项目营销培训-通用版

项目营销培训一、什么是项目营销.项目营销不同于市场营销市场营销是针对成批生产的工业产品进行的，而项目营销则是针对特定项目而言的。项目产品与一般的工业产品有很大的不同，项目产品是一种复杂的、非常正规的和一次性的努力，工业产品只是一种常规的、多次性的重复生产。项目受到时间、预算、资源及满足客户需要的性能、规格的限制。项目各个部分的工作是相互联系、相互促进、不可分割的。项目管理与工业产品的生产管理不同，它包括项目策划、项目产生、项目设计、项目实施到项目完成结束的全部过程，与外部环境密切相关。项目管理包括了项目的生产管理。因此，项目营销的内涵与市场营销有着本质的区别。1）项目营销实施的侧重时间与市场营销不同。对一般工业品的市场营销人员来说，市场营销实施的重点在产品生产出来之后，即如何把自己生产出来的产品销售出去。而项目营销实施侧重在项目策划或建设之前，即如何把即将策划、产生或建设的项目承接到手。2）项目营销比市场营销复杂，涉及的人员部门多。工业产品的市场营销需要营销人员熟悉产品的性能、特点，它涉及用户、竞争者。项目营销不仅要求营销人员熟悉项目的特点、用途，且还要求营销人员对项目所涉及的各种专业知识非常了解。因为一个项目是由多个专业协作完成的复杂'产品”，“产品”在营销时还没有形成实物，是一个虚拟的产品，顾客看不见、摸不着，这就要求营销人员对项目所涉及的各种专业知识非常了解，通过营销人员的努力，让顾客了解产品、认可产品、接纳产品。.项目管理内涵因主体不同而不同项目管理的主体随项目的不同而不同，项目营销的主体又随项目管理的主体不同而不同。可行性研究项目的项目管理主体是业主和从事可行性研究的咨询单位，那么项目营销就是对项目的构思、规划、设计、实施进行描述，通过定价、促销、谈判、签订合同，满足顾客（业主）和自己企业组织的目标，从而实现项目产品交换的过程。设计项目的项目管理主体是业主和从事设计的单位，那么项目营销重点就是对项目的规划、设计、便捷、特色等进行描述。项目营销重点就是对项目的方案设计、性能、投标报价、特色等进行描述，最后通过定价、投标、谈判、签订合同，实现业主和公司之间的“产品”交换，最终满足业主和自己企业组织的目标，实现双赢。.项目营销内涵因项目类型不同而项目营销的内涵也不同。软件开发项目营销主要是对项目的计算机程序、功能、特点及售后服务进行描述、定价、谈判的过程，从而取得客户的信任，满足顾客的要求，最终签定合同。二、我们怎么来实施项目营销（一）客户端项目流程图注意：该流程图为参考图，市场人员需灵活把握客户状态节点，在不同环节切入。实际操作情况，可能直接切入询价后供货，再走招标流程。商务人员需充分把握项目具体阶段。（二）各阶段分解1、客户端信息收集需要收集的信息内容：行业信息收集、政策信息收集、客户基本信息收集、客户信息化建设工作计划、财务信息收集、客户内部决策链情况、关键部门信息收集、关键人信息收集。1）行业信息收集：市场区域行业发展动态、同业信息化公司情况、集成商情况、客户信息化的企业体发展动态。目标：对市场有清晰的画像。2）政策信息收集：国家政策信息，本地政策信息。目标：利用国家政策进行客户方向引导，利用本地政策进行项目对接。3）客户基本信息：客户的性质、信息化建设程度（已建项目、客户符合我们产品线的需求点。4）信息化建设计划：客户有没有信息化建设的方向计划，相关计划的实施步骤。财务信息收集：客户财务情况，主要为信息化建设的相关项目及预算。5）客户内部决策链：要清晰了解决策链路中的相关人员，科室主任、护士长、信息科主任、财务主任、分管领导、总，在决策链中的权重，派系。6）关键部门信息：除了行政级别划分外，我们可以将决策链路按：使用单位、建设单位、付款单位、监督单位进行划分，并相应了解各单位在决策链中的权重情况。7）关键人信息：关键人的基本情况、权限、爱好、与其他决策者的关系、友商、工作中的痛点、信息化建设的思路、利益诉求点。通过以上信息收集，我们可以对目标客户进行清晰的客户描述。注意：该信息收集是个不断丰满、不断优化、不断变化的过程。客户端信息收集需要采用不同的方法：行业、政策信息收集可以从网站、新闻、资讯、友商等多种渠道获知。客户基本信息以实地走访为主、也可从友商等渠道获知。信息化建设计划：一般由信息科制定，与客户沟通中获知。财务信息：与客户沟通中获知，信息来源信息科、财务科。内部决策链路与关键人：该信息收集一般由沟通中获知，也可与友商渠道获知。2、客户的筛选大量的潜在客户会形成大量的目标客户，在潜在客户中进行筛选，形成意向客户，并针对意向客户进行商业运作，成为最终客户达成成交。这一过程是不断筛检的过程，我们并不能确保所有的客户都能成为最终客户。“广撒网”是一个基本的业务形态，在此中需要不断检查每个客户的推进点，不断丰富自己的实操技巧，不断提升自己的业务能力。我们在大量的目标客户走访后，要对客户进行筛选。筛选原则：1）客户的诉求与我们的方向匹配2）与关键链路中的人有接触，并可有感知的形成共鸣点。3）决策链路上有至少一个角色对我们的产品表示兴趣。4）我们的产品能解决客户的痛点。筛选完成后，我们需要对客户进行等级设定。设定依据为：项目建设的迫切度、关键链路的掌握情况、关键人的客情关系、协助力量的客情关系、项目金额（预估）。分为A、B、C、D四级，以A为重点客户、B为次重客户、C为跟踪客户、D为观望客户，开展工作。注意：“最优少量”…建立工作的优先顺序“一大堆项目，你应该先做什么，后做什么?”一般人的选择要么是随机乱抓、要么是按照漏斗从下到上的顺序抓，想做最有希望的项目。但不重视漏斗上面的项目，他自己不会掉下来。正确的顺序应该是：第一步：先把漏斗里最优的少量客户搞定，把钱抓到手再说；第二步：分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜欢拖延这一层的客户。而这一层最耗时间，得尽快下手；第三步：审查处于漏斗上的那一部分客户，看哪些是值得努力的；第四步：按照策略销售要求，处理“漏斗中”那一层的客户。3、客户的项目可研客户的项目推进人在进入项目前，会对项目需求进行明确。他需要了解项目信息：谁来用？---行动对策：针对具体需求，我们要阐述产品的适用性，解决痛点。此过程是不断反复的过程，并且可能涉及多科室，对于不同人员的诉求合理应对，并密切关注可能影响决策链的人员。频繁的拜访沟通，是解决争议的方式。谁来买？---行动对策如何找到客户方的关键决策人：1）摸清项目人事图及决策机制弄清楚该项目由哪些人负责，各人的职责范围与权限，该项目如何决策，从而确定工作对象与力度。一般情况下，项目都有支持层与决策层，支持层一般由信息科人员担任，决策层由主管领导或经办部门负责人担任。根据项目标的额大小，由主管领导或经办部门负责人最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。如果项目标的额较大或项目牵连多科室协同，项目参与人会较多。重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门，出资单位（贷款银行、政府单位），中介机构（提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务），专家组。甚至地方政府也会直接或间接干预，如领导指示、成立领导小组。至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式:（1）领导授权，经办人决策；（2）使用单位领导决策；（3）使用单位主持招标；（4）使用单位与出资单位联合决策；（5）政府主持。在集体决策及招标形式下，必须谨记，遵守游戏规则”，而无论客户中的个别人如何告诉你会议、招标只是“走走形式而已”。2）分析关键人类型、处境，确定应对之策关键人：具有双重人格，既是整体组织的代理人，又是具有情感与欲望的个人，会同时具有两种需求：项目需求与个人需求。这两种需求从性质上说是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效应。这就是说，我们既要从产品和服务上满足（至少是基本满足）客户的业务需求，也要通过客情关系的培植，获得客户的倾向性支持（至少是认可和接受），两者缺一不可。如果我们在产品和服务上具有明显的竞争优势（技术优势），它可以在一定程度上弥补客情关系的不足;相反如果我们与客户具有特殊的商业或非商业联系（如战略性伙伴关系，政府倾斜政策的受惠者，公司与客户决策人物的特殊纽带等），或者客情关系培植非常成功，它可以在一定程度上弥补公司产品、服务上的不足，阻断技术优势者的竞争。项目运作“关系到位”往往是关键。不同客户对项目需求与个人需求的认识与把握不同，这就涉及到客户中关键人的类型。概括地分类，可以分为君子型、凡人型、小人型。君子型严格忠实于组织（实质上是被代理人）的利益，选择供应商的惟一标准是组织利益最大化。凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足；在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”地满足其个人需求的供应商。小人型则一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易。三类人的数量两头小、中间大。弄清了客户的类型，才能确定商务工作的方向、重点与策略，切中肯要害。对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石。对凡人型，因个人偏好不同，要找准其需求点。对小人型，要引导，要作出合规安排（代理商渠道就是一个好的途径）。人都是有欲望的，参考马斯洛的需求理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。注意：各类客户的应对技巧：（参考）唠叨型客户的应对技巧：相对于沉默型的顾客，凡事都得由你主导去发问，去寻找话题，你一定会觉得唠叨型，喋喋不休的客人简直是好应付多了。1，把说话的主导权赋予了他，很可能永远也无法将他再拉回你推销的主题上。2,他好不容易找到一个肯听他说话的对象，哪里可轻易罢休，而这么一来，你宝贵的时间就这么白白的浪费掉了。3,对业务来说，浪费时间便是浪费金钱。爱说话的客人企业是不明白我们时间的可贵。要设法将他的主题，导入项目的框架中之中，既然对方要话，让他讲些和项目有关的东西不是更好吗？在他发表意见的同时，若能掌握机会及时进攻，就能有些胜算。和气型客户应对技巧：和气型的客人最受推销员的喜爱。他们谦和有礼，不会尖酸的拒绝你上门，也不会恶劣的将你扫地出门。他们专心切表现出浓厚的兴趣听你解说产品。他们优柔寡断，买与不买之间企业要思考好久。他们耳根子软，别人的一件往往能立即使他们变卦、反悔。所以趁热打铁，坚定其意志是关键。骄傲型客户应对技巧：他们喜欢自夸自赞。惟有让他觉得你真心推崇他，才是你商品生机的开始，成交的可能性也就相对提高了，讲顺风话，办顺水事，一旦这种人成为我们的支持者，往往会处处维护我们。只要交易成功，才是真正目的所在。刁酸型客户应对技巧:刁酸型的客户面前，所有辛苦准备的产品目录、解说资料、市场调查，在他面前是全然不具任何意义的。这些顾客从来不会赞同你的意见，甚至不断的出言反驳。所以，只有一个字（忍）！忍气吞声，压抑自己的情绪吧！不要违背他的意思。他爱怎么说就怎么说吧！反正，你包容他的一切，以静制动，他也伤不到你。不过，也不全然是处于被攻击的弱势。包容他怪异的性格，让他满足其征服的欲望，到最后他的损人也就终止。我们要明白这类客户对待所有人都是如此，我们坚持下来，其他人会放弃。适度的透漏点竞品的问题，他们往往是我们的攻击利器。吹毛求疵客户应对技巧：事事追求完美，容不得一点瑕疵！他看不顺眼你，就不会喜欢产品！他即使想买产品。也会找出一千种产品不好的地方。这就是（吃毛求疵）型的顾客。类似这样，先满足他挑剔的心，让他觉得你看，我说的没错吧！果然这部分真的有问题！有这种自尊心满足的感觉，他才不会太过分的为难你。你只要尽力在各方面，从自己的打扮举止开始到商品知识，都不要有被对方挑剔的地方，处处完美，无懈可击，还是能得到这类型客人的赞美。暴躁型客户应对技巧：凡事都要小心，最好不要犯任何错误。任何的资料准备，在拜访前要能重新做一次，以确保每一样资料、样品都带的齐全，不要等到访进行一半才缺东补西的，这种顾客没耐心，态度会很恶劣！即使错误真的不在你还是非得一诚意的态度告诉他，你是真心感到抱歉，并且请求对方的原谅。业务中争辩是最无济于事的，我们的目标是赢单，论一时之长短不能让我们成为英雄。这类客户决断极快，诚恳的态度是关键。完全拒绝型顾客应对技巧：顾客摆明了不需要，几乎无任何回话的机会，也不会给有时间解说产品！要改变他们的观感，就得运用各种技巧了。很难使一个人的思维习惯改变。这是销售人员的难题。不可强迫他买，让他对你的方式感到印象深刻，多次刷脸，打破对方原先那种防卫的心理。把态度问题转到实际问题中，请他指点，并作出对策。相信他会拒绝我们，也会拒绝别人。3)、决策链路：如果项目关键人物在一人以上，分析其各自权重，决定工作力度。从行政职务上、从权利中心影响力、从裙带关系多角度看，谁是决策人物，谁是影响者，谁是辅助者。).如何接近关键人许多情况下，通过项目初期接洽人或客户单位办公室引荐，可以直接拜访客户单位的决策人物。如果关键人有特殊顾忌，或竞争者已先入为主，不能直接拜访，就只能迂回接近了。充分利用“转介绍”。案例：公司获悉C市移动公司将进行高频开关电源选型的信息，经过多次拜访，我们向相关技术人员讲解了公司的实力、技术优势，以及售后服务，强调新产品进入市场对老产品的冲击，对带动各电源厂家良性循环发展的帮助，使他们对公司有了良好的印象。同时，他们也建议我与主管局长加强联系，做深入的工作。由于我们在C市移动公司没有任何关系，在短时期内，还没想到方法接触C企业。当我们了解到移动局属下有一个公司，其负责人B企业跟移动的负责人有很好的关系时，我迅速拜访了B企业。B公司的规模较小，当了解到我们公司为上市公司，是电源行业的老品牌了，选型之后有共同的销售利益关系，便有意合作。在他的强力引荐下，我们与移动公司的C企业有了第一次会谈。C企业对介绍很感兴趣，将其内容记录在笔记本上，他这种认真的态度大大增强了我们对选型工作的信心。在其后的两个月时间里，我多次到C市。一次次电话，一次次接触，明确显示了我们的诚意。终于，在移动技术人员的支持和配合下，我公司的电源产品顺利入选。).把握住关键时机很多情况下，项目进展过程中存在一个关键时机一一与客户决策人物的面谈。两小时，一小时，甚至短短的十分钟，五分钟，都能决定项目的成败。案例：我曾拜访联通公司的集团领导，经中间商预约后，我于上午十点到达联通集团。前台联系后，领导在开会。经过漫长的等待，于晚8点见到客户。五分钟交流后项目达成。我曾拜访L市城投董事长，技术交流到会谈结束历经4个小时。城投董事长确认项目由我方执行运作。合适的服装，整洁的外表，必须的礼仪，专业的表述，很多因素决定了面谈的成败。把面谈当作一次约会来对待。6）、关键人的风险防范关键人隐含一些风险，如处置不当，就会导致项目失败。风险一：客户内部存在派系。派系可能有两种情形：势均力敌的两派，主流派与反对派。无论哪种情形，你都不能掉以轻心，更不能倚持一派去打压另一派，你只能采取超脱的姿态和怀柔的政策。派系之争从来都是以合法、合理的名义出现，处于弱势的反对派更是如此。风险二：客户内部非预期的人事变动。包括你原来接触的关键人升迁、降职或调出，及新的人员加入关键人范围。此时，必须跟踪事态的最新发展，如果你稍加松懈，或心存侥幸，就可能功亏一篑。风险三：项目决策机制。招标是引入竞争的一种集体决策机制。有时客户个别人向你信誓旦旦地保证，事情包在他一人身上。即使他身居要职，你也要掂量一下，因为招标采取合议制，评委一人一票，这是于法有据的。稳妥的办法是遵守招标的游戏规则，让你的投标方案获得评委的大多数认可。案例：公司投标X市党政信息网。通过前期接触，我们了解到该项目在11月底进行公开招标，该项目评委为9人，评委主要负责人为Z市市委机要局局长。回到市里，我作好标书，并决定把机要局局长作为工作重点。11月中旬，我再赴X市，通过努力，从机要局获得了更多的信息，包括：该项目的评标标准、程序、标的等。据此，我把项目方案和标书进行了相应的修改。机要局局长及其他人员认为我们所做的方案切实可行、报价比较合理，并对我公司的实力相当信任，便决定将我公司列为首选方。夺标希望大增。11月23日，X市党政网建设项目招标会如期召开。尽管机要局大力推荐，但遭到其他几位评委的反对，最终未能夺标。沟通五步法：1、建立亲和力：我们能为他解决什么样的问题。2、撕裂伤口:我们发现他有什么样的问题，不解决会有什么后果。3、促其想法：如果选择了我，会带来什么样的改变。4、解除抗拒：我们是与众不同的、其他用户的榜样，个人的收益。5、确定成交：现在做决定，会避免情况的严重恶化，实现价值交换。注意：客户沟通是一个渐进过程，会面前做好预案，交流中注意环境变化、客户的形体语言、感知客户的思路变化。遇情况变化，中途遇情况打断要预约好下次会谈时间。注意:关键人沟通是一个渐进过程，也是业务推进的重要环节。一定要做好准备，多使用设问方式，比如“领导，您看这个事情我还需要找谁沟通下？，领导您看我们的报价怎么和项目匹配好？”。涉及到私密性问题一定要注意现场情况。涉及到利益问题，应作出肯定的表述，“领导，我们想邀请您作为我们的顾问。”；“领导，我需要一家合适的代理商来执行项目。”，“领导，我们有部分的市场费用可以安排”4、客户端形成需求、确认立项到这一阶段，客户端对于项目具体需求，性能要求明确下来了，进入方案制定阶段。这个阶段，也是竞争对手蜂拥而至的关键时刻。经过前面的运作，我们对客户的项目情况，决策链路，关键人。由于竞争者的介入，我们此时会面对客户需求的变化，决策链路的调整，支持者反对者角色的变换。针对情况的变换，及时掌握客户动态，迅速作出应对措施是成功的关键。1）、不要跟着竞争对手走不少销售人员都是被竞争对手牵着鼻子走，对手做什么，销售人员跟着做什么，而不是根据形势去分析，应该做什么。这样做，等于把制定游戏规则的权力交给了对手。在客户眼里，销售人员永远都是被动的跟随者，最好结局也是第二候选人。2）、竞争者太多，鹬蚌相争，无人获利有些项目，客户为了获取最低价格，会引入很多供应商。让大家比功能、比服务、比价格、比付款条件、比售后服务等。大家斗的不亦乐乎，客户期待坐收渔翁之利。有位销售人员曾参与过一个项目，客户采购负责人对四家供应商表现得很热情。四家供应商都觉得自己有戏，为了年底业绩冲刺，报出各种优惠条件。最终招标文件挂网，供应商和客户都傻了眼，没有一家去投标！原因是客户把各家的优惠条件进行对比、汇企业，形成了一个对客户超级有利的方案，没有一个供应商能完全满足！结果，这个项目多次重新招标，依然没有一家单位愿意做。这个项目的结局是双输，因为客户也被竞争所误导。客户把注意力转移到了比较各家供应商的优惠条件上，而不是集中在客户本身的需求上。3）、遇到竞争对手的诋毁销售人员在客户现场，有时候会遇到竞争对手的攻击。如果攻击理由和事实不符，销售人员可能会当场反驳，甚至和对手吵起来。有时候客户会问销售人员：“你和XX公司相比，怎么样？”成熟的销售人员，不会去攻击对方的短处，而是会说两家各有优势，只不过自己的优势更适合这个项目，更能满足客户的需求。如果直接攻击对手，客户可能会觉得销售人品有问题。如果遇到竞争对手诋毁自己，沉住气，不必急于反驳，因为对手可能已经犯了销售大忌。不必纠结于竞争对手说了什么，而要看客户听了之后有什么反馈。针对客户的反馈，再准备相关的证明材料，打消客户的顾虑。我方处于优势，如何守局？1）、陶醉是危险的开始有些精心运作多年的项目，双方合作愉快，客户的EB（经济影响购买者）、UB（使用购买影响者）和TB（技术影响购买者）都大力支持，内部有高级Coach（内线），甚至连项目方案都是我们帮忙做的。客户内部不可能是铁板一块，各种势力会相互制衡。有些客户内部派系斗争激烈，如果某些派系特别支持你，一定会有些派系内心反对你。可能他们不会轻易表现出来，只是在等一个恰当的时机，致命一击。这类人，极容易被竞争对手发展成为支持者。2）、时刻强化已有优势，利用支持者给对手制造障碍销售人员经常拜访支持者，定期沟通，确保支持者一直是我们的支持者。必要时，利用自己的支持者，给竞争对手制造障碍，甚至可以通过Coach，给对手提供假情报，误导对手的策略。3）、随时关注客户的变化世界上唯一不变的是永远有变化。客户的外部环境、组织结构、流程、关键人职位、权限、项目角色、决策流程等是否发生了重大变化？特别警惕有新人参与项目决策。新人，是竞争对手的重点攻关对象。4）、了解客户对于竞争对手的态度销售人员不仅要了解竞争对手的开展的销售行动，更重要的是了解客户怎么看待这些行动？竞争对手的销售动作，对于客户内部哪些关键人造成了什么影响？对手做什么不重要，客户怎么看待才重要。根据对客户的影响，我们开展针对性的活动，巩固优势，化解对手攻势。我方处于劣势，如何谋胜？1）、保持良好心态，一切皆有可能如果和上面描述相反，我们处于全面劣势的项目，也不必轻言放弃。销售高手过招，不是比谁做的更好，而是比谁犯的错误更少。对手优势越多，越容易疏忽大意。对手犯错误，就是为我们创造机会。10

2）、放弃正面强攻，接触组织里更多的人如果客户的关键部门负责人，已经是对手的铁杆支持者，这种情况下，正面强攻意义不大。复杂销售是多人决策，扩大接触面，接触组织里更多的人。从基层入手，了解组织内部各个派系的关系，寻找突破口，发展支持者，逐步建立自己的根据地。3）、向对方的铁杆支持者示弱，麻痹对手销售人员面对竞争对手的铁杆支持者，不妨示弱，通过他们转告竞争对手：我们是来学习的，重在参与，没报多大希望。让对手感觉胜券在握，一切尽在掌握中，放松警惕，为对手犯错创造机会。4）、充分评估，决定坚持或放弃销售人员应该以客户为中心，帮助客户解决问题，创造价值。如果竞争对手已经做得很完美，比我们能更好的帮助客户；放弃这个项目，将精力投入其他项目是最佳选择。如果竞争对手有疏忽，客户内部还有些重要需求没被满足，我们可以更好的帮助客户，这种情况下，值得一搏。如何应对价格竞争？站在客户的角度，不同人对价格的想法不一样。使用部门希望购买优质产品，而非购买低价产品。技术部门希望按照公司的相关标准，以合适的价格，完成采购任务，某些公司的采购部门有降价需求。管理部门希望获得最好的投资回报。其实客户内部没有一个关键人，希望购买低价产品。客户一般仅仅是为了减少决策风险，货比三家，希望在保证质量的前提下，获得比较优惠的价格。如何应对来自客户和竞争对手的价格压力？1）、报价须严谨“问题-价值-价格"三角形。11114 ►问题 投资额对客户问题的了解、方案能创造的价值和报价，是三角形的三边。任何一个报价，必须对应解决哪些问题，创造什么价值。因此，在对客户需要解决的问题没有充分了解前，无法进行准确报价。报价要有理有据，要有支撑依据，有详细构成，经得起推敲。不管报价高低，客户后期都可能要求提供详细的报价清单。因此，每次报价前，都需要做好准备工作。价格一旦报出，除非客户需求和项目范围发生重大变化，只能象征性的微调。根据Coach提供的信息，了解客户通常的降价幅度，然后在初步报价中预留降价空间。即使预留的降价空间，降价理由也必须充足，合情合理。2）、降价要慎重有时候客户会提出类似要求：价格再降10%，我们就和你们签合同。这种情况下，降，还是不降？降，或者不降，都可能导致丢单。遇到这种情况，应该先找Coach（内线）沟通，了解情况，商量对策。有位同事有个八百万的整改项目，他们作为排名第一的候选供应商，在移动内部走定标流程。销售人员在下班前20分钟，接到了客户采购部的电话，要求降价4%，否则就和其他供应商签约。销售人员大吃一惊，赶紧和Coach沟通。Coach说先了解一下情况，晚上再商量。后来Coach告诉销售：不用降，因为采购只给他们一家供应商打了电话，没给其他单位打。如果要求大家重新报价，整个流程要重走，工期太紧，时间上来不及。销售人员第二天一上班，就赶去客户成本控制中心，提供了一份厚厚的成本分析清单。销售人员告诉客户：“这个项目已经是微利，如果再降价，难以保证实施质量”。经过沟通，最终按照原来的报价签约。但如果降价是客户的采购惯例，例如要求砍价5%；这种情况下，必须降，否则采购完成不了砍价任务，实现不了他的个人赢，可能找其他供应商重新谈判。这种情况下，不降价可能也会导致丢单。12有时候，降价也可能导致丢单。有位同事的销售项目即将签约，采购部要求降价6%，销售人员为了尽快签约，很爽快的答应。销售人员一直等着通知他去签约的消息，没等到。两个星期后，客户居然和另一家供应商签了合同。令销售人员奇怪的是，建设部内部的铁杆支持者，居然没告诉销售人员这个消息。事后，销售人员和内线私下聊天时，内线说：“你们以前不是说，这个价格已经是最优惠了吗？结果，你们这么爽快的降价，公司领导怎么看我们部门？别人是否会认为，这个6%原来是留给我们的？我们还敢为你们说话吗？”如果降价理由不充足，客户内部的反对者会借题发挥，原来的支持者不敢再为我们说话，甚至可能变成反对者。3）、客户找竞争对手报价有时候，客户为了逼迫供应商降价，会临时找竞争对手进来报价。竞争对手由于没有时间进行充分的调研，被客户催急了，也可能会直接报价。如果对方是有经验的销售人员，考虑到调研不充分的风险，为了保险起见，可能会报出高于我们的价格。这种情况下，因为客户已经和我们进行了深入沟通，我们更了解他们的需求，一般会继续选择和我们合作。如果对方的报价略低于我们，我们就比较危险。我们必须要向客户解释，为什么会比对手高，我们和对方的方案有何不同。客户如果觉得理由不充分，可能要求我们降到与对手同等价格。如果竞争对手直接抛出一个远低于我们的报价，反而不足为虑。客户会担心对手是否充分理解了他们的需求，考虑了各种风险，是否能保证质量。如果客户真的选择这种超低报价，等于宣告他们之前工作不到位，不负责，没有为公司节约成本。后期实施中，供应商为了追求利润，会不断压缩成本，降低质量，最终结果是双输。现在客户变得越来越理性，都知道最低价中标，最终受害的是自己。因此，很多客户会采用综合评分法，而不是最低价中标。有些客户也会提出要求：如果供应商报价低于投标限价一定比例，必须提供详细的成本分析报告，否则视为无效报价。5、方案确定、项目过会此时，客户决策链对我们的产品、服务、价格都有了基本认可，主要竞争对手也浮出水面。我们可以协助客户制定了项目方案，利用此时机点，在方案制定中设置壁垒，经过前面的环节，并相应的对竞争对手做了技术隔离。通过Coach我们需要及时掌握决策链条中关键点位的变化，竞争对手的动态。13快速推进此阶段工作，推进项目进入招投标阶段是关键。也有时候，我们是作为竞品参与到项目中。寻找到决策链中的合作者，打通项目决定者（往往是一把手）工作，修正对方项目方案中对方设置的壁垒条款，攻击竞争对手薄弱环节是成败的关键。比如竞争对手的失败案例，其他客户的侧面证实。明确告诉客户，在竞品的问题区，我们做的非常好。打通一把手工作，要充分借助外部力量。渠道商、友商等等。6、标书制定标书制定，是项目成败的关键一环。一般来讲，谁制定标书、谁得到项目。我们在标书制定时，应做好：资格预审、商务价格/技术分比例设置、价格分评分办法、商务响应偏离、技术响应偏离、服务响应偏离、评分方法（评标办法）等事项。资格预审：利用企业资质、特殊的证书等进行排他。商务响应偏离、技术响应偏离、服务响应偏离往往设置具体技术性参数陷阱。设置商务价格分/技术分比例时，目标为限制低价竞争对手时降低价格分，目标为限制资质、技术全面竞争对手时降低技术分。设置价格分评分办法时，要视具体情况进行灵活应用。评分方法（评标办法）的设立要做好各种模拟，建议多人协同完成。参考：招标项目价格评分方法1）反比差值法注：X为经济部分企业分，丫为差距倍数分值公式：Si=X+Y*Pi（Pi为差值）（Si最低分为零）Pi=Bi-Bimax（Bimax：Bi的最大值）Bi=（1-Ai/Z）X100Si-投标人价格分值；P-差值；Bimax-Bi的最大值Z-各投标人的投标价企业和；n-投标人的企业数；Ai（1WiWn）---各投标人的投标价特点：最低价得满分X,其余报价按照差距倍数Y递减。优缺点：（优点）低价能保证经济部分得高分，弥补商务技术方面的弱项；（缺点）难以防止恶意报低价的情况，对于服务招标这种较注重软实力的项目，较难保证中标服务方案的质量。适用范围：一般适用于商务技术简单的，或物资采购占较大比例的招标项目。2）基准价法一14所有有效投标报价算术平均值即为基准价（记为A）。然后，将其与各投标单位报价比较。以满分X分计，投标报价Ai比基准价高1%扣Y分，计算公式Si二X-（Ai-A）/AX100XY。投标报价Ai比基准价每低1%扣Z分，计算公式Si二X-（A-Ai）/AX100XZ。最后得出各投标单位得分。Si-投标人价格分值；Ai（1WiWn）---各投标人的投标价。注：X为经济部分企业分，Y、Z为差距倍数特点：基准价得满分X,其余按公式高于、低于基准价的报价分别按设定阶梯扣分Y和Z。扣分差距基本可控。优缺点：（优点）经济部分鼓励合理的报价，既不鼓励报低价，也不鼓励报高价，商务技术方案对结果决定性增强，有利于业主选择综合实力较强的中标人；（缺点）因为所有有效报价的平均值设定为最优，可能会出现高价中标的情况。适用范围：一般适用于注重技术条件、服务方案，且不太强调经济因素的产品或服务招标。3）基准价法二以各投标单位报价汇企业的算术平均值作为基准价（记为A）。然后，将其与各投标单位报价汇企业比较。以满分的80%设为M分，各投标人的投标报价Si比A值每上浮1个百分点扣Y分，计算公式Si=M-（Si-A）/AX100XY。投标报价B1比A值每下浮1个百分点加Z分，计算公式Si=M+（A-Si）/AX100XZ加至经济部分企业分X为止。注：X为经济部分企业分，M为基准价得分，Y、Z为差距倍数特点：基准价得价格分的80%为M,其余按公式高于基准价的报价按Y扣分，低于最佳点的报价按Z加分，加到满分X为止。优缺点：（优点）鼓励在合理报价的基础上的适当优惠，低价得分较高，但低到一定程度则无区别，均加到满分，避免了恶意低价拉差过大。但若出现低价的情况，也会拉低最佳点，导致低价得分较高；（缺点）在一定程度上鼓励低价扩张优势，因此会削弱商务技术服务方案的影响力。适用范围：一般适用于既注重技术条件、服务方案，又强调经济因素的服务招标。4）直线内插法满分X,取所有投标价格的最高价为Amax,取所有投标价格的最低价为Amin,其他投标价格为Ai。经济得分=（Amax+Amin-Ai）/AmaxXX注：当投标价格为Amax,Ai取Amax；当投标价格为Amin时，Ai取Amin。特点：最低价为满分，其他价格根据与最低价及最高价之间的比例，计算经济得分。15优缺点：（优点）计算公式固化，所有变量由投标人报价确定；（缺点）最低价满分，鼓励低价扩张优势，在恶意低价存在的情况下，将大幅拉低合理报价的经济得分，并削弱商务技术服务方案的影响力。适用范围：一般用于通用性强、无技术差距，以价格为主导的产品或服务招标。5）线性插值法投标报价记为Ai，报价最小下浮点的记为B（设定为X分），报价最大下浮点的记为C（设定为Y分）。其余投标报价按线性方法计算得分，斜率K=（Y-X）/（C-B），经济得分=X+K*（Ai-B）。注：X为设定的固定分数，Y为经济部分企业分。特点：设定最高价B2和最低价C2的分数分别为X和Y，其余投标报价按线性插值法得出分数。优缺点：（优点）预先设定最高价与最低价的差距，则价格部分得分区间已定，商务技术评审条款的设定起决定性因素；（缺点）投标人的差距已定，经济部分对结果影响力有限。适用范围：一般适用于公开招标，或难于预估投标报价的服务招标。7、招投标到此，我们已经站在成功的门口了。在此阶段，检查标书，检查标书，检查标书！重要的事情说三遍。在此阶段，准时投标，准时投标，准时投标！重要的事情说三遍。竞品的翻盘，还有两次次机会，1、搞定招标公司，鉴于信息化产品的特殊性，可能性不大。2、质疑投标结果，争取废标。例：移动集团曾因为金额要求大写，中标单位小写废掉第一名，中兴。南京城投因为，标点符号错误，废掉第一名，东煌钢构。我曾因为堵车，把车停路上跑步去投标，导致车辆被拖走。8、确定供应商成功中标！签订合同！立即准备开展项目落地工作。（具体参照项目实施）9、回款销售就做两件事：卖东西出去，把钱收回来。10、深挖客户、转介绍16深挖客户：挖掘客户资源，利用客户资源优势，深入客户需求，准备第二个项目营销。一个客户能深挖三次，这个客户将成为终身客户。转介绍：销售始于签约后。转介绍常用话术：去征求客户的意见，去取得客户对自己的认同和肯定。比如，我们可以去询问客户对自己的印象：“王总，我想现在您已了解我的工作性质及服务方式，您对我的表现还满意吗？您能否提供一些宝贵意见，以作为改进我服务品质的准绳？”谦和的话语，很容易为建立心理和谐奠定基础，在这个基础上，可以顺依客户的回答，自然地提出索取转介绍的要求：“您也知道，从事我们信息化软件工作，需要有更多的人认识。虽然您暂时不考虑上系统，但是我想您应该不会介意让您的朋友管理更轻松，不知您可不可以告诉我三个名字，让我去跟他们谈一下，他们企业的需求？”这里值得说明的是，一旦进入转介绍环节，要及时给客户提供一个范围或名字，毕竟泛泛的思考常常是混乱而又没有秩序的，也不容易找出我们想要的答案，所以圈定范围是索取转介绍成功的一个重要因素。例如：“在我们的谈话当中，您曾提到您的朋友张总，您能够多告诉我一些有关他的事吗……”当索取转介绍动作顺利开始后，我们可能要问：究竟索要多少名单合适呢？这似乎并没有什么限制，只要气氛好，环境好，索取的名单则越多越好。索取转介绍对客户而言是