柳工战略咨询终期报告

主报告:柳工整体战略规划及管控体系

05.07.18机密此报告仅供客户内部使用。未经远迅公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主要内容项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析

附录2:部分战略关键词索引附录3:管控流程操作手册在过去的14周时间里,柳工的战略规划项目进展顺利第一阶段战略/管控模式诊断战略设计/管控模式设计第二阶段试点实施第三阶段预期工作访谈柳工高、中层管理人员研究柳工关于战略、组织职责等方面的文件进行行业研究和竞争者研究完成诊断报告，并提出下阶段的工作方向预期成果行业分析报告制订初步的柳工发展战略探讨总部角色和管控模式形成诊断报告实际工作访谈了约30人次的高/中层管理人员研究分析了柳工战略规划、财务状况等方面所有主要文件比照了超过10个全球工程机械企业的发展战略和管控模式与远迅内外部管理专家就柳工情况作了深入的研讨实际成果提出了初步的战略规划方向和业务结构对总部战略管控模式提出了针对性举措和方向性建议形成了诊断报告和行业分析报告已经开始了部分管控流程的设计工作集中设计阶段顺利完成预期工作进一步分析各种业务组合方案与柳工高层专题讨论公司业务组合、各业务的业务计划预期成果定义柳工股份使命愿景明晰柳工战略框架整体规划柳工公司战略管控体系优化方案第一阶段战略/管控模式诊断战略设计/管控模式设计第二阶段试点实施第三阶段实际工作研究分析了柳工各种业务与柳工高层就主要议题开展了数十次研讨会，听取了高层的建议与远迅战略内外部专家就研讨结果作了深入的研讨实际成果柳工战略规划报告管控体系架构方案各业务战略分析报告战略关键词索引报告管控流程操作手册主要内容项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析

附录2:部分战略关键词索引附录3:管控流程操作手册文化资本准备度人力资本准备度我们为柳工股份定义了其系统而又清晰的战略框架愿景我们对未来的期望是什么战略我们如何驱动未来变成现实战略地图我们如何描述战略平衡记分卡我们如何衡量并管理战略战略保障我们需要做什么才能使战略执行下去使命我们为什么存在组织资本准备度运营管理流程客户管理流程创新管理流程柳工股份的使命……使命“公司因何而存在”愿景“公司的长远发展目标是什么”挖掘智慧，装载梦想，为志于改造世界的客户提供最卓越的工程机械产品和服务怀着改变世界的理想，装载着客户的希望，基于持续的技术创新和卓越的制造能力，为客户提供最卓越的工程机械产品和服务基于持续的创新和杰出的工作，向客户提供卓越的工程机械产品和服务；挖掘希望，装载理想，让世界因我们而更美丽发展工程机械，让世界认可柳工以优质工程机械产品和服务，为客户创造价值和收益领跑中国工程机械，走向世界，造福人类

柳工股份的愿景……使命“公司因何而存在”愿景“公司的长远发展目标是什么”以激情、创新、技术和智慧创造最大价值的世界企业，成为建设的基石、行业的典范、员工价值展现的舞台致力成为工程机械行业的技术领跑者依靠各种资源，做强做大所涉工程机械品种，以国内市场占有率和出口额均为国内第一的业绩成为国际化企业致力于品质至尊，技术领先的工程机械，卓越经营打造世界级企业致力成为世界工程机械行业的最有力竞争者专注核心,致力于降低成本和提升质量,谋取全球市场,并通过规模成本优势设限真诚为本、品质至尊，成为具有国际竞争力的中国工程机械领军企业

战略目标：力争到2010年实现100亿的销售收入柳工战略目标分解示意图（亿）小型工程机械6配件业务6筑路机械10挖掘机15装载机63业务组合：以客户为导向，提供工程机械的综合解决方案传统的以装载机为主的工程机械制造企业以客户为导向，提供综合解决方案的工程机械企业装载机挖掘机筑路机械租赁小型工程机械配件业务其它机械客户一花独艳的业务格局

制造线：以装载机为核心业务，以挖掘机、筑路机械、小型工程机械为主的业务组合服务线：以配件业务为主，尝试发展工程机械租赁业务2.79%3.71%战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动柳工股份持续发展通过战略采购、精益制造、卓越质量兼并收购、国际化来获取装载机业务的绝对领先地位通过品牌营销、深度分销、质量改善、丰富产品线、国际化获取战略性业务的崛起通过兼并收购进行产业整合，拓宽业务规模和范围，并获取国际终端市场，提升企业整体价值，打造全球工程机械行业的领先地位核心业务的巩固战略业务的崛起新兴业务的发展装载机租赁业务全面国际化时间安排利润/收入挖掘机/路面机械小型工程机械/配件业务20072010200920062008战略重点关键控制点财务结构/资金成本利润/现金流量收入/市场份额增长模式：综合运用内部驱动和外部驱动的增长方法有机扩张价值挖潜兼并收购联盟合作柳工增长模式内部驱动外部驱动增长现有业务发展新业务减低成本提高资产效率提升质量水平战略联盟合资企业积极加大营销力度，增加市场份额积极推动国际化，进行地域扩张积极尝试租赁业务建立作业成本管理体系，积极减低成本建立6Sigma体系，提高质量水平建立精益制造体系，提高资产效率发育资本运营能力，把握机遇，开展具有协同性的收购甄别机会，把握价值型合资机会积极建立价值型的联盟关系，提升技术和国际化水平并最终形成具有整体竞争优势的、业务动态组合最优的战略局面柳工卓越之道制造业务线和服务业务线联动产品经营和资本经营联动国内市场和国际市场联动以制造业务的存量拉动服务利润区的增量以服务业务线的服务品质拉动制造业务线的品牌提升以稳健的产品经营作为资本经营的基础和保障以资本经营驱动产品经营的快速制胜以国内市场的规模优势提升国际市场的竞争优势以国际市场的品牌成功提升国内市场的技术优势主要内容项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析

附录2:部分战略关键词索引附录3:管控流程操作手册卓越的战略保障体系主要来自流程层面和发展层面愿景我们对未来的期望是什么战略我们如何驱动未来变成现实战略地图我们如何描述战略平衡记分卡我们如何衡量并管理战略战略保障我们需要做什么才能使战略执行下去使命我们为什么存在组织资本准备度人力资本准备度文化资本准备度运营管理流程客户管理流程创新管理流程战略地图(StrategyMaps)之流程层面提升客户价值价格质量选择可用性功能服务采购和供应商管理生产制造渠道分销/销售运营管理流程客户选择客户获得客户保持客户增长客户管理流程需求机会识别设计/开发新品上市创新管理流程组织资本：组织结构对战略布局的支持力度人力资本：关键工作群组核心能力完备程度文化资本：核心价值观战略发展的匹配程度财务层面客户层面流程层面发展层面改善成本结构提高资产效率增加收入机会提高客户价值伙伴关系品牌理性价值感性价值提升柳工价值生产率战略增长战略柳工股份运营管理战略地图客户价值主张竞争性价格总成本最低完美订单质量卓越降低采购成本获得适时交付的供应能力开发高质量供应商能力采购/供应商管理降低产品制造成本持续改进质量提高运营资本效率产品生产制造减低服务成本快速反应交付产品提高服务质量渠道分销/销售组织资本：跨部门、以流程为驱动的组织能力人力资本：发育战略采购职能，提升制造管理、质量管理和成本管理能力文化资本：导入无边界管理、群力群策等文化元素财务层面客户层面流程层面发展层面成为行业成本领先者现有资产利用最大化提高客户份额增加新客户收入提升公司价值柳工股份基于运营管理的战略举措战略目的减低采购成本，并建立伙伴型供应商管理体系优化厂内物流，减低制造成本，提高资产效率提高质量水平提高运营管理能力提高跨部门，以流程为导向的工作氛围战略指标采购提前期或交货及时率到达订货次品率A级供应商的比例单位产品成本或其减低率存货周转率或库存比率加工效率（加工时间/总时间周期）每百万次缺陷率质量总成本完美定单率产品可靠性6sigma绿带和黑带员工数质量、制造和采购等关键岗位胜任力评价员工改善建议采纳量跨部门流程改善的项目数量战略举措实施战略性采购管理方法导入精益制造，引进先进的制造管理体系导入6sigma管理方法引进运营管理人才、开展运营管理培训

导入无边界管理、群力群策的文化元素这些战略举措将有助于解决柳工在运营方面的不足采购/供应商管理产品生产制造渠道分销/销售缺乏全球化采购的经验和渠道，全球化采购能力较弱供应商的产品质量还有一定问题,无法按照严格的标准进行要求供应件的更新速度较慢对钢铁、橡胶等主要原材料缺乏控制能力采购人员知识老化，缺乏精通现代采购管理体系的人才……大规模生产能力强，多品种小批量生产能力弱，管理团队缺乏新鲜血液，缺乏新的生产管理思想，效率较低专业化程度不高，小批量、多品种生产能力偏弱，生产设备老化,生产工艺和装配技术上缺乏有效的突破缺乏对提高制造能力方面的投入……停留在销售阶段,缺乏营销意识对代理商管理比较粗放，缺乏对代理商业务经营指导和管理指导的能力还处于被动服务状态，没有能做到主动扩展增值性服务缺乏具有国际化视野的营销管理人才新产品推进力度较慢，产品销售结构调整较慢,销售组织形式不适应目前竞争状况市场信息在公司内部传递不通畅……资料来源：访谈柳工股份客户管理战略地图客户价值主张提高客户满意度提高客户忠诚度卓越品牌卓越服务开发细分市场培育核心客户品牌管理客户选择整合营销传播提升销售竞争力优化经销商网络客户获得提供卓越客户服务创造忠诚客户客户保留组织资本：转变为以客户为中心的业务模式和组织架构人力资本：发育CRM、品牌管理、整合营销传播等职能文化资本：导入客户价值、创造需求和全员营销等理念财务层面客户层面流程层面发展层面改善销售效率增加收入机会提高客户价值提升公司价值交叉销售客户解决方案销售客户增长柳工基于客户管理的战略举措战略目的深入研究客户需求，选择目标客户群，丰富产品线提高企业形象，促进销售提高区域市场竞争力，掌控终端，保持和提高A级经销商的比例提高客户满意度，获取新利润和新业务从销售阶段向营销阶段转变战略指标针对客户需求的产品线比战略客户数量关于品牌认知的调查销售增长率渠道的区域覆盖率某区域的渠道渗透率A级经销商的比例经销商盈利率产品可靠性客户问题反应速度或解决周期客户投诉的延误解决率交叉营销收入关于客户满意的调查CRM、品牌管理和IMC等关键岗位胜任力评价战略举措导入客户细分加大市场投入，推动整合营销传播实施深度分销，优化经销商网络通过优化客服流程、增加服务内容等全面改善客户服务发育CRM、品牌管理、整合营销传播等职能

这些战略举措将有助于解决柳工在客户管理方面的不足资料来源：访谈优秀代理商较少,普遍实力弱,,柳工在指导培训代理商上能力欠缺,分销领域滞留了大量的存货柳工缺乏对客户需求的深入了解,缺乏针对细分客户提供有效服务的能力对服务的投入和管理水平都比较低；服务反应慢、没有能做到主动扩展增值业务销售人员主要关注装载机的销售,缺乏给客户提供更高价值的意识柳工股份创新管理战略地图客户价值主张高性能产品满足个性化需求卓越品牌洞察客户需求发现新技术机会识别机会管理项目组合拓展技术应用管理研发组合管理项目组合减少开发周期管理开发周期成本设计和开发组织资本：重组研发机构人力资本：吸引和培育高级研发人才和技术人才文化资本：导入技术领先、创新为上的文化元素和氛围财务层面客户层面流程层面发展层面产品生命周期总成本管理新产品收入新产品毛利值提升公司价值新品快速上市新品有效生产新品有效销售上市柳工基于创新管理的战略举措战略目的以市场机会为始，以新品卓越销售表现为终提高研发效率和效能，提升技术实力储备技术人才，谋求技术竞争力战略指标从试产到全面实现产能的时间年度新产品上市数量新产品质量率或客户满意度新产品制造成本（实际与目标）新产品销售收入比专利数量及时交付项目数量项目开发周期利用既有平台的项目数量研究/技术序列关键岗位的胜任力评价战略举措全面优化研发与营销端和生产端的协调流程导入先进的研发管理体系不拘一格获取高级研发管理人才和技术人才这些战略举措将有助于解决柳工在创新管理方面的不足资料来源：访谈研发定位不清晰，缺乏清晰的目标和整体规划，研发项目选择困难，不知道研发什么质量提高难，缺乏基础研究和对装配技术的研究，研发人员60%的精力主要用于应付生产和质量问题研发的产品多，推向市场的少，新产品市场规模化慢研发人员素质偏低，缺乏高、精、尖人才战略地图(StrategyMaps)之发展层面提升客户价值价格质量选择可用性功能服务采购和供应商管理生产制造渠道分销/销售运营管理流程客户选择客户获得客户保持客户增长客户管理流程需求机会识别设计/开发新品上市创新管理流程组织资本：组织结构对战略布局的支持力度人力资本：关键工作群组核心能力完备程度文化资本：核心价值观战略发展的匹配程度财务层面客户层面流程层面发展层面改善成本结构提高资产效率增加收入机会提高客户价值伙伴关系品牌理性价值感性价值提升柳工价值生产率战略增长战略组织资本准备度：健全执行战略的高效平台柳工战略地图组织准备的要求驱动多业务发展，促进战略性业务的崛起跨地域管理责任边界清晰如何优化组合将总部定位为战略控制者强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部建立事业部制，以战略业务单元为管理主线建立健全管控流程人力资本准备度——建立驱动战略执行的关键人才柳工战略地图驱动战略的关键工作群组各事业部国际化品牌营销兼并/联盟6sigma精益制造人力资本开发项目考虑设置营销副总裁、品牌总监、首席文化官、技术研究院院长、6sigma总监、培训总监等新岗位开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略工作群组匹配的胜任人才考虑设立培训中心或企业大学，加大培训力度，促进学习型组织形成文化资本准备度：内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一柳工战略地图战略驱动的文化状态文化资本开发项目考虑设置首席文化官或文化专员岗位，建立企业文化职能对柳工股份进行文化梳理和文化诊断，提出其自有的文化大纲通过诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行战略远见客户驱动创新氛围富有责任业绩导向队员角色6sigma精神无边界管理主要内容项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1：各业务板块战略分析

附录2:部分战略关键词索引附录3:管控流程操作手册平衡记分卡行动方案战略目标战略命题装载机业务战略地图：积极巩固装载机的行业领导地位销售收入=63亿销售利润=6.5亿外销比例=20%市场占有率=25%客户满意度=80%产品可靠性=600质量管理=6sigma员工满意度=70%如何通过价值型增长，巩固行业领先地位，谋求绝对领先地位？1、作为柳工的支柱产品，地位稳固才可能为柳工战略性业务的崛起提供资源支持2、柳工与厦工长期相持不下，龙工、徐装快速发展，开始威胁柳工的地位，柳工若不主动获取绝对的领导地位，就面临着沦入第二梯队的危险国内达到绝对领先，2010年市场份额占到25%以上2010年装载机国际业务要达到13亿的销售目标2010年将实现收入63亿，净利润目标达到7个亿1、优化产品组合，如发展大型机、细分中型机，进入轻物料领域等2、建立国际分销网络和售后体系，积极推动装载机业务国际化4、增加服务项目种类,提高服务质量，推动柳工主动性服务的落实5、导入精益制造，引进先进的制造管理体系6、导入6sigma管理方法7、加大培训力度，提高员工素质平衡记分卡行动方案战略目标战略命题挖掘机业务战略地图：快速获取挖掘机业务的崛起销售收入=15亿销售利润=1.2亿市场占有率=8%客户满意度=80%质量管理=6sigma胜任力调查=80%年度平均员工培训时数=100如何通过产品改进和营销投入，快速提升挖掘机的市场份额？1、改变柳工目前以装载机为主的单一性业务结构2、为公司的可持续发展奠定坚实的业务基础，并通过相关性业务的协同，增强整体竞争优势3、激烈的市场竞争和稍纵即失的市场机遇要求柳工挖掘机必须加快发展速度国内达到绝对领先，2010年市场份额占到8-10%2010年挖掘机业务要达到15亿的销售目标1、加快发展20t以上的挖掘机2、实施深度分销，提升区域市场覆盖率和渗透率3、建立服务的快速反应机制，通过良好的服务更好的开拓市场，提升品牌4、优化采购平台，建立战略性采购体系，降低采购成本，采购质量5、导入精益制造和6sigma管理方法6、加大人才招聘和培训力度平衡记分卡行动方案战略目标战略命题筑路机械业务战略地图：快速形成产品的合理布局如何通过自我发展和并购整合，完成产品的布局,更好的捕捉国内发展的黄金机遇?1、为公司的可持续发展奠定坚实的业务基础，并通过相关性业务的协同，增强整体竞争优势2、筑路机械激烈的市场竞争和稍纵即失的市场机遇要求柳工筑路机械必须加快发展速度在压路机械、路面机械和养护机械三个领域内形成国内领先地位可以给行业客户提供完善的产品和服务销售收入=10亿销售利润=1亿外销比例=10%客户满意度=80%质量管理=6sigma胜任力调查=80%年度平均员工培训时数=1001、寻机并购摊铺机领先生产企业和养护机械生产企业，如陕建等2、成立大客户部,加强大客户开发能力3、优化销售网络,建立适合筑路机械业务的销售网络,提高网络的竞争力4、加大服务投入,优化服务流程,开展主动式服务5、加强下属企业的内控管理和相互协作,获取协同效应6、加强研发投入和管理，完善产品线7、强化人力资源职能,组建优秀销售和研发队伍小型工程机械的战略地图:获取行业的领导地位和竞争优势平衡记分卡行动方案战略目标战略命题如何通过自我努力和国际合作，快速提升产品质量并获取产品成本的大幅降低,占据国内的领先地位?1、为公司的可持续发展拓展新兴的业务领域，并通过与相关性业务的协同，增强整体竞争优势2、符合行业未来的发展趋势,对柳工未来形成卓越的国际品牌和成为具有全面竞争优势的国内领导者具有重大意义占据国内领先地位,并形成国际市场的竞争优势成为小型工程机械国内第一品牌销售收入=6亿销售利润=0.5亿外销比例=25%客户满意度=80%质量管理=6sigma胜任力调查=80%年度平均员工培训时数=1001寻求与国际知名品牌的合资、合作，获取技术水平和质量水平的大幅提高2加强对已有客户的挖掘,拓展销售领域3加强营销投入,提高品牌影响力4加大客户培训力度，建立客户信息档案，提供紧密的跟踪性服务5关注用户需求变化，设计符合本土用户特点的小型机械6优化供应链管理，降低成本7研发关键元部件，实现技术上领先8优化生产流程，提高产品质量9引入创新性人才，改善员工结构，建立团队的效率平衡记分卡行动方案战略目标战略命题配件业务业务战略地图：积极拓展客户价值如何通过网点建设和服务管理，快速拓展客户价值？1配件业务可为用户提供更高的价值，提升柳工品牌形象和综合竞争力2配件业务是柳工利润收入的重要组成部分,并是柳工重要的现金流业务3配件业务在未来会保持稳步的增长,市场风险较小国内工程机械行业最优秀的配件业务部门

拥有完善的配件品牌销售网络销售收入=6亿销售利润=0.8亿客户满意度调查反应速度=8小时员工满意度=70%1、建立系统的服务品牌管理流程，提高服务品牌知名度2、以渠道资源为基础，建立与供应商战略性联盟关系4、建立配件库，缩小服务半径，提高客户反应速度5、跟踪客户需求，随时增加服务项目，给客户提供更便捷的服务6、建设信息系统，打造高效的信息与物流系统7、吸收专业性人才，打造专业化团队主要内容项目进程回顾柳工战略框架及公司战略战略保障体系及动态策略库各业务板块战略地图管控体系架构附录1:各业务板块战略分析

附录2:部分战略关键词索引附录3:管控流程操作手册基于促进多业务均衡发展的需要，柳工股份有必要转变为事业部制的业务管理架构海外子公司董事会装载机事业部负责人人事挖掘机事业部负责人筑路机械事业部负责人小型工程机械事业部负责人配件与服务事业部负责人租赁事业部负责人国际事业部负责人会计采购/物流技术质量生产人事会计采购/物流技术质量生产人事财务采购/物流生产人事财务采购/物流销售人事财务销售市场市场国际发展部海外子公司管理部进出口公司股东大会总裁监事会董事会专业委员会人事财务董事会秘书处技术质量人事财务采购/物流生产技术质量总部功能基于战略控制者的角色定位，柳工股份总部必须建立健全以下关键职能会计核算、资金管理、全面预算、产权管理行业研究、战略规划、业务发展、战略管理、资本运营业绩管理、薪酬管理、高管招聘、培训发展培训需求、课程开发、培训计划、培训实施核心价值观管理、文化落地营销管理、销售管理、品牌管理、经销商管理研究开发、技术合作关键供应商管理、集中采购IT规划、IT实施、运营管理总裁注：企业文化职能可以独立，或放到党委战略发展战略采购人力资源营销财务管理技术信息技术培训/企业大学企业文化考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施人才激励和发展计划创新变革(企业文化/6sigma业绩管理和监控机制战略规划柳工股份事业部制的总体框架建立严格的高层人员评估体系，审慎遴选建立一致的理念结构和语言结构建立人才储备机制，时刻确保“继任人选”建立高效的高层培养机制和培训体系柳工股份事业部制的运行机制考核、检查、传帮带、在改进和创新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业