不确定性下的战略选择

不确定性下的战略选择传统战略制定方法的一个核心假设是，公司高管可以借助于一系列强大的分析工具，对任何业务的未来发展做出足够准确的预测，进而确定公司的战略发展方向。在相对稳定的商业环境中，这种方法可谓行之有效。然而，一旦不确定性增加，这种方法的作用就微乎其微了，弄不好还会将公司引入歧途。面对今天不断增加的市场不确定性，要想做出系统而周密的战略决策，企业管理者必须采用新的方法，即首先确定不确定性的级别，然后再据此制定相应的战略。有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在，作者称之为'剩余不确定性”，可分为四个级别。第一级：足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测，并可根据这一预测来制定战略。第二级：多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终的结果。第三级：一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定，而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方，且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级：完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境。面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态：塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于，推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构，顺应其未来的发展演变，同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式，只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会在当前进行一些渐进式投资，从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构，以及客户与供应商的关系，使自己处于一种有利地位，以便等环境不确定性降低之后再制定战略。仅有战略姿态还不能算是完整的战略。它阐明了公司的战略意图，但并没有指出实现该意图所需的行动。在不确定的环境中实施战略时，公司可以采取三种相关行动：冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入，这可能会给公司带来丰厚回报，也可能使公司蒙受巨额损失。期权对冲的目的在于，既保证在最有利的情况下获得丰厚回报，又要在最糟糕的情况下尽量减少损失。无悔行动就是指那些无论出现什么情况都能获得回报的举措。在第一级可预测的商业环境中，多数公司都是适应者，它们往往会采取一系列无悔行动。当然，企业也可以成为塑造者，但这样做过于冒险，而且也不多见。在第二级环境中，塑造战略的目的是提高有利的行业情境的出现概率。当然，即使是最出色的塑造者也得随机应变，在形势不妙时迅速改弦易辙。在第二级环境中，触发变量通常比较容易监测，因此企业也容易决定采取适应战略还是观望等待战略。在第三级中，塑造者则试图推动市场朝着一个大致的方向前进，适应者的战略姿态主要是通过投资培养组织能力来实现的。在第三级情况下，观望等待也是一种常见的战略姿态。在第四级不确定性下，没有公司知道什么才是最佳战略，因此，塑造者的任务是就未来的行业结构及标准建立愿景，以协调市场企业的战略，推动市场朝着更稳定、更有利的局面发展。在第四级情况下，观望等待是一种常见但也可能存在危险的战略姿态。同时，由于期权对冲行动较难管理，公司往往会采取适应者的战略姿态。不确定环境下的管理误区

知识经济和信息技术革命的出现，标志着人类社会正步入以知识资源为依托的新经济时代，在这个

新时代，知识将成为最重要的经济因素，企业的发展将逐渐从传统依靠资本积累转向依赖于知识积累与更

新，这必将给企业的组织形态和管理思想带来一系列深刻的变革。企业内部组织结构的变革美国《幸福》杂志早在1995年对美1000家大公司所做的调查显示几乎一半的企业改变了“命令——

控制”型的企业体制，转向弹性化的内部组织结构，以利信息流通，决策迅速，运转效率提高。这些变革包

括：（1）组织变革。企业的组织变革一是要求企业管理层级简单化，二是规模的小型化、网络化，三是生产运作的柔性化（产品研究开发的柔性化、产品生产的柔性化、产品销售的柔性化），四是经营管理的人性化（管理决策的民主化、员上管理的人性化），五是组织运作模式的虚拟化。（2）顾客市场驱动一切。在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合作，深入顾客的经营过程和生活过程，加大应用研究和技术开发力度，在适销对路的基础上，向顾客提供包括服务和信息在内的产品。（3）管理创新。管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企业将不可避免地停滞、哀退，以致最终被市场淘汰。彼得?德鲁克认为，经理是现代企业文化的创造者，是可与艺术家的图腾形象相媲美的文化英雄。管理强调随机应变、灵活机动、开拓创新，经营管理绝无定式。（4）以人为本。在知识经济时代，一方面知识日渐成为企业经营活动中的最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要；另一方面，人的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都促使企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动推到了空间的中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。经营的全球化特征随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系的不断完善，产品生产在地理上的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息的瞬时沟通，使得世界经济融为一体，因此，企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。全球化的一个自接后果是大型跨国公司或跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，并以数量众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表现。跨国公司必须进行组织创新，以适应自身发展的需要和其面临的外部环境变化。企业全球化经营主要表现为：（1）网络管理的形成。网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，开发新型的管理关系，它摒弃了以往母公司与分子公司间等级分明、各分子公司间界限分明的僵硬模式，将组织管理的范围向外延仲，供应商、客户、竞争者甚至连传媒机构都成为网络管理所需调动的对象。（2）跨国公司总部的出现。作为组织安排，总部的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更趋密集多向的国际化经营的需要、最大限度挖掘价值增值潜能、强化竞争力的结果。跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约束、没有国内与国外的割裂。跨国公司己经成为国际经济交往中的“完全行为能力主体”，其个体利益有时甚至超过了国家整体利益。但是这两个根本的变化，并没有体现在我们自己的企业当中，如果说不确定性是今天企业生存的基本环境，那么我们就需要明确这个环境对于企业所提出的全新要求，而不是沿着我们惯有的思维方式去管理企业，2007年对于中国的大部分企业来说，无疑是一个极具考验的年份，因为不确定性的根本特征巳经明确的反映出来，所以我们需要知道，怎样用全新的管理来面对不确定的环境。解决这个问题的角度，我愿意从大家存在的误区谈起，这样可以给一个思考的角度。不确定环境下我们所存在的管理误区如下：（1）企业发展贪大图快企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张：通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。二是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。目前，不少企业、政府部门认为第一种方式发展太慢，因而强调第二种发展途径。有些企业进行大规模扩张，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”，或整个行业成建制地变成一个大公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业（集团）的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。“欲速则不达”，反而把核心企业、好企业削弱，甚至拖垮。（2）把规模经济等同于规模庞大做大做强一直是我们企业追求的口号，但规模庞大不等于规模经济。这可以从三个方面考察：一是生产能力的限度，投入增加超过一定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。二是交易成本的限度，主要是企业内部交易成本一一通常称为管理成本的限制。企业之所以替代市场存在，是因为通过市场交易是需要成本的，在一些情况下，企业将一些经济活动内部化，通过行政权威加以组织，能够节约市场上的交易成本。企业内部协调一般通过层级制结构进行，这也需要一定的费用，这种费用就是企业内部发生的交易成本。如果规模扩大，分支机构增多，管理幅度就会加大，管理层次也会增多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会变慢，甚至信号失真，致使企业效率降低，出现规模不经济。三是对技术进步的限制，在出现垄断情形时尤其如此。随着企业规模扩大，在市场中的垄断力量的增强，市场将偏离充分竞争时的均衡，垄断者将通过垄断定价和进入壁垒限制竞争者，赚取垄断利润。此时企业追求创造、追求技术进步的压力和动力将会减弱。特别是，在新的科技革命面前，小企业也因其能够灵活地面对市场、富有创造力而显示出生命力，大企业反而可能对市场变化反应迟缓而处于竞争劣势。（3）过分追求多元化经营目前，不少企业为了迅速扩张，不仅在本行业大量并购，而且进入别的行业。不少企业提出发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风险分散，有利于企业稳定发展。应该说，多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择。但是，多元化不一定能减少企业的经营风险。一方面，多元化使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，业务不过分集中，可能减少经营风险。同时也可以产生范围经济。但另一方面，如果一个企业多元业务中的每一项业务都达不到有效的经济规模而缺乏优势，或企业实行无关联多元化经营战略，进入不太熟悉的行业，反而会加大风险。正如彼得。德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，往往难以做出明智的决策。同时，这种购并还使企业分支机构迅速增多，总部的管理人员可能没有时间熟悉产品专门知识，无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。公司总部的这种负荷过重，往往使无关联多元化企业在兼并之后无法获得规模经济和范围经济。20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。我国在经历了八十年代后期的企业多元化扩张热潮后，深圳万科集团和赛格集团等公司于九十年代初都实施了企业归核化经营战略，将原先涉足几十个行业的业务，集中到电子、商贸、金融、房地产等四大行业领域，并取得成功。1998年，我国实行资产重组的200余家企业中，有50家企业实施了资产剥离。另外，在进入2000年后，我国大型家电企业普遍实施相关多元化战略。（4）盲目追求最新的管理方法中国企业的一大现象是热衷于追求国际最新的管理方法，每当一种新的管理方法面世，无论是质量圈、全面质量管理、流程再造，还是ERP、六西格玛等，国内的企业几乎都能走在前列。一方面说明中国的企业急于赶超先进，想跻身世界大公司行列；另一方面，也反应了我们对企业组织的变革缺乏理性的了解和思考，正如罗恩?阿什克纳斯说，突变的管理实践和可能演变成先是被尝试、被检验、接着被抛弃或被否定的管理时尚。这四个管理误区是我们管理者常常出现的选择，一个个企业面对的困扰背后，更深层次的原因应是

这二十八年来企业在过度追求增长速度的过程中，未能同时兼顾到速度以外的重要基础匹配条件的健全，

这些企业也患上了过劳症，一直在外界的、环境的压迫下透支、透支，直到体力不支、重病、倒下......如

果更多的优秀的企业都一个个地生病、倒下，那整个中国的经济持续发展又何以支撑、走向穷途的也许不

仅仅是一个企业、一个行业！社会不能再倡导高速发展，蒙牛只是一个特例而巳，从另一个优秀企业裂变

出一个优秀的群体，用短短的六年复制并优化出了更加优秀的对手！中国社会经历了二十多年的高速发

展，更多企业的需要放慢脚步，夯实基础。脱下红舞鞋，给自己一个休整，积畜能量迎接新一轮的全球竞

争。无论我们过去有多么优秀，都经不起一再的长途跋涉、劳师遥袭......通用电气杰夫?伊梅尔特：不确定性下的经营策略“投资者喜欢确定性，但我认为我们所处的却是个'不确定的年代'。”通用电气董事长兼首席执行官杰夫?伊梅尔特(JeffImmelt)在谈到目前的营商环境时直率地说道。是故，他指出企业必须有灵活健全的企业文化和战略方针以适应瞬息万变的环境。在最近的一次新加坡之行中，伊梅尔特在当地莱佛士酒店发表演讲。他平易近人的风格及随和亲切的举止令人很难想象到他是福布斯杂志评选出的行业霸主和世界最大公司的掌门人。通用电气的业务范畴横跨医疗器械、飞机引擎、金融、核电厂、媒体和塑料等领域，其2009年第三季净利润虽然比去年同期下跌51%，但仍达到25亿美元。伊梅尔特与与会的商界人士畅谈对目前全球经济形势、领导价值观以及东盟市场的看法，也谈到通用电气的经营方针。他特别指出，通用电气一半以上的盈利来自美国以外的市场。“有的人光说不做非得等到挨揍才还手。”他说这乃援引“美国著名哲学家、拳击手迈克？泰森”的名言，引来观众席阵阵笑声。这话的深层含意是：我们生活在瞬息万变的时代。伊梅尔特1982年加入通用电气2001年9月当选为公司董事长兼首席执行官。他在公司的27年里见证了公司的多次起起落落。他在演讲中谈到了全球经济衰退以及世界各地金融服务行业正在改革和重建，指出过去4次经济衰退(1974~1975年、1980~1981年、1990~1991年和2000~2001年)后的经济重建主要都是靠信贷推动。伊梅尔特说：“一旦利率下跌到接近零，就再无下调空间了，当前的形势正是如此；鉴于美国存在巨额赤字，信贷这把利刃似乎难以不受节制地挥舞。”因此，他预计这次复苏将和以往有所不同，势必要更多地依赖企业创新来拉动。谈到被广泛看成是导致全球经济危机的各种关联因素时，伊海尔特指出全球经济正出现“脱钩”情形，新的经济增长引擎正渐次在世界各地出现，而且规模和动力均令人振奋和出乎意料。他特别指出，中国政府出台的“刺激国内消费”政策使中国经济保持强劲增长；同样，其他资源丰富的国家也能在经济低迷时保持稳定增长。“因此，全球经济有望在消费拉动下走出阴霾。”虽然推动经济复苏的步伐是循序渐的，但伊梅尔特指出世界各国尤其是美国政府都比以往更积极主

动。他说：“我认为政府与大型企业的互动比以往任何时候都强，而且我认为这种互动会越来越强。其实，

我有充分理由希望它会减弱（众笑），不过我认为不会。”他解释道，企业必须要跟得上政府的各种新法规

以及明了其影响。作为拥有30多万名员工的企业巨擎的掌门人，伊梅尔特说他无时无刻不思考公司的“下一步”。“因此每当我坐下来为公司筹划未来时，我思考的第一件事就是我们该如何挖掘那些能让全体员工全心投入的好业务、那些值得全力投资经营并攻占全球市场的业务。”他说：“公司一旦经营某个产