干部年终述职评审办法干部年终述职报告内容与评审操作

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档干部年终述职评审办法1．范围本办法适用于公司管理干部年终述职评审。2．定义本办法所指述职管理干部是指公司项目经理、部门副经理、部门经理、公司总工程师、副总经理。3．职责述职评审人员：对述职者进行公正客观的评价。行政人事部：负责承担组织述职评审的全部活动，具体工作包括：负责安排述职会议时间；发放、收集各类表格及资料；数据统计汇总，保存全部考核资料等。述职者：在述职评审会上向其下级员工、平级管理干部及上级领导汇报工作，接受考核。总经理办公会：综合评定该述职者并作出任免决定。4．述职评审4.1述职报告内容本年度工作业绩；本年度工作缺点或失误及原因分析；下一年度工作改进设想；进行自我综合评定以上各项内容均须述职者在述职评审会上向参加述职评审成员如实进行报告。管理干部述职完后将书面述职报告交行政人事部，由行政人事部汇同述职评审汇总结果交总经理办公会。述职时间要求在述职评审会上每位述职者的述职时间最长不得超过为30分钟，最短不得少于15分钟。述职评审参加人员

述职对象述职参加人员述职评审述职评定综合评定下属员工平级经理上级评定项目经理本组员工、本部门平级项目经理、本部门正副经理、本组员工本部门平级项目经理本部门正副经理总经理办公会部门正副经理本部门全体员工、其他部门正副经理、公司领导部门全体员工其它部门正副经理公司领导总经理办公会副总经理、总工程师兼管部门全体员工、各部门正副经理、公司领导兼管部门员工、部门正副经理副总经理、总工程师总经理总经理办公会4.4述职评价办法4.4.1采用量化评价与述职制度相结合的方式。由述职评审成员根据述职者工作业绩、业务水平和领导才能及其工作表现进行综合评定。其中下级员工和平级经理对述职者的评价采用量化的考评方式进行；上级领导对述职者的评定采用等级标准进行评价。4.4.2述职评审汇总办法述职者下级员工和平级经理对述职者的考评可以用分数衡量部分采用算术平均数的方法进行汇总统计，不能用分数统计的民意测试部分采用项目支持百分率表示。评价结果汇总后由总经理办公会进行最后综合评定。5．0述职评审操作5.1管理干部述职评审流程详见《管理干部述职评审流程》。5.2流程说明及日程计划：1月251月6.0述职结果的运用总经理办公会根据行政人事部汇总的述职评审结果及管理干部的述职报告研究决定:1.对述职者本年度业绩及工作表现作出总结鉴定;2.决定下一年度管理干部的聘任。7.0述职文档管理办法所有考评记录表格由行政人事部归档，除非总经理授权，任何人不得以任何理由要求查阅；行政人事部应为全部述职、评价、结果运用的资料保密。此办法由公司总经理批准执行。8．0记录表格8.1附流程:《管理干部述职评审流程》8.2附《流程说明及日程计划》

管理干部述职评审流程《管理干部述职评价表》《管理干部述职评价》（汇总表）述职当日述职当日D)《管理干部述职报告》填写《干部述职评价表》直接上级、下级员工、平级同事述职者作述职报告对直接上级、下级员工、平级同事《管理干部述职报告》行政人事部组织，发放表格行政人事部公司任免文件述职报告及考核资料存档行政人事部决定干部的任免总经理办公会成员分数汇总、统计行政人事部H）f)E)总经理办公会综合评定总经理办公会成员A)C)B)开始管理干部填写述职报告述职者G)

流程说明及日程计划《管理干部述职评价表》《管理干部述职评价》（汇总表）述职当日述职当日D)《管理干部述职报告》填写《干部述职评价表》直接上级、下级员工、平级同事述职者作述职报告对直接上级、下级员工、平级同事《管理干部述职报告》行政人事部组织，发放表格行政人事部公司任免文件述职报告及考核资料存档行政人事部决定干部的任免总经理办公会成员分数汇总、统计行政人事部H）f)E)总经理办公会综合评定总经理办公会成员A)C)B)开始管理干部填写述职报告述职者G)A）述职工作准备1月年度工作总结、撰写述职报告述职者收到述职报告空白表后，对本年度的工作业绩总目标进行年度工作总结，撰写《管理干部述职报告》。C)收集资料1月22日D)述职会、年度工作报告1月E)分数汇总、统计述职会当日，行政人事部对述职者的各项述职评价进行统计、汇总，分项填入《管理干部述职评价表》（汇总表），汇总完后连同职者的述职报告直接交总经理办公会。F)总经理办公会综合评定由总经理办公会成员综合管理干部的述职评审结果及各季度考核结果对述职者本年度工作业绩及工作表现作出综合评定。G)干部任免决定春节放假前总经理办公会根据总经理办公会综合评定结果，决定下一年度新领导班子的聘任，以红头文件下发。H）资料存档述职工作结束后，由行政人事部负责将述职报告、考核结果、最后考核意见收集整理并存档。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档企业实施ERP之难点攻略企业ERP系统实施是一个庞大的系统工程，如何在企业ERP系统实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，而ERP在实施过程中，什么最难呢？功能明确是关键◈在ERP系统实施过程中，最难驾驭的就是“产品功能”，如果产品功能经常伸缩，项目需要的资源(时间、人力、资金)就处于一个不确定状态，项目的组织就难以做到计划性和有序性。◈在给定资源的情况下只有完成一定的功能才是有保障的，功能无限延长，项目必定无法实施下去。◈功能要求可以描述得很细，当然在项目开始的时候把工作内容描述得越清楚越好，做不到很细的时候，也必须做到“大账不能糊涂”。◈例如，实施的地点在哪里，实施的部门包括哪些，实施的模块是哪些，需要梳理的流程是哪些。BOM是“基石”

企业必须首先解决BOM(物料清单)的相关问题，因为这是ERP的基础，BOM不解决，MRP(物流需求计划)就无从谈起，其他的问题也不用谈，更不用说APS(高级计划与排产)，BOM的基础数据永远是基础。

BOM实际上是分解企业生产的过程和分解资源因子的一个基本手段。

有了真实可靠的BOM，企业才有一个生产调度、采购、库存、计划、核算、控制的可靠基础。

比如我们常说的标准成本就是主要依据BOM来制定的；什么时候安排什么机器生产什么产品也受BOM的约束。◆而且，生产的配置也是基于初始的完整BOM(也就是说可能的一切情况)，然后决定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一个定制化的BOM。例如家具行业，家具的花色、架色和手把色的变化是最常见的，原材料也存在一个由大到小的问题;而且原材料的大小规格，每次也都可能不同，这时BOM的设计需要结合产品配置。尽管配置完之后仍会存在物料变更的问题，但变更的次数会降低很多。约束”是瓶颈◆在ERP系统实施过程中，APS是最难实施的一部分，当然并不否认“企业必须首先解决BOM的相关问题”。APS的难点，最主要表现在约束问题上。☑首先是资源的约束，包括资源的维护、效率的变化、资源的共享、主要资源与次要资源的分配等。☑其次是顺序约束，但有时也存在工序间的调换。☑第三，物料约束。企业的能力不仅表现在生产能力，也包括物料的供给能力，但“能力出现约束后如何处理”就是一个难题，现在大多数实施人员都将其视为管理问题，认为有了MRP就不会出现类似问题。◆但实际上“如何在物料约束发生后做相应的调整”和“如何为管理提供相应的信息”这两个问题并没有解决。流程是根源➣从流程角度来分析问题，能够找到问题发生的根源。➣一个流程是由多个活动和环节组成的，在流程的流转过程中，不同的活动可能会涉及到不同的部门。➣对流程进行问题分析，就需要项目组从构成流程的具体活动出发，寻求导致问题出现的具体环节与根源。例如，某家具公司，公司椅子的BOM无法确定，后来分析原因，