生产计划物料控制实战方法

生产方案与物料控制金刚石工具物流部培训是最大的福利不断地掌握新知识，不断地充实自己，以应对一日千里，飞速开展的世界，而培训是最直接、有效且收效最快的方法！

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先把做好！现在正确的面对每一天的工作！1、用自己的老实劳动为社会创造财富，为自己创造美好人生！2、养成审慎准备的习惯；3、规划好自己的工作；4、养成不断学习的习惯；5、投入多少，收获多少；如何对待工作压力？1、天底下没有100%正确的人；2、有些事情是可以改变的，有些事情是不可以改变的；3、不要太在意别人对你的看法，因为有各式各样的人，就有各式各样的看法，你不可能一一去满足；4、做你所学，只要你认为是正确的，沉着地发挥最正确水平。人格三层次行为感觉思想知识、技巧、经验与态度知识、技巧和经验可以从别人那里学会。唯独态度无法从别人那里学到，因为它完全由人的主观意识控制。请端正你的工作态度。结论思想与行为相互作用并影响选择有益的朋友防人之心不可无要有强烈的好奇心凡事都得乘早保持高度的自信心要懂得照料自己经常保持微笑学会和各种人愉快的相处学会宽恕他人常和别人保持合作,并从中获得乐趣用快乐面对每一天的工作！

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用理解塑造美丽的世界！第一讲：生产根底理论生产方案的内涵“生产方案〞就是生产的综合进度安排，根据各种不同的生产作业流程而在投入生产前，就设定的生产任务完成时间的序列，并设定生产所需的人力、物力和财力，所需生产的品种、质量、数量、规格等产出要素。简言之，生产方案是一种决策，决定何时、何地，生产何物及其产量。生产方案工作关系到一个生产系统能否在一段时间内充分发挥其应有的作用。生产方案寻求的是一种生产力，它既能满足用户需求，又降低人工和物料本钱。1.2物料控制的内涵“物料控制〞〔MM,MaterialManagement;MC,MaterialControl;PMC,ProductionMaterialControl〕就是对生产所需物料的采购、物流、储存和陪送进行科学合理的关六和控制，以到达有效、节省和平安的目的。物料控制管理的最高目标是：在确保生产时有足够物料可用而不中断供给的前提下，使物料的储存、运输、陪送和搬运诸项本钱降到最低的限度〔即挑战物料零库存的极限〕。物料控制的好坏直接影响到生产能否顺利实施，也影响到生产周期和销售的交货周期。1.3当代生产方案与物料控制面临的挑战都说中国将成为世界的加工中心，享受开展机遇的同时我们也要正视面临的挑战。主要挑战来自全球竞争，竞争的成功关键是以比竞争对手更低的本钱、更高的质量和更快的速度，满足拥护的现时和潜在需求。也就是说生产的本钱要低于竞争对手，这就对物料本钱的合理控制提出了更高要求。而更快的速度那么要求生产方案与销售方案的有效甚至无缝衔接。其实生产管理的重点在于生产方案的合理性和物料的科学控制。第二讲

三大生产方案模式2.三大主要生产方案模式订单拉动型生产方案预测推动型生产方案订单和预测混合型生产方案2订单拉动型生产方案的主要特征每次安排生产方案时，都是按照拥护所需求的式样、品质、规格、数量等进行生产的方案、组织、协调与控制。订单拉动型的生产方案多为多品种、少批量的生产，工作量不太稳定，生产方案变更频繁，机械运作效率较低，所需的物料除了局部通用件和标准件外，需要每次订购，因而对生产方案和作业人员的熟练程度要求较高。但由于是接到订单再安排生产，从而有效地防止了物料的库存积压，很有利于有限资金的健康流动。2.2.1预测推动型生产方案的主要特征依据历史数据，对不确定的市场需求，对产品的式样、品质、规格和数量等先做预计，再进行生产的方案、组织、协调与控制。食品、服装业尤为明显。预测推动型生产方案多为大批量、少品种生产，产品的设计在一定期间内是定型的，所使用的机械设备大多数是专机、单功能机。工厂的布局也根本上是依产品类型来进行。加工过程所采用的流程作业方式是专业化、细分化。物料的采购难度也不大。关键是需求预测的准确度。2.3.1订单和预测混合型生产方案特征这种生产方案主要针对的是规格个性化、品种多样化、交期要求短的产品，在订单拉动型生产方案的根底上，将共同的零配件、半成品、原材料进行预估生产。其作业流程图如下：生产方案库存数据销售订单快速出货2.3.2订单和预测混合型生产方案

示意图方案模式MTO+MTS批次生产品种批量适中第三讲

去除生产方案障碍3.1影响生产方案顺利实施的两大障碍影响生产方案顺利实施的两大障碍是：物料品质物料交期清楚障碍的解决方法：物料品质控制九大原那么确保物料交期的六大措施3.2确保物料交期的六大措施分批生产，首次的批量〔Lot〕可少些，以确保周期根据生产进度表〔如甘特图GanntChart〕早期发现巡视生产现场，调查将要延误的货品及其解决方案设定标准交货期并任命交货期管理的具体负责人确定供给商有足够能力按期交货〔不超过实际能力〕确认生产方案与供给商的足够沟通与方案的一致性3.3生产方案的两大子方案生产量方案生产量=方案生产量〔订单量-库存量〕/〔1-不良品量〕×合格率生产日程方案第1工位第2工位第3工位第4工位第5工位第6工位负荷工时100120110130125130能力工时85120100140120135差异工时-150-10+10-15+53.5生产方案决策的信息来源市场需求信息〔用户订单、需求预测等方案的驱动〕制造资源信息〔生产能力；机械设备等约束条件〕供给链各相关节点企业的库存、生产、采购、储运、包装、交货、财务等与生产方案有关的信息总之，生产方案的信息是上述三大信息源的集成，并通过增加信息共享与信息交流来协调控制生产的进度，即通过生产方案的制定与实施来建立生产信息的跟踪机制，一个适合供给链集成化管理要求的生产方案控制模式，并不断提高生产方案的可操作性。第四讲长中短期生产方案管理4.1生产方案系统包含了哪些内容？生产需求预测中期生产方案生产作业方案生产物料方案生产能力方案生产设备方案新品研发方案生产信息反响4.2生产方案对经营有何作用？能充分利用生产能力和其他相关资源保证按质、按量、按品种、按交期完成订单4.3长期生产方案有哪些主要任务？产品决策生产能力决策选择竞争优势4.4中期生产方案有哪些主要任务？需求预测年度生产方案确定品种、质量、数量、进度指标4.5短期生产方案〔生产作业方案〕

有哪些主要任务？安排每一个生产细节生产作业方案就是生产方案的具体实施方案，就是把生产方案规定的任务一项一项地具体分配到每个生产单位、每个作业中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一轮班的工作任务。如何确定不同品种的优先生产次序？将生产的多种产品按销售收入和利润优先列表排序。对于销售收入高、利润大的产品给予优先安排生产。同时必须充分考虑到PLC〔ProductionLifeCircle，产品生命周期〕。生产方案的四个最根底概念：批量：就是相同产品一次性投入和产出的数量。生产间隔期：又称生产重复期，就是前后两次生产投入或产出的时间间隔。生产提前期：产品在各生产环节出产的时间同成品出产的时间相比所要提前的时间。在制品：企业从原料、外购件等投入生产起到检查合格办理入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的零部件，就是在制品。为何要做生产进度的预计分析？在规定的生产方案期结束前，根据生产进度统计资料所反映的方案完成进度，对本期生产方案指标可能完成的进度，作一种科学的预测，再根据预测结果，采用不同的生产调度措施，适时做出增加或减少投料的决策。5.1生产物料控制主要有哪些任务？编制物料采购方案搞好物料仓储管理保证生产技术进步促进生产技术进步努力提高物料周转率努力降低物料供给费用库存状态信息包含了哪些主要内容？当前库存量方案入库量：正在执行的采购订单或生产订单，在未来某个时间周期的入库量。订货和生产提前期订购批量平安库存量：防止因需求或供给波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中保持一定数量的方案库存量。我国企业常面临哪些生产方案混乱现象？客户天天催货方案部门频繁更改生产方案生产部门时而待料、时而通宵加班品质老是上不去生产制造率低下造成生产方案混乱的原因是什么？销售部门未能及时进行销售预测和销售方案的更新销售部门未能及时进行订单评审以防订单取消生产部门未能进行完善的产能分析/按生产能力接单方案部门的生产方案与销售部门的销售方案未能同步物料方案与生产方案未能协调同步进行物料进度经常延迟或品质经常不良〔不达标〕造成生产方案混乱的原因是什么？关键机器设备保养不善，经常出现事故修理时间长。生产过程中品质不稳定，频繁出现返工或返修。生产进度控制不好，未能与生产方案同步。紧急加单或临时取消订单太多，生产方案变更频繁。实际生产能力未能到达预定的标准生产能力。什么是生产与物料控制(PMC)?生产及物料控制(Productmaterialcontrol)一般它分为二个局部﹐一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管〞主要功能是生产的方案与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料方案﹐请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采购……等.6.2.良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门﹐不管是方案﹐控制协调等方面都一一到位﹐应做到那些﹕〔1〕.要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整体运作程序).〔2〕.要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售方案.例如﹕a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大局部的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做长期方案的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.b.内销的公司是以方案生产(成品)﹐这种公司的销售是以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。〔3〕.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据.例:a.公司的设备有多少部(台)b.每个工序的工时(标准工时).c.生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够.e.供给商的配合问题.f.模具的问题.〔4〕.要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐在安排排程.〔5〕.要做好生产方案﹐必须做好物料控制.例:a.良好的方案﹐没有好的物料控制﹐也是没有用的.b.物料控制在方案前﹐必须查清楚所有物料﹐而且所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去看到﹐摸到.否那么会有问题﹐采购后生产前﹐要追踪掌控进料状况,才不会停工待料.〔6〕.要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题.c.质量的问题.d.设备机器故障时的问题.〔7〕.要掌控新品生产的一切数据与追踪.例:a.技朮部的图纸﹑BOM﹑模具……等.b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码﹐菲林…等.c.设备科的机器﹐工具……等.d.人员的培训问题.6.3.生产与物控做得不好﹐会造成什么后果?〔1〕.生产方案排的不好﹐全公司跟着乱﹐会变成头痛医头﹐脚痛医脚成三不像.〔2〕.生管方案排的不好﹐会造成物料仓库爆满﹐现场没有空间.〔3〕.生管方案排的不好﹐会增加本钱﹐浪费人力﹐资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.〔4〕.生管方案经常变更﹐品质会跟着下滑﹐而且也会经常返工﹐直接对员工士氣受影响外﹐生产循环乱成一团.〔5〕.生产方案时常变更﹐采购部与供给商无法跟上脚步﹐而我们乱﹐供给商也乱﹐因此停工待料即不断发生.〔6〕.物控做不好﹐会产生料缺乏与过多﹐造成重工﹐停工……等状况﹐过多造成呆滞料增加本钱﹐严重资金紧张.〔7〕.物控信息提供不对﹐量的错误或交期的错误﹐会造成公司莫大的麻烦.〔8〕.物控跟催采购物料进厂状况﹐于查核时﹐疏忽,责任没到位﹐会造成停工待料﹐延误交期﹐使公司损失与本钱增加.〔9〕.生产方案与物控都没做到位﹐那公司只有瘫痪﹐这种损失是非常非常大.〔10〕.生产方案对自己的负荷超过N倍﹐没有适当的处置﹐与反响这样会把公司的利润﹐因你的心软与不知状况﹐全部赔掉﹐甚至得罪客户﹐明年或下次即不再给单﹐配合.〔11〕.生产方案﹐生产单位不按照方案生产﹐由生产单位自行安排生产﹐不听指挥那么公司不乱,谁都不信﹐这种没有组织关念的单位﹐只会害公司。6.4﹑生产控制部门的主要性有那些方面﹕1.对销售部门容许客人的订单﹐可以做出合理的月﹑周方案﹐以及做业务部的后盾﹐让业务部无后顾之优的往前沖.2.让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单﹐增加或减少)能提供最好的信息﹐并保障公司权益.3.生产控制部门在生产负荷上﹐可以掌控一切精确的数据.4.可以准确地控制生产进度﹐并催促物控人员要随时提供最正确的进料状况﹐使公司在生产﹐进料品质等方面都能是最正确的状态.5.在生产落后时﹐能即时主动地与相关部门做协调﹐并做补救措施﹐用最正确的方法来弥补赶上进度﹐不让公司损失﹐无法全力换救﹐也要损失最少.6.在业务接单超出许多时﹐即知道无法准时交货状况下﹐而且以不能不接的时候﹐即要与相关部门做研讨﹐提出方法与对策﹐让公司给客人的信赖度与认知刮目相看.7.在生产全程中各半成品加工的时效性﹐准确性之进度掌控﹐必须恰到好处﹐才不会造成“缺东缺西〞所以每天﹐每批的掌控与统计分析是重要的课题.7-1.生产进度控制.生产进度控制﹐是生管单位最重要的课题,它从产品下达生产指令﹐到产品制成的全部生产过程都必须要掌控,所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面﹕1.事务进度控制﹕从接单到产销协调﹐生产方案的安排物料的分析﹐物料的请购﹐订购等.2.采购进度控制﹕采购从接到请购单﹐即要必须选择配合的供货商﹐然后比价﹐议价﹐采购﹐跟催等进度控制﹐并且外协加工的进度也要追踪控制.3.进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验与试验﹐还有异常情况必须在限定的时间内完成.4.生产进度控制﹕生产时的进度﹐由制造部门管理人员不时反响给方案部门人员﹐作为适当调整进度.以上4种方式的进度控制﹐要做到位﹐责任感﹑积极度﹑协调﹑合作……等须完全发挥.才能达到好的成果.7-2.月出货方案与月生产方案应如何协调：限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货方案与生管部门的月生产方案往往不可能完全一致的，生管部门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的须求，因此出货方案与生产方案协调的方面主要有：1.要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出那些订单.2.要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是客户协调.3.要出哪些产品：选择出哪些产品最有利.4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排.5.总数量是多少.6.须有保存的时间，以利于紧急插单使用.7-3.周出货方案与生产方案应如何协调：一般周生产方案的准确性非常高，否那么没有充裕的时间进行修正和调整，周生产方案应在月生产方案根底上进行充分的协调，并且要考虑到以下因素：1.人力是否充足，不能的话加班、倒班、增加临时工、直落加班是否可解决.2.机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产能是否可到达，无法到达，外包是否可解决.3.物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位.4.工艺流程是否有问题，有问题是否在规定时间内解决.5.环境是否影响生产品质的要求.7-4.生产排期应注意什么原那么：1.交货期先后原那么2.客户分类原那么3.产能平衡原那么4.工艺流程原那么：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点给予关注.7-5.日程方案如何安排：从接到订单到成品出货中间阶段的时间，可以安排成一个日程方案进度表，根据不同的进度进行适当的调节。它包括以下几个方面：1.产品设计的时间〔已设计的不考虑〕2.接到订单到物料分析须要的时间3.采购物料须要的时间4.物料运输须要的时间5.物料进货须要的时间6.生产须要的时间7.成品完成到出货准确时间7-6.生产排程包括那些要素：1.工作部门〔车间、线、组〕的种类与名称。2.从零件到成品的制造程序。3.制造产品所须要的时间。7-7.什么是前置时间，它包括那些要素：前置时间就是总的制造时间，它包括：1.操作时间2.设置时间3.等候时间4.延误时间5.搬运时间6.采购入厂的时间.8.交期延误改善﹕交期延误对目前中小企业可能司空见惯,很明显的任何事务想要得到改善﹐就必须找出对策﹐而产生交期延误的原因可能错踪复杂﹐例如﹕少量多样﹐临时插单﹐技朮高的产品又品质要求特严……因此想要加以改善﹐应认真的从内部管理上下功夫﹐现我们来探讨那些是我们时常见到的原因:1.接单管理不良﹐紧急订单太多.改善对策﹕a.业务要接单﹐须了解公司的产能与设备.b.要接过剩的订单﹐必须要透过专案会议共同来研究﹐增人增设备﹐增模具或委外或用其它方式.c.生管必须在接单统计上资料要掌控﹐产能与目前人机状态当业务超过产能时应反响﹐不该照单签收.

d.紧急插单不是正常的﹐有时一﹑二次没问题﹐时常要变更﹐会造成大乱﹐最后有可能关门.e.这种紧急插单的次数要愈少愈好﹐老板固然喜欢订单﹐让公司赶快拥有一片天﹐但不能逞勇﹐须知公司之状况﹐一般公司超负荷的订单约10%可突破﹐超过10%订单会人马仰翻,虽让你完成﹐我想员工的累﹐品质的不稳定﹐客户的报怨﹐以及本钱的增加﹐最后也是白忙一场.2.产品技朮变更频繁:改善对策﹕a.技朮单位的图纸﹐BOM在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测,当然在时效上﹐质量上会有问题.b.主管审核要确实.c.新品要发表与说明會.d.修改的工序应与相关单位说明.3.物料方案不良:改善对策﹕a.对物料的进厂日期要掌控.b.对在制品的移转要有好的规定制度.c.对所需的物料数量要精确.d.要确认BOM的用料是否准确.e.要把停工待料消减到最少或零.4.制程品质控制不良:改善对策﹕a.对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.b.对不良的分析与改善要即时.c.对员工的认知与教导培训要到位.5.设备维护保养欠缺﹕改善对策﹕a.该要每天保养的﹐必须设置点检表.b.工夹具使用完后﹐应归位﹐并做好规定的制度.c.对TPM的认知要给培训.d.对重要的设备保养要有专人﹐并要有追踪.6.排程不佳﹕改善对策﹕a.对生产的产能﹐方案人员要清楚﹐不可随意排多少就多少﹐要依据生产单位产能﹐做有效的方案﹐所以要建立相关生产单位的生产量.b.对安排的订单应要有记号注明﹐才不会有漏排的现象﹐所以要分类与颜色管理.订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管〞局部接单到出货所引发一连串的关系环节.一﹑生管接单的条件﹕1.要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3.要确认是否有模具﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.二﹑生管接單的處理﹕当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕a.该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到b.该订单的BOM﹑图纸﹑技