合理的货架配置案例图片物流设备的合理配置专用的物流容器和工位器具案例图片仓库流程的合理化仓库需要专业的组织架构或监控体系提升－规范运作流程入库流程提升－规范运作流程出库流程提升－规范运作流程提升－规范运作流程货物出库配送实施先进先出程序文件目的：对出库配送物料严格执行先进先出原则，确保##各分供方应得物料出库份额。适用范围：对参与##实施第三方物流的分供方。职责分工：系统部、信息处理组负责严格控制各分供方物料入库时间及货物合格时间。仓储部负责严格按先进先出原则签发出库、配送指令。质控部负责每日进行监督，每月进行评审。

提升－规范运作流程述语先进先出原则细分：若同一物料的不同分供方在3PL的库存物料同处于合格状态，按入库时间的先后顺序先进先出。入库时间相同，按订单比例大小决定出货数量及顺序。若同一物料的不同分供方在3PL的库存物料不全处于全格状态，出库配送物料只在合格分供方中间选择，出货顺序同1。提升－规范运作流程

操作流程：入库时间确认开单员开具入库单时，注明到货时间，具体到时分。仓管员建立垛卡，标注入库单上的到货时间。信息组信息员登录电脑台帐，载明入库时间。货物状态控制凡物料一经检验合格，一律作出合格品标识，信息组同时在电脑中输入合格品信息。（应标注合格时间）提升－规范运作流程出库配送指令中先进先出原则的体现信息处理组根据入库时间信息、货物状态信息（电脑台帐、入库单）编制出库配送指令。仓管员接指令后依据垛卡核实配送指令是否按入库时间先后顺序出货，同时核实货物状态。质控部的监控事前监控配送指令下达前对入库时间、货物状态住处进行核实。对库管员反馈的及现场发现的违背先进先出原则出库配送指令及实际业务操作，下发纠偏单，责令进行调整。提升－规范运作流程事后跟踪纠偏未按先进先出原则出货事宜确实发生，责令当事人做出检查，并处以经济处罚。进行案例剖析。后期出货计划中进行相应调整，确保分供方利益不受损害。理顺思路思想决定思路思路决定行动行动决定绩效绩效决定出路思路决定出路过程决定成本、时间消灭空间组织结构决定流程模式人的素质决定流程效果流程决定时间时间决定库存库存决定空间和成本成本决定出路基于生产线需求模式的JIT管理策略8“适”质量速度灵活性价格竞争性

价格

质量/服务

追加服务张力三角形

适宜的数量

适宜的目标

适宜的地点

适宜的时间

适宜的质量

适宜的人员

适宜的信息

适宜的成本

基于生产线需求模式的JIT管理策略库存所处的位置？

CustomerServiceInventoryInvestmentResourceCapabilitySCMProductmixMarketsVolumesQualityPriceDeliverytime&reliabilityFlexibility(time&volume)HumanResourcesMachinecapacityBuildingsKnowInformationNetworksKnowledgeMulti-skillITEnsure

deliveryperformanceInan

economicoptimalway适时适当的库存管理后一道工序到前道工序提取零部件小批量生产，小批量传送用最后的装配工序调节整个生产过程消除浪费JIT的基本思想基于生产线需求模式的JIT管理策略过量生产造成的浪费等待时间造成的浪费搬运造成的浪费工艺流程造成的浪费库存造成的浪费动作造成的浪费产品缺陷造成的浪费JIT认为浪费的七种形式基于生产线需求模式的JIT管理策略通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题……”良性循环无库存生产方式实际上是一种综合管理技术

无库存生产方式基于生产线需求模式的JIT管理策略消除浪费／增加价值连续改善／一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人JIT哲学基于生产线需求模式的JIT管理策略仓库管理提升策略的技术经济性分析习作：某企业共有5个事业部，近20个车间，产品有一千多种。根据现场调查的数据来看，该企业所有进出的物料中80%的物料都是使用纸箱包装，5%是裸装，其他大部分是自行设计的极不规范的集装器具。以其中一个车间为例，该车间一天要生产800件产品，其原材料和零部件绝大多数是纸箱包装，一天要用300个，每个纸箱的价格平均为15元（这些成本由供应商处提供，但是纸箱价格和包装成本都在卖到该核心企业时打入到了该企业产品的零部件购买成本之中，约占该产品的总成本的5%~15%之间）；在改造中，根据物料的特征和周转的频率与频次，选用了标准化较高的集装器具（大多数是钣金件，故而选用了1200×1000的线材制造的蝴蝶笼）；在经济性能比中，按照实际使用的空间比，每个蝴蝶笼可以抵的上4个上诉的纸箱，考虑到供应商处周转的问题增加了25个；按照当时该企业从市场上买来的价格，该集装器具约为700元/个。另根据蝴蝶笼供应商的品质保证材料显示：由于该线材制造的蝴蝶笼质量较好，可以反复周转使用，在正常的条件下，可以使用5年，所以，在5年内，这些集装器具的投资是一次性的。请对该车间器具切换方案的技术经济性进行讨论并列表分析（应该包含量、成本和残值、边际成本与效益分析，假设每个废纸箱可卖3元钱，废铁0.9元/公斤,每个蝴蝶笼重量66公斤;纸箱可以使用一次,每年按照360天计算.），如果可能请画出分析曲线。当条件足够时，请考虑仓库龙的返回、运输、周转期间问题本题每个答案30分,速度分分为4档,每档相差10分,错误答案扣10分.考核内容包含:表格与得数（亦即投资效益的对比）边际成本与效益（这里只作定性分析）画图表算出保本点

目录库存控制与仓库管理综述影响库存控制的因素分析物料交接与仓储管理仓库现场管理库存如何维持生产需要库存数量管理与盘点库存与库房的管理绩效提升的五大切入点约束条件与机制约束条件与机制企业（尤其是决策层）对采购和仓库管理的定位企业产品与行业特色约束采购和库存管理的绩效周期采购与仓库管理之间存在的“二律背反说”人力资源与人才管理约束条件与机制企业（尤其是决策层）对仓库的定位企业产品与行业特色约束仓库物流管理的建设与改造周期仓库管理的“二律背反说”人力资源与人才管理

企业决策层对仓库的定位企业银行？旧货沉淀处？问题中心？…堆放处？第三利润源泉？冗余人员安置中心？物流管理的核心环节？不出效益的地方？在很多情况下，你如何定位，仓库就可能无形中就真的往你所定位的方向发展。企业仓库VS企业产品和行业特色约束家电医药卷烟机械制造装配化工食品冶金水泥三方物流脱离了行业的仓库管理定位将给企业带来无尽的烦恼与损失，此时，只有企业自己可以解决后遗症的问题，所谓解铃还需系铃人…仓库管理的建设与改造周期以实用为主；从使用部门作为源头需求决定仓库规模与管理模式；仓库管理与运作决定供应商管理形式；仓库建设牵扯面很大，必须同步考虑到企业物流系统和生产系统；建设与改造的周期都是很长的，并且，是一个不断提升的过程；物流管理的二律背反说物流服务水平和物流成本之间单个部门与“兄弟部门”之间；时间与效率之间物流效率和物流质量之间现场管理和基础工作之间物流设备投资与功能使用之间仓库平面使用和库存量（存储高度）之间部门优化和部门壁垒（信息孤岛）之间物流现代化与企业的实际需要（合理化、有效化）之间人力资源与人才管理物流组织仓库管理部门物流人才物流观念决定仓库管理的作为内行领导综合竞争力团队合作项目管理

TheendThankyou

库存控制培训课件

课程目的

通过1.5小时的培训课程向我们的仓库管理人员介绍库存控制的定义、库存控制的方法与管理原则，以增加对库存控制的深入理解及作为仓储管理人员如何在自己的岗位上做到对库存的控制，为日常性库存控制管理建立基础.库存控制培训概要一、库存的定义及其相关关系二、库存管理与控制目标三、库存控制常用方法库存（Inventory

）一般地说,库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源.如:原材料、半成品、成品、设备、人才、技术等等（闲置的资源）一、库存的定义及其相关关系(二)库存的分类1．预期库存衔接供需2．安全库存不确定因素导致的缓冲库存3.批量库存4.加工和运输过程库存暂时储存状态的商品5．季节性库存6．保值库存（价格浮动）7.维护、修理和作业所需品8．沉淀库存或积压库存一、库存的定义及其相关关系库存产生的原因1.淡季多存货以供应旺季的需要多数企业都有生产淡季与旺季之分，旺季生产供不应求，淡季生产订单很少。因此，企业就在淡季时按正常进行生产，以弥补旺季时的产能不足，留下的存货供应旺季顾客的需要。2.维持生产量与员工的稳定

为消除季节差异，平衡淡旺季之间的生产，且为了不在淡季时大量裁员，到了旺季时又大量招人，所以在淡季时生产适当的存货。3.弥补市场预测的误差

市场预测与实际会有一定的误差，为弥补所产生的误差，应适当保持存量。一、库存的定义及其相关关系库存产生的原因4.享受价格折扣往往大批量订货，供应商会给予一定的折扣，因此，为享受这一折扣，会加大订量。5.投机增加存货

预测到某种物料在不久可能会上升，因此会加大购买力度，以免以后花高价购买同样数量的物料。

6.因不可抗力而加大存量

由于预测到台风、暴雨、战争、交通事故等原因，物料无法顺利到达，所以提前做好存货。一、库存的定义及其相关关系库存产生的原因7.满足客户随时取货的要求

许多客户将供应商当成自己的仓库，不愿将货存在自己的货仓，因此，希望下了订单后能立即有货，因此要保证有适当的存货，此种存货为经常性使用产品。8.因购置时间太长而保持适当存货

从下订单到物料到仓库所需的时间叫购置时间，有的材料购置时间非常长，所以应储存适当的存货，以弥补时间的差距。一、库存的定义及其相关关系1、库存的功用快速满足用户期望，缩短交货期稳定生产需求，消除需求波动在生产-分销间的影响防止发生缺货防止价格上涨,或争取数量折扣2、库存的弊端占用大量资金增加企业管理费用支出腐烂变质的损失麻痹管理人员的思想一、库存的定义及其相关关系思考有人说“库存是一个必要的恶魔”，为什么？一、库存的定义及其相关关系思考既然库存有这么多作用，为什么还有很多企业去追求“零库存”？一、库存的定义及其相关关系库存的两面性从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行。一、库存的定义及其相关关系库存控制的定义所谓库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。二、库存管理与控制目标传统库存管理把提高库存作为解决生产过程中出现问题的首选。“治标不治本”越来越大的库存不仅会带来更大的浪费，而且使生产过程的固有缺陷被掩盖得越来越深，生产系统变得越来越脆弱，埋下严重隐患。现代“零库存”管理“降低库存→暴露生产系统中的问题→改进生产系统→更完善的生产系统→进一步降低库存……”良性循环二、库存管理与控制目标作为缓冲的库存运作管理交货质量设备故障调整时间长库存旷工计划太糟糕材料搬运二、库存管理与控制目标隐藏着的管理问题库存水平被隐藏的问题…….通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题……..二、库存管理与控制目标为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但同时库存又占用了大量的资金。怎样既保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用达到最小，是管理人员关注的问题。库存控制的目标就是防止超储和缺货。二、库存管理与控制目标库存控制的目标包括四个方面：合理库存量合理库存结构合理库存时间合理库存网络二、库存管理与控制目标合理库存结构合理库存结构是指商品的不同品种、规格之间库存量的比例关系合理库存量合理库存量是指在新的商品（或原材料）到来之前，能保证在这个期间商品（或原材料）正常供应的数量。影响合理库存量的因素有:①社会需求量。②商品再生产时间。③交通运输条件。④管理水平和设备条件

二、库存管理与控制目标合理库存时间库存时间是指库存的周期，库存时间受商品销售时间或生产资料满足产品加工生产的时间、物品的性质等因素的影响。合理库存网络仓库网点的布局，也是合理库存的重要条件之一。合理库存网络取决于商品流通渠道的类型和生产流程的形式安排。二、库存管理与控制目标存量控制的效果（1）

保证生产不致断料。（2）减少下订单后的材料购备时间，能达快速生产之效。（3）

减少生产系统上复杂的管理。（4）

利于紧急订单之追加。（5）利于与供料厂商之协力关系，并易于控制材料品质。（6）

连续性或大量之订购，采购成本可降低。（7）

物料管理单纯化，控制容易。二、库存管理与控制目标三、库存控制常用方法

存量过多或过少都不适合经济的原则。存量过多，会使企业资金积压太多，且存货储备的成本加大；存量过少，使企业的材料供应不继率提高，容易造成停工待料，不能满足客户的需求，失去销售机会，甚至失去客户。常备材料：

经常性使用的材料或大量使用的材料，为控制成本或配合生产需要，使用存量控制的方法进行有计划的购买，采取定量订购法或定期订购法。非常备材料：不经常使用的材料或少量使用的材料，根据生产计划的需要来购买，采取依单订购的方法。

常备材料就是所谓的应用“存量管制”的方法来进行物料控制，而非常备料即是“订单订购”。三、库存控制常用方法所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。三、库存控制常用方法存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)非常备性材料，也称专用性物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依据订单，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。三、库存控制常用方法与原则专用性物料需求计划作业程序订单量标准用量预计需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)库存控制方法-存量管制（1）存货型生产：属于计划的存货型生产，其物料大致可采用“存量管制”法订购。（2）

少品种多批量经常性生产的物料。（3）

共用性多的物料。（4）

大宗物料。（5）购备时间长的物料。（6）

供料源与使用工厂距离远的物料。（7）“ABC管理法”内的C类或B类物料。实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。库存控制方法-存量管制A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：

上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本期初与期末平均存货金额周转率=库存控制方法-存量管制C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=库存控制方法-存量管制管制因素存量管理（P）计划（D）执行（C）考核（A）行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善存量管制基准设定与管制参考表库存控制方法-存量管制1、ABC分析法

ABC分析法源自于80/20原理或重点管理技术，只要抓到”重要的少数”就可以把物料的成本控制得最理想。库存控制方法-ABC分析法ABC分析法步骤（1）年耗用量统计；（2）计算金额；（3）依金额大小排列；（4）计算每项材料占总金额之比率；（5）计算累计比率；（6）画制柏拉图；（7）决定A、B、C。ABC分析法的应用累计金额A类——0-65%B类——65-90%C类——90-100%①A类材料从订购、入库、保管、发料应慎重管理。②B、C类材料可尽量使用”存量管制法”。ABC分析法图例35100C类物料B类物料金额百分比物料种类百分比A类物料659010010A类B类C类65%10%25%25%65%10%物料管理ABC法对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。A类物料：

A类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。

A类物料若购置时间不是非常短，交期不是非常紧，最好不要有存货，对于A类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时才加以订购，并且要充分计划利用好购置时间(LeadTime)，使交货及时，不影响生产计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大量的资金积压在仓库。B类物料：

B类物料介于A类和C类之间，种类与金额占的比重一般，但也不能忽视。

对于B类物料可以不必象A类物料一样跟单订货，对购置时间控制非常严，也不能象C类物料一样一次性大批量采购，可采取设置安全存量的方式，到了请购点时以经济采购量加以采购即可。C类物料：

C类物料种类多，金额少，可一次性订购较大的批量，以降低采购成本。

当存量达到某一基准(订购点)时，便开始发出订购单，请购定量(经济订购量)以补充库存，这种请购量是固定的而请购时期是不固定的存量控制方法叫定量订购管制法。库存控制-定量订购管制法

定量订购管制法库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库

定量订购管制法定量订购方式定量订购就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为