维修中心库房改进建议库房设置布局和货物保管改进方案

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档关于维修中心库房改进的几点建议在维修中心工作也有一段时间了，对一厂和二厂的工作模式和管理方法都有了初步的了解。和单位的每一位老员工都能和谐相处，而且老师傅们对我们都能像对待孩子一样，无微不至，有问题问时从不藏着掖着，使我们获益匪浅。我是从心底将维修中心当成自己的家和事业的起点，所以我对中心的建设有几点小小的建议！我先前和隋主任谈过库房建设方面的建议，所以我想就维修中心库房建设提几点建议，望不足之处请领导批评指正。一、库房设置和布局我认为我单位库房应该分为固定型和流动型。何为固定型；就是按照利用信息系统事先将货架进行分类、编号，并贴付货架代码，各货架内装置的物品事先加以确定的货位存货方式。在固定型管理方式下，各货架内装载的物品长期是一致的。可以按照季节性需求，和规律性需求采购配件储存。这一部分是长期库存，须要储存大量配件，占用资金和仓位。流动型；指所有物品按顺序摆放在空的货架中，不事先确定各类物品专用的货架。流动型管理方式各货架内装载的物品是不断变化的。这一部分就是即时采购来完成生产要求所设定的，库存占用资金少、仓位少。但一定要纳入仓库管理内，不能另行管理。根据仓库设置的固定仓位和流动仓位，就需要考虑资金占用和仓位占用问题了，如果两种仓位各占库存一半，不仅占用大量资金还浪费仓位。这时，我们不妨试试“80/20”规则。19世纪帕累托在研究财富分布时，发现了这样一个规律重要的少数与次要的多数。用在仓储管理上就叫做ABC管理法。合理对库存配件分类，然后根据分类结果对每类物品采用不同的管理措施，以达到最大限度提高库存管理水平，降低库存费用的目的。年配件购置金额和年配件使用数量是对库存分类时常用的两个评价指标，但不是唯一的评价指标，其他指标同样可以用来对库存进行分类，如：缺货后果、供应的不确定性等。将库存分为ABC三类，也并非绝对固定，可以根据配件库存订货量的优化决策分为A、B两类或A、B、C、D四类．还可将A类再细分为1、2、3等小类，合理运用ABC库存管理法，有助于实现对库存的高效监控和管理，达到库存投资的最佳平衡。打个比方，像季度性配件如机油，防冻液、摩擦片等就要化为C类重点管理，因为这些配件占用资金多和占用仓位大。还有像线束，保险，垫片等是B类管理一般管理，资金占用一般但仓位占用不是很大。A类管理的就是流动型的仓位，次要管理因为流动仓位占用仓位小，马上就要进入生产的。只要登记入账不需要太多关注。仓库货区布局（1）单一的物流方向（2）应尽量减少储存物资在库内的搬运距离，避免任何迂回运输。（3）最少的装卸环节（4）最大程度地利用空间（5）有利于保证安全生产和文明生产货区布置的基本思路（1）根据物品特性分区分类储存，将特性相近的物品集中存放；（2）将单位体积大、单位质量大的物品存放在货架底层，并且靠近出库区和通道；（3）将周转率高的物品存放在进出库装卸搬运最便捷的位置；（4）建立标示和配件编码，放入指定仓区，并绘制库区仓储图。二、仓库保管原则1、按周转速度存放如果把经常出入库的品种存放在离出入库作业较远的地方,保管员就不得不经常多走一些路,造成时间和体力上的浪费,所以应该根据零件的流动频率将经常出入库的项目存放在出入方便的近处及货架上易于存取的位置。2、重物下置有些像半轴、缸体、轮毂等重零件如存放在货架上方会产生如下问题3、竖立放置有些象车门、排气管、挡风玻璃等扁平或细长形状的零件如平放会产生如下问题：1.上面零件的重量会损伤下面的零件2.此类零件平放会浪费很大空间3.由于排气管一类的零件过长,如平放会从货架伸出通道,从而影响通行且不安全难以提取4、一个零件一个货位号零件混放在一起或一个货位里有几种零件.一个优秀的仓库管理员即使能凭记忆力记住几千个零件号也难免出现错误,况且库存还要不断变化.当出入库作业时由于一时记不起零件的存放位置就容易产生待工的现象,或当熟知仓库情况的管理员因某种原因不在岗位上时,其他人员也不能顺利的找到零件.上述状况都有可能造成工作效率低下.5、按零件类型存放众所周知,零件的形状各不相同.有的时候一边把形形色色的零件一律存放在同样大小货位中,一边又为自己的空间不足而发愁.最常用的方法改进后的方法6、异常管理常常会有这样情况，由于订货管理不善及某些配件因生产需求增加而需要追加订货，这时原来设定的货位容量就会显的不足，新到的货没有地方放。每当遇到这样的问题时我们往往是另找个地方先暂时存放起来，但这样做却有如下缺点：1.容易因疏忽而忘记的临时存放零件位置2.库存空间浪费3.无法观察库存效率(不易发觉不良库存)7、存于手可达到的高度这是从方便作业、提高工作效率角度考虑的。如果零件存放在过高的地方，拿取、上架时不的不使用梯子，就会造成作业不方便，效率低下。所以将零件要存放在伸手可及的位置三、现有仓库发现的问题经过我短时间的观察，对两个厂区的库房的布局以及存放方法发现一些问题。1，物品摆放不整齐，通道被阻塞；2，无区位标示，查找物品较困难；3，物品或包装箱上无物品名称，编码标示；4，堆放物品无安全意识，存在隐患；5，呆废物资不能及时回收、处理；6，发料未按先进先出原则；7，配件无编码；8，未按时盘点；9，仓库物料保管不善。10，配件库人员混乱；仓储管理的内容主要包括以下几个方面；1、 验收入库。2、 配件保管。3、 配件发放。4、 呆废配件处理。5、 退货处理。6、 账务处理。7、 资料保管。我发现以上我看到的问题主要集中验收入库和呆废配件处理上。我建议仓管员应按照物料特征、体积、数量、分库、分区、分类存放；仓管人员应绘制仓库平面图，表明各类商品存放位置，并贴于明显处；各类商品应堆放整齐，标示清楚；每月应核对账料，遇账实不符，应及时追查原因，经公司负责人核准后方可调整；仓库应设置相应的消防设备和报警装置；还有存放在同一货区的物品必须具有互容性、保管条件不同的物品不应混存、作业手段不同的物品不应混存、灭火措施不同的物品决不能混存。报废件要及时收回，一是用于教学、二是看看有没有修复的可能性，将其修复，减少成本、三是节约回收利用，产生剩余价值。为全体维修中心人员谋些福利。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档东新五金科技有限公司生产计划制订日期2014年03月23日修订日期2023年4月13日实施日期2023年4月13日批准总经理审核制定工程部生产管理部PE部QA部开发技术部IQC检查部TQM部管理小组

东新五金科技有限公司生产计划更改记录发行日期版次更改内容2014/03/232014/04/172014/05/142014/6/102023/4/1312356初版发行根据公司组织架构图1）取消QM推进部，新设制品保证部和部材保证部（原制品保证课变更为制品保证部，原部材保证课变更为部材保证部）。公司组织结构图变更，取消报关物流部，报关课与物流课纳入生产管理部。1.根据公司组织图，对文中的部门进行了修订。文中的部门长变更为部长、责任者变更为管理职；2.根据实际的业务内容，对2.新产品生产、出货前实施项目进行了修订。(P4)

东新五金科技有限公司生产计划目录更改记录 2目录 31目的 42范围 43职责 44管理内容 54.1计划编制、调整原则 54.2生产前准备及生产进度控制 54.3计划的变更和调整 64.4计划的完成及数据统计 65相关责任界定及激励措施 7

东新五金科技有限公司生产计划1目的为了合理利用资源，加强对生产计划与生产进度控制的管理力度，确保生产计划工作的高效、平稳运作，充分发挥系统的作用，增强市场快速反应能力，建立并健全公司内部契约化关系，提高信息及时性和准确性，明确生产管理的责权关系，以加强对生产指标的监控和考核力度，保证按质按量按期向客户提供合格的产品，结合生产计划和物料管理的实际运作情况，特制定本管理规定。2范围研制中心生产计划活动全过程的监控与管理，包括计划的评审、录入；作业计划的编制、下达、发放、调整；生产前准备、物料组织、生产进度控制、过程跟踪、完工入库交货等一系列操作管理过程。生产计划包括：周滚动生产计划、电子版包装作业计划、SCM系统包装作业计划、临时生产计划、临时调度指令单、两器生产指令单、配管指令单和配套进仓计划等。3职责相应各部门的管理职责如下：（1）外销中心计划船务部负责发布内需单、跟进评审结果和确认评审交货期、向计划部下达订单的更改要求并协商更改过程，以及跟进订单的完成、交接和安排发货等；（2）生产计划部负责内、外销订单的识别和接收，组织评审，并将评审后确定订单或计划下达给制造部编制生产计划，并负责对订单的变更进行协调、相关的信息传送和生产完成情况的监控；（3）外销中心技术支持部负责出口生产订单所含产品型号及要求设计定型、技术要求的确认和执行、明细表和图纸的编制下发、产品认证要求的评审、根据明细表编制物料表，负责生产过程中相关技术要求执行情况的跟进和检查等；（4）研制中心制造部负责评审后订单的计划编制、计划执行过程中的监控、以及对计划执行过程中相关信息的传递与反馈；（5）仓库及采购部负责出口订单所需原材料的下达、质量跟进、追踪及时回料，以确保制造部能按期完成生产；（6）研制中心技术生产部负责按顾客要求，制定相关的生产工艺文件；负责在订单执行过程中落实相应的技术工艺要求、物料回用的判定等。（7）品管部负责对来料品质进行检验，负责对生产过程质量的跟进和控制，对生产成品是否合格，能否进仓作最终判定；（8）制造部负责下达商用出口订单，确认评审货期及跟进订单完成；4管理内容4.1计划编制、调整原则（1）编制生产计划之前要调查、掌握编制或调整生产计划的依据，其次统筹安排，初步编制生产计划，然后综合平衡，最后确定生产计划。以销定产原则，确保交期能按时交货。(2)如无特殊要求按先来后到的“班车法则”进行排产，如有特殊要求依据订单交期紧急程度，按评审结论优先配套入库排产。外销订单室内、外机配套生产入库时间原则上不能超过4天，以订单全部成品入库为准；内销室内、外机配套生产入库时间原则上不能超过3天，按室内、外机配套生产入库，如为单机计划则无须配套。(3)产能平衡原则，根据外协外购件和自制件的产能瓶颈及整机交货周期进行合理规划，机型分线排产按各线人员、设备实际状况和工艺制作流程来确认，根据各线体实际情况优先排产给生产节拍快的线体生产，同时注意各线产能平衡。（4）备货、选配要求来排产，并保证合理库存。（5）当内销计划与出口计划冲突时，由计划部与客户进行沟通协调，每周定期反馈延迟原因及预测完成时间，并由计划部协调解决出货事宜。（6）生产的柔性安排，计划合理安排之余，要考虑计划变更或新增产能安排，后期排产应留有调整余地。遇到物料质量及供应不及时等问题，作业计划需能及时调整时。4.2生产前准备及生产进度控制(1)根据目前生产运作实际情况，结合计划相关要求，现规定生产前准备的各段时间如下：从周一正式的《总装包装作业计划》计划下达完成，到采购部采购物料需求计划、下达相应的采购订单和物料到厂，总体物料不得超过3天（含周六和周日），后工序配件采购不得超过10天（含周六和周日），此为常规物料采购周期，特殊长线物料采购周期按评审要求提前下达计划采购；各采购主管对物料信息反馈的及时性、准确性、可执行性及异常状况处理的及时有效性负责。(2)IQC检验员接到仓库物料报检通知后，应于20分钟内赶到检验现场，根据物料上线的先后顺序、紧急程度、物料检验周期，按照公司的检验标准对物料进行抽检或全检。检验完毕后，10分钟内将检验结果反馈到仓库，30分钟内将物料送还仓库。若物料经检验不合格，30分钟内完成不合格报告的发布，将信息及时反馈到相关部门，如允许回用，回用流程不得超过12小时。IQC对上线生产的物料的质量状况及检验的及时性负责。因异常因素影响，不能及时完成检验或无法确定检验结果，需及时向部门领导反馈，规定物料到厂后最长检验周期不得超过2天（含周六和周日）。(3)采购部采购员应在开始生产前两个工作日，跟进和检查物料到位情况，清查所欠物料，落实所欠物料的状态（包括未到料、已到待检、已检不合格三种情况）；对于不能提前两天到料的，应说明原因和预计到料时间，并制表发给制造部和仓库管理课。(4)生管课生产调度员应于生产前一个工作日计算所欠物料。旺季生产时，根据生产计划提前三天进行滚动查询缺料，确保三天内作业物料备齐，检查落实第四天物料，并将异常缺料信息需反馈至采购员，采购员应于当日15：00前反馈处理结果；生产调度员再根据其反馈结果决定是否需建议调整生产计划，或招开生产调度会议讨论决定，如有影响交期缺料需上报部门领导协调。(5)技术部、品质管理部等相关部门应根据已正式发布的包装作业计划》以及临时包装作业计划，进行生产前的工艺、检验等准备工作。(6)制造部必须严格按《生产计划》组织生产，并按《生产过程控制程序》、《特殊工种管理规定》、《不合格品控制管理规定》、等实施对各生产过程、及不良品等的控制。(7)各相关部门必须严格以订单生产批次为主线，按照《产品标识与追溯管理规定》以及质量标准的相关要求，实施对订单生产计划的批次管理。(8)生管课各相关人员应充分利用以下手段实施对生产进度的管理、检查和控制：4.3计划的变更和调整（1）生产部计划员和调度员应以“尽力减小异常因素对生产的影响”提高计划“生产线性”“满足交期限”为主要原则，对生产计划、作业调整完全负责，具有对计划进行维护的责任，有义务将生产计划变动、作业调整原因反馈到计划部界定责任并进行责任索赔与考核。（2）计划的提前与取消：除出口紧急订单可视情况特殊处理外，其他对当天、三天计划影响较大的计划，原则上不允许提前与取消，如有特殊要求必须提前，必须考虑到自制件生产的提前期，并提前通知到相关人员。出口机生产计划的变更和调整参照《评审管理规定》中相关规定执行。（4）当出口订单正式确认后，顾客提出该订单的更改要求时，所有的更改要求必须是书面的更改联络单。该流程经会签审批后，应发布给计划部、技术支持部、采购部和制造部等相关部门。（5）当出口订单只涉及到交货期、订单数量、运输方式等一般变更时，而未涉及到技术要求的更改时，可由计划部直接确认该变更是否可以接受；制造部根据计划部协调后结果调整生产计划。（6）当出口订单涉及到任何技术要求的更改，应当由计划部跟单主办会签，计划部会签时应评估此更改是否会影响原评审交货期；如确定对原评审货期有影响，则须对原订单重新进行货期评审，并向客户提前反馈。并确认因客户更改所造成的物料或成品库存相关损失的责任归属。（7）当更改被确定下来后，技术支持部应启动标准，对于更改前已实施造成呆滞