远通节水灌溉公司销售渠道及销售员激励方案

新疆远通节水灌溉销售渠道及销售员鼓励方案建议天山脚下创伟业绿色滴灌遍神洲目录销售渠道方案比较及建议销售员鼓励方案比较及建议销售渠道目录关于营销的几个想法渠道策略的选择渠道设计方案说明方案比较我们建议销售部门中间商天业的滴灌器材生产将成为主导产业，到2021年市场潜力可到达445亿元种植经济作物的耕地占全国耕地总量的25%.接受灌溉的耕地占全国总耕地总量的40%.据了解我国接受灌溉的耕地面积将由2000年的8亿亩增加到2021年的8.7亿亩.假设2021年有50%接受灌溉的耕地将采用滴灌技术1999年共有使用滴灌技术的耕地240万亩,平均每亩需投入资金400元.2021年共有使用滴灌技术的耕地2.7亿亩,平均每亩需投入资金300元.每亩地后续投入150元/年天业占到市场份额的20%Y=2021年使用滴灌技术的耕地面积8.7*25%40%Y=*50%Y=2.7(亿亩)

市场进入

市场推广主要困难克服方法市场风险大对使用效果不了解进入门槛较高兵团行政干预强行推广进行补贴对种植模式的改变使用效果不明显售后效劳不好取得良好的使用效果靠售后效劳较低的价格因此，节水灌溉营销成功的关键因素有三：政府的行政干预，使用效果的示范效应及良好的售后效劳，较低的价格〔农户可以接受的价格〕从大的方面讲，节水灌溉设备的市场营销可分为市场进入和市场推广两个阶段，其成功因素各有不同销售收入生命周期说明，琐定客户，将从滴罐带的销售中获得最大的收入比例NPV=I/〔1+R〕^N=1362元/亩假设：1。使用期内一直用天业滴罐带2。银行利率按2%计算计算说明，如果使用天业/远通的产品15年，其销售收入的现值可到达1362元增加销售收入的途径：工程安装费，售后效劳，但最重要的是琐定客户，使其一直用远通滴罐带---在进入疆外市场时，可考虑将滴灌带价格定的略高一点工程加大承担工程力度售后服务可能的新的收入来源1。两部收费制：第一次安装时可考虑收取较低的费用，而考虑从耗用品〔滴灌带中〕获取最大的收入2。在设计上考虑使滴灌带只与天业的地下，动力等系统兼容，增加客户的转换本钱3。用售后效劳保证客户一直使用天业滴灌带琐定元/亩从近两年的销售数据显示，全系统销售的比例不升还降，地下系统单纯销售极少，主要原因是天业/远通除了滴灌带以外其他产品在市场竞争中并不具备价格优势，客户在逐步了解情况后放弃采购其他部件，所以锁定用户工作刻不容缓0%20%40%60%80%100%全系统全系统地面系统地面系统散件散件地下系统2000年销售收入2001年销售收入2000年从销售人员实现的销售额来看，PVC管和滴灌带是最大的两块分销渠道局部目录渠道策略的选择行业背景分析经验借鉴策略比较建议策略渠道设计销售公司中间商从提货客户的类型分析，天业/远通主要依靠直销渠道，尤其是对兵团，中间商所占销售收入比例不到10%，0%20%40%60%80%100%兵团科研机构地方政府中间商兵团中间商2000年销售收入2001年销售收入8100万元10500万元天业/远通单纯依靠自身销售人员的力量已经缺乏以适应市场和公司快速增长的需要，必须充分利用中间商2001年销售员的平均销售额=3500万/12人=300万/人，2002年对销售员的期望指标是400万/人，明年最迟后年天业/远通的推广亩数将到达150万，按照每亩360元/亩计算，总计销售额达5.4亿，相当于需要135名销售员，按照1个分公司经理负责6-8名销售员的管理幅度计算按照1个分公司经理负责6-8名中间商的管理幅度，一个天业/远通销售员管理一个中间商每个中间商管理自己的3-5个销售员总公司分公司分公司销售员销售员销售员销售员。。。。。。。。。总公司分公司分公司中间商中间商中间商中间商。。。。。。。。。销售员销售员销售员销售员销售员销售员销售员销售员20名分公司经理135名销售员5名分公司经理34名销售员135名中间商销售员医疗器械供给商如西门子、飞利浦、GE多采取以下的销售模式，由于医疗器械与节水系统在最终客户特点和销售手法极具相似性，分析其渠道策略的利弊对天业/远通具有参考价值市场部销售部各级医院高级代理商一般代理商工程部维修组项目组做大营销由专业人士组成可以做高端产品和成套产品只能做低端产品和零散产品可以做一切产品包括新产品负责器械安装和售后服务负责大型项目安装调试说明：公司的销售人员根据不同级别拿不同的工资，完成任务后的增加局部才会有奖金销售员的奖金和代理商差价是接近的，防止销售员完成任务后卖单给代理商销售员每年任务根据上年业绩递增，销售员更愿意把超额局部卖单给代理商而不愿意拿奖金公司每签定一笔合同，必须从中提取10%作为工程部收入，工程部每年也有利润指标考核代理商也分销售代理和维修代理，但是高档机的维修和关键部件的更换必须由厂家完成医疗器械产品渠道策略对天业/远通的七点启发1、必须充分利用中间商，因为产品销售主要依靠私人关系，而且市场容量相当大2、关系营销令市场运作不标准，作为企业一方面只能适应现实，另一方面需要销售队伍稳定，较好方法是减少直销，厂家标准管理中间商，让中间商来操作不标准的行为3、直销和代理可以并存不会引起直接利益冲突，前提是对经销区域严格划分4、不同级别代理商经销产品不一样，可以设立专门的工程效劳代理商5、销售人员收入以工资为主，有利于销售队伍稳定，前提是渠道策略的转变6、市场部门主要职责是做知识讲座等技术推广工作，营造一个良好的外部销售环境7、工程部门有了收入来源，可以作为独立的利润中心进行量化指标鼓励考核节水灌溉市场的特性分析生产厂家除国际公司和天业外，国内公司的规模普遍较小客户特点客户根本都是政府背景，关系营销是当前乃至以后相当长时间的主流市场容量相当巨大，仅疆内适用面积6000万亩，口内更高达2亿亩，但是分布很散产品特性季节性强，单纯依靠厂家承担流动资金的压力很大销售人员要求需要掌握销售技巧、灌溉知识、农业知识等，成为复合型人才市场周期市场培育阶段已经过去，已经进入快速增长期中间商实力较弱，主要凭借关系进入市场，依赖安装工程赚钱直销与利用中间商的优劣势比较分析直销利润空间经销网络流动资金销售人员总数厂家运营成本管理水平要求经营风险产品库存渠道控制力信息来源代理经销厂家大厂家自建厂家自筹少高高厂家承担厂家承担强单一厂家较大代理/厂家结合厂家自筹较多适当降低一般厂家承担厂家承担强多样厂家让利以经销商为主共同筹集多明显降低一般共同分担共同分担弱多样根据市场特性和参考经验，建议天业/远通渠道策略应该由现在主要依靠直销转变为充分利用中间商领先对手扩大销售提高产能，降低成本；通过占有良好渠道进一步取得领先优势销售管理规范把关系营销带来的不规范行为留给中间商，有利于销售队伍的稳定和管理提高覆盖率地域辽阔，不利用他人的网络难以在短时间内覆盖舒缓资金压力尤其是在淡季，象格力、科龙等空调企业分销商的主要作用之一在此弥补现有销售人员不足首先是数量上的弥补，然后是才能上的互补抓紧时机单纯依靠自身的力量难以适应市场快速的发展，应该寻找合作伙伴扶持重点伙伴使他们认同天业/远通的企业文化和管理模式，共同成长，合作基础好天业的知名度高，兵团支持，技术成本领先，服务到位，是中间商合作的首选伙伴风险分担厂家库存减少，把最终用户的支付风险转嫁到中间商身上分销渠道目录渠道策略的选择渠道设计方案说明方案比较我们建议销售部门中间商天业/远通销售渠道的备选方案说明天业/远通经销商团场、县乡政府经销商新的客户开发争夺市场方案一方案二代理商直销主动上门客户现成关系户大型工程的招投标经销商不经营直接竞争对手产品经销区域大保持适当库存直销关系客户上门客户天业/远通经销商团场、县乡政府代理商只代理天业产品代理区域小依订单进货方案二的进一步说明：经销商与代理商、公司直销在同一片区并存，各自有特定的销售区域，不允许跨区销售直销代理商直销代理商经销商通过渠道备选方案比较，建议采用方案二，但是由于疆内市场的情况差异较大，建议分步骤在各片区推行，实施条件不具备的片区可继续以直销为主一段时间缺点难以实现有效覆盖价格容易混乱天业/远通经销商团场、县乡政府方案一方案二优点经销商积极性高销售管理相对简单缺点分公司管理难度加大经销商积极性受到影响代理商天业/远通经销商团场、县乡政府优点渠道控制力强，尤其是价格管理代理经销并存弥补相互网络缺乏代理晋级制度形成良性竞争关系实施第二方案的原那么公司架构公司销售工作由不同团队负责，分别是直接销售、代理商管理、经销商管理；他们关系由市场管理科或分公司经理协调中间商政策重点扶持经销商，保证适当利润空间，让他们做大做强代理商在特定区域发挥作用，晋级制度对经销商形成一定的竞争和约束中间商数量经销商原那么上每片区一个，特殊情况不超出两个代理商假设干，每个特定小市场一家，要考虑给经销商留出经营空间中间商选择经销商原则上是这个片区实力最强者，不允许经销竞争对手产品代理商原则上在特定区域有特定关系，只能经营天业品牌节水产品中间商区域中间商都有特定的经销区域，跨区域销售没有任何奖励还要受罚中间商可以申请扩大经销区域，公司可以根据任务考核缩小其经销区域中间商考核从经销商的销售数量和质量进行考核，淘汰机制制订灵活一些主要从代理商的销售数量进行考核，淘汰机制制订严格一些中间商鼓励根据经销商在市场上表现给予多种形式的折扣奖励根据代理商的销售表现给予扩大代理范围或晋升为经销商说明：如果采用第一方案，以上原那么和后面细那么也可以参考使用分销渠道目录渠道策略的选择渠道设计销售部门总部组织结构及部门职能分公司员工分工及岗位职责销售费用预算中间商的日常管理中间商建议总部与片区的组织结构销售服务总部招投标室工程中心配送中心市场管理科客服中心各大片区招标工程准备/参与跟进技服中心工程施工工程维修服务进销存管理协调各地库存市场推广市场规范挑选中间商客户维护接受处理投诉提供有偿灌溉和农业技术服务直销员核算员市场管理员销售员服务专员了解收集当地工程招标信息维护老客户接待上门客户催收货款费用支出销售统计库存统计盘点库存管理执行总部的市场推广政策规范市场行为挑选中间商与经销商共同工作参与代理商合同谈判指导工程施工安装提供助销支持提供工程维修和农业技术服务销售分公司的两个重要职能：在当地建立售后效劳中心〔或工程中心〕，管理当地的物流中转库总部分公司1服务中心中转库分公司2服务中心中转库。。。。。分公司n服务中心中转库中转库售后效劳中心疆内地域辽阔，都由总部发货不经济中转库保证一定的库存，能有效减少在途时间，更快满足客户需求由于建分厂需要投入大量的资源，而中转库那么只需一个库房，因此，建立中转库比建分厂更合理培训经销商，代理商，是他们的技术参谋提供维修效劳，为农户种植提供技术支持承担安装工程，提高工程安装收入对分公司的销售起着巨大的推动作用渠道管理委员会组成临时性组织处理经销商问题时，由远通总经理、销售部经理、市场管理科科长、相关片区经理和销售员集体讨论处理代理商问题时，由片区经理和市场专员、相关销售员集体讨论任务筛选经销商、代理商对经销商、代理商窜货乱价等违规行为作出处分对经销商、代理商提出的扩大经销区域申请进行评估、审核对未完成任务的经销商、代理商进行降级、淘汰处理工程中心收入从每一笔需要提供前期安装或售后维修效劳的合同金额中抽取一定比例如1-5%作为工程中心的收入来源分工总部应该主要负责工程安装维修的培训以及一些示范工程的实施各分公司可以根据当地情况自己组建施工队或者寻找效劳代理商无论自建还是代理方式都应保证每个团场或县有专人效劳考核公司每年制订利润考核指标，要求工程中心在满足客户需求完成安装或维修效劳的前提下，尽可能节省本钱；如果任务不能完成，相关人员要被扣工资并考虑淘汰如果工程人员一年内被客户投诉三次，将被淘汰出工程中心或者取消代理资格奖励如果客户对安装维修效劳无强烈投诉，并且完成公司利润指标，超额局部按一定提成比例作为工程中心的年终奖励区别其他竞争对手的优势——“客户效劳〞

随着时代的改变，技服中心所起的作用不同最终目的区别其他竞争对手的优势之一保持市场份额，防止客户的流失和产品的研发一起，不断突出新工艺、新产品、新技术、新服务、的远通高科技高附加值滴灌但最终目的明确：要用“客户效劳〞牢牢的吸引住客户的鸦片战术服务内容农业种植完整的生态工程单纯的人盯人战术管道施工铺膜铺带农业种植执行时间逐步完善中1999年底-2000年初2000年初-2001年所起作用完全让客户依赖滴灌产品和这种技术弥补产品质量的不足争取销售中间商手中的客户有效期限公司成立初期现行阶段将来长期分公司销售预算的制订应该实行由下而上与由上而下相结合自上而下自下而上总部大区片区片区大区总部将费用细分到每一项,累加总和得出：含办公室和仓库租金、员工工资,招待费、差旅费、办公费〔话费、办公用品等〕等费用按当年方案销售款额的一定比例分阶段提取实行总量控制中间商日常管理更新档案定期评估政策执行中间商扶持经销商拜访及时更新中间商档案建立完整的中间商档案信用评估是否扰乱价格网络开发评估销售量评估是否窜货回款及时性效劳及时性折扣销售支持效劳支持宣传支持与代理商共同参加用户合同谈判帮助中间商开展网络指导工程安装销售人员定期拜访中间商定期与中间商一同拜访用户投诉处理渠道畅通及时责任落实到人分销渠道目录渠道策略的选择渠道设计销售部门中间商中间商选择对中间商的销售政策中间商的选择及审批流程初选调查与中间商接洽谈判确定中间商收集市场上有关中间商资料了解中间商行业内的经营情况及销售能力和口碑初步选择待开展和拜访的中间商详细研究经销商情况，包括：销售网络节水器材销售额资信状况偿债能力盈利能力送货、仓储及效劳能力选择适宜的中间商准备详细的中间商资料准备天业/远通的销售政策、中间商管理方法与中间商谈判根据公司的审批流程报上级主管或经理综合比较与中间商谈判结果确定适宜的中间商中间商的选择标准经销商经理本人--人品好、业务能力强行业知名度美誉度--高节水产品经营历史--2年以上经营品种--无或停止经营竞争品牌产品节水产品年销售额--200万以上所在区域占有率--30%以上销售骨干--3人以上流动资金--50万以上资信证明--银行A级以上经营天业/远通产品对其重要性--高开展潜力--可以作为长期战略合作对象认同天业/远通的企业文化和管理模式代理商经理本人--人品好、业务能力强节水产品经营历史--1年以上经营品种--无或停止经营竞争品牌产品节水产品年销售额--100万以上所在区域占有率--50%以上经营天业/远通产品对其重要性--高开展潜力--可以作为培养对象认同天业/远通的企业文化和管理模式中间商选择的审批程序：遵循宁缺勿滥的原那么，代理商的筛选在分公司内完成；同一片区内中间商的经销区域要统筹安排，签定合同前要摸清中间商关系网络的分布情况开始销售员选定中间商审批权限内是否上报分公司经理可否录用否是签定合同开展销售结束拒绝备案结束审批权限内是可否录用否否是上报销售经理可否录用否是签定合同开展销售结束与中间商谈判主要内容规定经销区域划分符合中间商网络覆盖的区域经销区域变化的条件明确公司销售政策各种折扣付款方式效劳支持确定考核措施窜货处理价格混乱处理中间商的退出机制经销商、代理商、直销客户的鼓励方式：现阶段主要考核是数量指标，以后要进一步向销售质量指标倾斜最高折扣1%5%1.5%1%1%0.5%折扣项目进货折扣数量折扣系统折扣现金折扣表现折扣反馈折扣考核内容进货就可以享受在规定时间内达到一定的进货数量采购整个系统和部分区别对待现金进货是否严格按双方合同条款执行市场信息、竞争对手的动态发放时间一个月内每季度一个月内进货时年终年终发放对象经/代经/代/直经/代/直经经/代经/代/直5000-10000元销售冠军总的销售冠军和各片区的销售冠军年终经/代/直今年淡季销售要好于去年，有利于稳定均衡生产

但与此同时赊销局部要高于去年，应该通过对现金采购的折扣优惠给客户更多的选择0%20%40%60%80%100%2000年销售收入2001年销售收入旺季旺季淡季淡季2000年销售收入2001年销售收入0%20%40%60%80%100%现金现金赊销赊销中间商的考核市场信誉金抵押经销商10万，代理商5万如果因为违规行为被扣，年终补充回原值晋级机制疆内销售前三名的经销商和各片区的头名代理商优先考虑扩大他们的经销区域，由渠道管理委员会作最终裁决组织他们到口内或国外考察，鼓励他们去为天业/远通开拓市场退出机制经销商当年不能完成双方协定任务额的75%，或者货款回笼率低于90%，次年降级为代理商，经销范围缩小代理商当年不能完成双方协定任务额的90%，或者货款回笼率低于90%，次年取消经销资格，两年内不得成为天业/远通中间商如果由于市场变化的原因造成任务无法完成，经销商、代理商可以提出复议申请，由渠道管理委员会作最终裁决窜货与乱价考核

物流政策区域变化经销商经营出色要开展到其他片区，可以随时提出书面申请，总公司每年评估一次代理商经营出色要扩大经销范围，可以随时提出书面申请，分公司每半年评估一次经营不善导致任务无法完成，需要缩小经销范围的参考中间商退出机制窜货处分发现中间商有跨区销售行为，经销商处以两万元/次罚款，代理商处以一万元/次罚款，从市场信誉金中扣除，一年内累计三次以上取消经销资格窜货局部不计入有效销售，取消这局部的一切折扣奖励窜货局部的销量计入被窜货中间商的业绩窜货行为将通告各中间商价格政策价格制定同一时期实行统一的出厂价格，并且规定上下浮动的价格空间实行产品需求旺淡季实施浮动价格价格公布提前10-20天公布出厂价格的变化当天以和方式通知中间商和老客户同时在报纸传媒上公布变动后的统一价格价格维护以天业/远通名义签定的合同价格必须在规定范围内发现经销商以低于限价销售，处以两万元/次罚款，从市场信誉金中扣除，一年内累计三次以上取消经销资格低价局部不计入有效销售，取消这局部的一切折扣奖励如果特殊情况需要对价格做适当的上浮需要向天业/远通提出申请，并严格按照经审批的方案执行，否那么参照低价销售的处分方法执行违规行为将通告各中间商目录销售渠道方案比较及建议销售员鼓励方案比较及建议销售员鼓励目录现状分析方案比较经济责任制绩效考评小结在理想情况下，对销售员的奖励应与其作出的奉献相匹配，但在实际中往往很难作到个人努力交叉原因其他原因销售额提成名词解释个人原因：主要由个人努力带来的销售额其他原因：销售额的增长不是由于个人努力造成的，而是由于外部等因素，如兵团强行推广，市场急剧扩大，“领导参与〞等交叉原因：很难判断销售额是由个人努力造成的还是外部因素造成的一般来说，销售提成应主要针对个人努力造成的销售额以及局部针对由交叉原因造成的销售额，但在实际中，将三者分开是很困难的，往往采用按总的销售额提成的方法2000年销售员销售额，可提成销售额及提成额2000年提成：提成总额占销售总额〔经调整〕的1。3%

从2000年各销售人员销售额〔经调整〕来看，销售额相差67倍销售额〔元〕从最终执行的提成来看，最高提成额不超过9万“退款风波〞说明，去年销售额的大幅度上升主要是靠兵团的强行推广和市场形势的好转，而不是销售人员的个人努力。

原定提成政策

实际完成销售额

发款再退款制定政策时认为产品不好卖认为当时市场前景不好，招标两次都未中3月28日的兵团大会强行推广节水灌溉政策到位“领导参与〞产品一下供不应求按原来的提成政策及已实现的销售额，销售人员的提成可高达16。8万各业务人员退款调整提成政策，降低提成比例影响制定提成上限：最高不能超过10万销售人员在提成未兑现前不出差原来借款较少，现在借款普遍在年收入不变的条件下，销售业务人员的年收入构成调整前后差异比例示意图----以周留兵为例30004074814837740285180%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%12销售提成浮开工资保底档案工资现行结构建议调整10%20%70%目前的销售人员鼓励政策的主要特点是“大包干〞，其优点和缺点都很明显

优点

缺点管理容易，总部与销售员关系简单主要风险由销售员承担，有较强的鼓励作用计算简单销售费用容易控制业务员可以灵活调配费用刺激短期行为，局部业务人员赚上几万元就不在开拓市场了不愿意作前期市场投入与销售员是买卖关系，影响忠诚度销售员产生“我不是公司成员〞的看法只关心销售额，对利润关心相对较少销售员个人负担较大老业务员不愿意带新业务员远通，绿源销售员鼓励比较远通公司绿源公司根本工资：180工资：1800-1900/月补助：25/天补助：80/天一定限制额度报销吃住，垫资配备汽车

报销吃住、免费配备汽车

销售提成1%起没有价格控制权销售提成13%的可浮动价格因为“能力〞缺乏---没有消费的能力没有钱的支配能力，影响了客户关系的建立和维持其他福利销售员鼓励目录现状分析方案比较经济责任制绩效考评小结根据公司特征分析薪酬政策导向---鼓励政策向销售员倾斜远通是成立不久的公司，要快速进入市场快速的节水灌溉市场，薪酬水平必须要有一定的竞争力，才能吸引优秀人才由于公司处于快速增长阶段，而销售是公司的生命线，薪酬政策的鼓励或浮动局部必须要向销售队伍倾斜，才能有效刺激销售增长〔目前局部员工宁可在车间也不愿意作销售〕由于远通是一家地处疆内的企业，，必须以岗定薪，行政职位与薪酬不一定成正比，按职责要求定分配，拉开差距，调发动工积极性为调动全体员工的积极性，所有员工的薪酬跟公司业绩挂钩，销售人员与个人销售业绩挂钩，行政人员与公司整体业绩挂钩为鼓励员工向薪酬高的职位靠拢，薪酬和考核政策为员工创造晋升时机均等的条件，创造“能者上、庸者下〞的绩效文化为增强优秀员工对公司的忠诚度，公司提供良好的福利待遇，鼓励优秀员工长期为公司效劳备选方案：销售员的费用与提成分开，销售员获得根本的收入保障-----两种方案框架比较销售提成是几乎唯一的收入来源销售额销售人员收入提成销售人员收入销售额提成天业/远通根本工资浮开工资收入来源由三局部组成，销售提成是主要的收入来源浮开工资根据考核确定大包干销售人员收入销售额提成天业/远通根本工资浮开工资以片区为单位以销售员为单位分公司备选方案：销售人员收入结构包括：基于职务的根本工资、基于绩效考评的浮开工资和基于销售业绩的销售提成总收入根本工资浮开工资销售提成每月的固定收入根据确定的考核指标计算的奖金收入这局部收入与考核指标的完成情况挂钩，包括未完成扣除和超额奖励对销售业绩的鼓励：主要以销售额为依据考虑其他指标：如回款额等建立一套考核指标体系GJP远通销售公司〔销售分公司〕的薪酬福利体系建议薪酬福利体系工资津贴基准工资职务工资季度提成年终奖金特殊奖励薪酬福利工资奖金内部福利社会保障驻外津贴依据员工的学历和职称确定依据职务和岗位确定各销售区域的驻外人员享受此项销售人员依据销售业绩提取当月/季度奖金销售人员、行政管理人员依据销售业绩和年终考核提取年终奖金，总经理对一年中有突出奉献的个别销售人员、销售管理人员的额外奖励根据公司的政策鼓励优秀员工长期为公司效劳的公司福利按照国家政策执行销售分公司薪酬结构的建议----鼓励政策向销售员倾斜收入构成驻外补贴提成比例销售公司所有工作人员的收入包括固定局部和浮动局部，固定局部包括岗位工资、出差津贴，浮动局部主要为业务提成，管理人员收入固定局部比例大，而销售一线人员浮动局部大；从整体来说，销售公司管理人员的平均收入水平略高于销售一线人员，但个人收入有可能出现业务人员收入高于大区经理和销售公司总经理的情况，公司鼓励优秀业务人员拿高薪；福利依据国家政策执行。驻外补贴主要针对各大区长期驻外工作人员，经济兴旺地区补贴略高于经济不兴旺地区提成按照销售额的一定比例提取作为对业务人员、经理的奖励，奖励系数依据区域市场规模、竞争剧烈程度、远通的市场地位〔进入时间、市场通路成熟程度、上一年的销售额等〕确定提成系数。销售员鼓励目录现状分析方案比较经济责任制绩效考评小结以片区为单位进行鼓励-----经济责任方案：自顶向下下达任务，自底向上确认任务并执行总部片区经理费用提成销售收入经济责任业务员工资费用提成说明：总部对分公司进行总量控制总部与分公司签定经济责任书销售任务〔包括销售额，利润，回款等〕费用预算考核指标业务员费用由分公司经理控制业务员工资由总部发放费用与提成分开，即提成中不完全扣除费用业务员提成由片区经理进行二次分配经济责任制的特点---总量控制，预算管理，团队鼓励，例外处理，其前提是销售分公司的有效建立从本质上讲，是一个“大包干〞细化的做法，包干到分公司，细化到管理过程。且由公司出一局部费用〔该费用不完全从提成中扣除〕总量控制预算管理团队鼓励例外处理由于是团队销售，应对团队进行鼓励，而不是对个人由于片区经理最了解各业务人员的表现，由他〔她〕来进行提成分配更为合理考核奖励单位为分公司，销售员提成由分公司经理进行二次分配该合同书每年签定一次公司对销售分公司进行考核，在费用确定的情况下，要求分公司到达一些指标每年由片区经理提费用预算，报总部确认对新市场〔或空白市场〕，公司给予一定的前期费用，费用不完全从提成中扣除，可以有效促进销售员进行市场开发对一些特殊情况，可由总经理进行例外处理，如对合理的超过预算的费用报销和对有特殊奉献人员的“红包〞奖励等经济责任制的两个要点：业务方案和预算流程是企业最终到达一流业绩的最重要的手段之一销售分公司积极介入业务方案与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以到达的目标以及相应的行动方案作为总部和销售分公司之间的“管理合同〞，业务方案和预算完成状况是业绩评估的最重要的根底之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标〞通过业务方案和资金预算，优先重点，保证重点工程，明确各分公司的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善总部自上而下分解目标与销售分公司自下而上确立目标的过程

收集历史,现状数据市场竞争外部………营销生产内部………分析报告历史分析内外部环境分析业务影响因素与差距分析数据分析自上而下分解目标利润销售收入营销费用…历史状况市场状况差距原因总部下达总指标初步分解目标自下而上确立目标分公司销售收入历史业绩市场状况发展潜力销售目标水平差距质询数据收集及分析〔注重预测市场容量和渠道占有率〕同步进行业务目标与行动方案销售员鼓励目录现状分析方案比较经济责任制绩效考评小结不同部门、不同岗位薪酬固定和浮动的