工商管理大学生对企业绩效考核的社会调查

页脚内容工商管理大学生对企业绩效考核的社会调查调查提纲展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议页脚内容限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。企业绩效考核的思考通过对物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业社会实践细考核体系制定与运行情况做了社会调页脚内容查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司——对物业发展有限公司的调查在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之笔者对物业发展有限公司的绩效考核进一、物业发展有限公司绩效考核体系现状物业发展有限公司成立于初，是一家由页脚内容发项目有大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每其分管工作须达到的标准和年内须完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对页脚内容不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。二、物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工考核两极化公司制定的绩效考核体系包含了对高级理干部，即部门经理与主管。中层管理页脚内容干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工继而影响到公司的发展。公正性较差此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直在他们执行考核时，很容易因平时关系页脚内容的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。可操作性较差的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将德、能、勤、绩列为考核要素。而“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。页脚内容相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的三、解决物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：建立全面的纵向考核体系纵向考核体系是按照组织层级逐级进行页脚内容其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括总体的工作绩效。司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成提高考核实施的公正性通过全面的纵向考核体系的建立与运工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，页脚内容每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工考核者在该岗位工作所应达到的目标、期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合页脚内容理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。四、企业在制定和实施绩效考核时应注分清绩效考核的目标一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和页脚内容种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。绩效考核明确化、公开化企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人