超声电子母子公司管理诊断报告

汕头超声电子股份有限企业

母子企业管理诊疗汇报8月一期咨询汇报之一秘密超声电子母子公司管理诊断报告第1页说明董事直接参加经营，监督与执行角色重合，同时股份企业总部没有其它必要控制伎俩，造成对子企业监督管理出现断层；董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责发挥；对经营层激励制度不透明、不明确、不完善、不统一，不利于企业长久健康发展；下属企业各自为政，难以实现资源共享，没有发挥股份企业整体优势。本汇报重点关注四大问题:超声电子母子公司管理诊断报告第2页导读提议母子（分）企业管理职能分析组织结构概述超声电子母子公司管理诊断报告第3页从企业发展历程看，多元化发展战略、关键团体敬业精神和改革创新使超声电子不停取得成功企业发展历程办事认真负责；极少计较个人得失；以企业利益为重；含有较强归属感、责任感；含有良好合作精神破除陈旧观念，引进新经营理念、机制和先进技术：创办合资企业改制上市，建立当代企业制度：把握机会,成功改制上市全方位改革、改组，处理国有企业深层次问题：对下属企业进行重组整理：合并、关闭、限期扭亏1995年1985年1997年体制与管理创新三级跳企业综合实力关键团体敬业精神超声仪器印制板超声仪器印制板超声仪器1991年显示器超声电子母子公司管理诊断报告第4页以成功上市为标志股份企业成立，深入壮大了超声电子实力伴随股份企业1997年成功上市，企业综合实力得到很大加强，总资产、主营业务收入等得到快速增加股份企业超声电子母子公司管理诊断报告第5页对企业发展起到了功不可末作用股份企业上市融资投资组建四川超声印制板企业投资6亿元筹建印制板二厂投资组建深圳华丰电器企业投资覆铜板生产线研究显示器生产线技术改造超声电子母子公司管理诊断报告第6页怎样定位今天，伴随股份企业总部职能弱化，使我们对其定位现实状况产生了疑问？发展部主要从事日常杂务证券部只有一人，职责难以充分发挥内审室只有一人，且主要做财务工作财务部只是从事记账和财务报表汇总博士后工作站也是作用有限人力资源职能基本没有总经理极少精力用于股份企业深入弱化其职能，还是？超声电子母子公司管理诊断报告第7页股份企业依然是未来发展平台，其功效需要强化产权管理部门融资、投资、资产管理等，重点是产权转让和资本市场运作。咨询机构对股份企业提供咨询论证等决议支持工作，除信息外不掌握控制其它任何资源，如战略规划部门。经营管理部门子/分企业，独立核实、以经济效益为基本目标、在股份企业统一布署下自主经营，对下属企业进行分类管理，负责某一部分资源横向整合。职能管理部门对子/分企业实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对企业资源进行日常管理，分类负责财经资源、人力资源和信息资源计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划。部门主要职责为下属企业提供价值实施多元化战略，确定明确发展方向，防范经营风险对相关部门给与指导、支持，降低运作费用。经过各单位协同，降低员工就业风险确保自主经营前提下，经过资源整合降低成本依据业务单位经营情况资金支持，降低其融资成本超声电子母子公司管理诊断报告第8页所以，伴随企业规模扩大，需要不停提升管理水平，充分发挥股份企业职能，提升整体业绩为各下属企业指明明确发展方向，实现战略协同效应；经过强化企业文化等调动员工主动性；统一调配资源，实现资源与信息共享；优化配置资源，实现整体效益最大化对管理提出更高要求GOWORLD子企业分企业子企业分企业数据起源：员工调查问卷企业规模扩大，人员数量、考评激励、技术、产品种类、组织结构等方面越来越复杂超声电子母子公司管理诊断报告第9页信息资源分散，母子/分企业之间、下属企业之间信息交流少，共享程度差市场、销售等方面下属企业各成体系，资源（如渠道）难以共享股份企业战略职能没有充分发挥，对下属企业指导能力弱下属企业之间各自为政，难以实现资源共享，发挥协同效应然而，股份企业职能弱化造成难以实现各组员单位间协同效应不能充分掌握各单位设备利用信息，调剂余缺，防止一方设备闲置，而另一方重复购进双重浪费没有集中采购，不能享受大批量采购所取得价格优惠利益各企业管理水平参差不齐，而管理人才流动难度大超声电子母子公司管理诊断报告第10页经营风险意识差极难了解子企业详细情况薪酬制度影响了人才引进而且，当前对下属企业管理方式不利于风险防范信息屏蔽各自为政失控风险59岁现象对下属企业管理是充分信任，充分放权；而缺乏监督控制，平静表面掩盖了很多风险（高管访谈汇总）相互协作差追求本团体利益最大化道德风险全部权与经营权分离代理问题监督与控制体系考评与激励体系自律与物质诱惑选择潜在风险董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层监督，以确保股东利益经理层代表本团体利益，追求更大经营活动所带来收益风险防范依赖于相关人员自觉超声电子当前情况：企业董事直接参加经营，“自己监督自己”对经营层考评激励制度不完善、不明确、不透明，“自己给自己定工资”经营层职责没有明确描述，“干好了有功，不干或干不好都没关系”“只有奖，没有惩”董事需要掌握经理层信息，以保护全部者利益因为需要监督而产生代理成本；因为代理成本有限性，便会存在道德风险总部掌握信息太少，难以对下属企业进行指导信息不对称企业章程要求，兼任高管董事不得超出企业董事总数1/2超声电子母子公司管理诊断报告第11页导读提议母子（分）企业管理职能分析组织结构概述超声电子母子公司管理诊断报告第12页从股份企业组织结构及汇报关系看，权力系统不规范董事会总经理副总经理副总经理副总经理内审室主任证券部发展部办公室主任内审室办公室博士后工作站财务部经理财务部董事会秘书股东大会监事会PCB企业仪器企业覆铜板厂LCD企业董事长总经理子企业董事会超声电子母子公司管理诊断报告第13页子企业董事会监督职能发挥不足，影响了对子企业控制能力董事参加经营，监督权行使失去意义；没有完善汇报制度，多数是事后控制，事中控制少。超声电子（集团）企业股份企业超声印制板超声显示器75%75%四川印制板62%深圳华丰55%占总股本62.36%子企业股东大会子企业经理层子企业董事会委托代理委托代理母企业全部权控制权经营权控制监督监督法人治理结构强调子企业独立性，对派出董事管理能力弱，造成对子企业控制不够子企业监事会监督超声电子母子公司管理诊断报告第14页对子企业经营层缺乏有效监督管理伎俩监督管理主要方式：子企业董事会股份企业与子企业契约：股份企业章程授权，子企业董事会委托子企业监事会子企业为了回避股份企业监督管理，确保其独立性，总是强调只能由子企业董事会对其管理，母企业各部门无权直接对子企业进行监督管理。实际上，股份企业各部门很大一部分职能，正是获取各方面信息，为子企业董事会提供参谋支持，且代为推行部分对子企业管理职责现实状况：对子企业管理主要经过派驻董事直接参加经营活动来实现。董事与经营者合二为一，而且没有子企业监事会或母子企业契约等其它监督方式，实际上是自己监督自己对子企业监督出现断层超声电子母子公司管理诊断报告第15页内部审计职能定位不明：由监事会主席负责，受总经理领导董事会总经理内审室主任内审室股东大会监事会监事会负责监督董事会、经营层，独立行使监督职能，向股东大会汇报工作内审室职责由总经理确定，内审室主任由监事会主席兼任，向总经理汇报工作假如内审室受总经理委托，对企业经营活动进行内部审计，则不应由监事会主席担任内审室主任；假如内审室受监事会委托行使职能，则应直接由监事会领导。企业章程要求，内审室向董事会负责并汇报工作，而企业程序文件GOB-009中又要求,内审室向监事会负责并汇报工作，但在组织结构图中，内审室又是受总经理直接领导职能部门超声电子母子公司管理诊断报告第16页分管是什么意思，说不清楚，那就看着办吧副总经理没有详细岗位职责描述，只是笼统分工，但实践中又互有交叉，好在大家合作还不错高管岗位职责：“心中有数”董事会总经理副总经理副总经理副总经理内审室主任证券部发展部办公室主任内审室办公室博士后工作站财务部经理财务部董事会秘书股东大会监事会PCB企业仪器企业覆铜板厂LCD企业董事长总经理子企业董事会副总经理兼任下属企业总经理，却基本由副总代为推行职责超声电子母子公司管理诊断报告第17页总企业职能部门责任人股份企业副总经理股份公司董事长子企业总经理分企业总经理监事会主席内审室主任股份公司总经理集团副总经理集团总经理在中国上市企业中，兼职现象是存在，不过像超声这么广泛兼职并不多见当前，复杂兼职关系成为股份企业一大特色超声电子母子公司管理诊断报告第18页从企业历史发展来看，兼职起到过一定主动作用印制板企业-----85年刚成立时一个普通合资企业(资金不足,技术力量弱)当前,产品60%以上出口欧美,年创汇逾4000万美元，销售收入占股份企业90%,利润占80%当初,许多国有企业办合资企业都办不好,很主要一个原因是那些合资企业都只是大院大所里一个小部分,他们没有自主能力,很快就被母企业拖垮了而印制板企业因为有前董事长兼职,得到了很好保护,才能真正按独立法人当代企业制度运作.才有今天成绩.兼职超声电子母子公司管理诊断报告第19页伴随企业不停发展，兼职弊端开始凸现出来原来优势正逐步成为劣势，现在需要保护已不再是原来印制板企业，现在需要考虑是整个股份企业全局和未来发展董事长兼任子企业总经理,但实际上极少过问显示器日常经营,这么既会影响下属工作主动性(升迁空间受限),又会带来考评关系混乱(总经理领导董事长)在企业章程中对总经理职责有详细描述,但实际上,总经理绝大多数时间不在总部办公,其主要精力也都集中于印制板企业,更象是在推行一个子企业总经理角色超声仪器企业总经理由股份企业副总兼任，而当前超声仪器企业内几乎全部工作均由分企业副经理负责，兼任股份企业副总没有起到对应作用。超声电子母子公司管理诊断报告第20页这种分工方式不利于股份企业总部职能发挥高管各兼一个下属单位总经理：会首先重视本团体利益，难以从全局出发考虑总企业经营活动，造成股份企业没有实际意义上总经理、副总经理；不易划分责任，管理层次混乱身兼数职，不便于考评顾此失彼，岗位职责不能发挥数据起源：员工调查问卷董事会总经理副总经理副总经理显示器CCTC董事长覆铜板仪器多数员工认为管理层兼职现象不利于正常工作开展。其中有1/3员工认为会造成管理层次混乱，有1/4认为轻易造成什么都管，什么都管不好，顾此失彼超声电子母子公司管理诊断报告第21页兼职发挥作用分析模型：超人或渎职两个岗位能够被兼任每个岗位工作量不饱满，经过兼职能胜任工作设置不合理董事长、总经理、子企业总经理等岗位兼职分析没有充分推行岗位职责渎职设置合理每个岗位工作量饱满结果取消或合并含有超人能力岗位虚设：合并分析模型应用前提条件：企业处于相对稳定发展时期不考虑政府命令、内部政治等非市场原因假设能否胜任两个岗位能否超声电子母子公司管理诊断报告第22页老国有企业激励机制制约了兼职问题处理股份企业存在老国有企业激励机制弊端：低工资、不能严格按照工作业绩进行激励兼职问题处理利益再分配包括取消兼职，既得利益降低对高管激励机制成为制约处理兼职问题主要原因超声电子母子公司管理诊断报告第23页总之，“集而不团”现象造成企业集团资源分散经营和监督职能不分兼职造成难以形成协力母子企业关系没有理顺组织结构不规范削减股份企业整体价值高管职责不清总部创造价值主要标准：子企业在母企业下不但比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更加好。不然，子企业会企图经过更换或抛弃“父母”，追求独立生存和发展空间。“集而不团”现象股份企业“空壳化”，高管忙于个人兼职企业超声电子母子公司管理诊断报告第24页导读提议母子（分）企业管理职能分析组织结构概述超声电子母子公司管理诊断报告第25页作为母企业主要职能，制订发展计划力量微弱股份企业难以提出明确任务，只是依据下边报上来计划（主要包含产量、成本、品质、销售额）进行简单调整后再发下去计划现实状况思想重视不够掌握信息不充分人力资源投入不足原因确定计划目标以及怎样实现目标有利于实现企业目标和目标要有何种组织结构需要什么人、何时需要怎样最有效领导员工提供控制标准处理计划是管理工作基础超声电子母子公司管理诊断报告第26页造成缺乏整体久远规划企业战略业务战略职能战略经营运作战略双向影响双向影响责任在生产工厂管理者,及更低层次主管责任在业务单元或分企业内主要职能领导责任在业务层次总经理责任在企业层次管理者当前企业战略只是下属企业上报计划简单相加，业务战略地位过于突出。没有从全局出发站到一个战略高度，为企业未来发展确定方向.双向影响超声电子母子公司管理诊断报告第27页只有形式上战略发展和投资职能，而且没有实际发挥投资项目分析研究投资方案策划投资项目运作管理投资项目评定与反馈子企业投资审批参股企业管理战略发展和投资职能当前执行情况及问题制订与修订企业战略搜集分析宏观经济政策法规组织外部战略咨询追踪研究国内外优异企业经营模式和管理服务主要工作是外引内联:对下属企业上报生产发展计划进行审批并下达,但没有对应考评;统计资料搜集,各级科技结果整理申报.没有发挥其战略发展职能.这一职能执行几乎是空白甚至象HDIPCB这么关系企业全局重大投资项目,也见不到股份企业相关职能部门参加.更没有对下属企业投资审批.超声电子母子公司管理诊断报告第28页数据起源：员工调查问卷制订发展计划能力不足难以制订明确企业总体战略以及对各项业务发展战略从而也难认为下属企业确定发展方向“边走边看，没有明确目标、方向”普通员工基本不了解企业发展战略（如右图所表示），不利于战略实施不能依据各企业详细情况进行战略分解，制订可操作发展计划各企业发展计划中指标只是依据上年数据简单估算，缺乏对内外部环境全方面细致分析没有编制预算，协调资金使用，确保目标实现；也不利于计划控制超声电子母子公司管理诊断报告第29页财务职能企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测….资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理…...汇总报表记帐职能调整内部利润考评经济效益…...税法分析掌握交纳税金税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示现行财务职能费用计划财务管理各职能具备职责资金管理资金调度财务职能是资源分配时最主要职能股份企业财务职能重点是财务资源整合和调配审计工作:严格执行企业审计制度保证财务信息真实客观财务管理预决算管理，资金管理和调度，会计，融资管理，成本费用价格管理，内部转移价格制定和管理，预警分析税务和计划管理:负责企业税务策划合理避税组织企业整体经营计划制订财务职能严重缺位超声电子母子公司管理诊断报告第30页缺乏人力资源部门设置，办公室有限人事职能未能得到充分发挥人力资源职责企业总部人力资源管理存在问题总企业对人力资源需求没有统一规划,下属企业上报人力资源需求,总企业只进行形式上审批只是档案关系\人事关系\劳动协议等简单事务性工作,对于人力资源管理效果无明确责任,缺乏相关专业人才不能给决议者提供有价值参谋提议企业竞争最终会表达在人才领域竞争，谁拥有优异人才，谁就会在未来竞争中取胜下属企业人力资源管理自主性很强，总部没有起到指导作用，更没有发挥对下属企业主要管理人员考评职能对下属企业提供人力资源管理指导下属企业董事资格认定、提名与考评下属企业高管人员、财务责任人考评制订企业整体人力资源规划制订企业统一人力资源政策超声电子母子公司管理诊断报告第31页对高管物质激励与企业发展不匹配总资产140440万元,销售收入62517万元,利润总额12167万元,出口创汇4130万美元,与1997年相比,分别增加88%、139%、53%、212%企业高层管理者应有收入绝大多数高管人员对自己酬劳不满上海荣正投资咨询企业对1094家上市公司研究显示,高管平均年薪最高是建筑业和信息技术业分别为162914.40元和120733.40元，金融业以108250元紧随其后,最低是采掘业，为53445.17元。资料起源:《中国上市企业高管持股及薪酬情况综合研究汇报》《超声电子股份有限企业２０００年年度汇报》与此形成鲜明对比是,不论是所属行业,还是经营业绩都很好超声电子高管年薪4-5万有4人,3-4万有3人甚至都比不上平均最低采掘业水平.家国家重点企业国家级高新技术企业国家科技兴贸出口重点企业超声电子母子公司管理诊断报告第32页子／分企业副总股份副总及以上工作努力程度对工资影响而且对经理层激励方式不利于调动主动性企业已经采取过各种激励伎俩，但因为激励制度不健全、不透明、不统一，实施随意性强，造成：员工不知道怎样做才能满足自己需要，所以难以起到有效激励效果因为没有明确要求，轻易产生不平衡主要激励伎俩内在激励外在激励更大决议权负担更大责任升迁机会涉外活动直接间接工资奖金期权股权住房休假交通保险2/3股份企业副总以上人员认为影响不大；下属企业副总没有些人认为会有很大影响。薪酬与岗位脱钩：工作业绩与回报不直接相关，起不到激发工作主动性作用自己给自己定工资：走向激励极端，使企业失去控制能力数据起源：员工调查问卷工资增加远远落后于企业增加速度，影响了工作主动性超声电子母子公司管理诊断报告第33页制度、政策不完善，执行不果断，“保密工资”会成为“暗箱操作”借口依据问卷调查，只有不到三组员工认为保密工资制含有正面影响。其中，普通员工多数认为其负面影响大于正面影响；而管理层多数认为其正面影响大超出40%员工感到晋升没有明确考评标准；只有35%员工认为企业规章制度能够严格执行企业管理制度不完善，使“暗箱操作”具备了条件工资体系公开化，表达公平数据起源：员工调查问卷超声电子母子公司管理诊断报告第34页母企业与下属企业之间、下属企业与下属企业之间缺乏有效沟通协调机制总部职能部门需要下属企业协作时往往得不到支持下属企业之间沟通交流少，相互协作差，“形同路人”规模效应不能充分发挥横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系组员之间沟通渠道不畅员工对自己所属部门都有浓厚归属感和认同感，会为了自己部门或团体利益而忽略组织整体好处，或不愿意与其它部门妥协利益保障：经过实施内部转移价格方式制度保障：完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度企业文化统一：经过企业文化建设，塑造良好气氛，增强凝聚力缺乏造成结果表现超声电子母子公司管理诊断报告第35页导读提议母子（分）企业管理职能分析组织结构概述超声电子母子公司管理诊断报告第36页对子企业分权情况造成控制难度加大最高层管理人员必须保持一些职权，最少是足以对计划和下属人员业绩审查职权必须保持足够权力以确保授权予下属人员时，他能按照授权所希望方式和目标来使用这个职权过于分权会造成：代理成本加大：不按照企业价值最大化来决议，可能会按照经营层人员价值最大化做出决议增加协调成本：两个组织各自独立做出决议，有可能造成资源重复浪费对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自信息，不利于实现信息共享控制难度加大，控制成本增加对子企业分权情况：财务：只是汇总财务报表，缺乏有效指导、监督、控制人事：因为包括利益关系，对高管调动、任免能力弱信息：对经营层充分信任，子企业董事会基本没有推行监督职能超声电子母子公司管理诊断报告第37页缺乏市场拥有率、销售增加率等长久性指标会努力工作，不需要进行严格考评自觉代替考评，任务下达失去意义对子企业考评指标考评主要目标：依据企业发展战略，为被考评者指明努力方向，确定奋斗目标考评结果为子企业总经理及子企业整体绩效工资核实提供依据为晋级、升迁、奖惩等提供依据确定人才开发政策，改进原有教育培训工作难以实现对子企业考评方式及目标对子企业经理人员努力结果没有客观全方面考评评价主要是计划中产量、成本、品质、销售额等基本生产与销售方面指标主要基于上报数据进行考评。而目标只是对经营绩效做大致了解超声电子母子公司管理诊断报告第38页分权而没有明确责任，自我约束能连续多久？现在对子企业管理方式更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理责任与权力是一对孪生物，下放权力同时负担对应责任赋予子企业一定权力，却没有严格责任要求及考评，管理更多是出于一个信任既要明确责任，还要要求对应利用人、物、财以及信息等资源权力。权力范围小于工作要求，会造成责任无法推行，任务无法完成；而假如权力过大，虽能确保任务完成，但会造成不负责任滥用，甚至会危及整个系统运行理由是用人不疑，疑人不用格调及以人为本经营理念经过感情好、自觉、合作意识强、含有贡献精神进行管理经过制度化、规范化管理，做到责权明确，责权一致责权一致表示访谈汇总内容超声电子母子公司管理诊断报告第39页一样，股份企业对分企业放任式管理，难以实施有效控制股份企业保有对分企业重大决议、信用担保方面控制权力，对于重大财务事项、重大协议签定、工资总额、不良资产清理/处置方面审批权力下放各分企业，也没有对应监督控制办法来确保这些权力下放后分企业能够正确利用。当前现实状况对责任中心控制控制结构内部组织机构总部控制对象分企业经理层人事控制关键点选派任命分企业部门以上责任人经营业务控制下达计划责任中心定位利润中心法律地位非法人超声电子母子公司管理诊断报告第40页那么，怎样实现对下属企业监督控制呢？母企业：决议控制下属企业：决议管理监督控制权；奖励和辞退经营层权力决议管理权；同时含有监督下层职员权力控制系统越完善，控制伎俩越合理，越有利于分权化管理。分权程度越高，控制越有必要对下属企业监督控制主要表现在业绩、人事、权限、信息四个方面。总体来看，股份企业没有完善控制体系，对下属企业管理依赖于经营层自觉而缺乏监督控制审定并监督决议控制集权开始并执行决议超声电子母子公司管理诊断报告第41页针对不一样企业，进行不一样程度监督控制一：信息控制印制板显示器仪器覆铜板定时述职定时汇报和上报定时审计定时述职：分/子企业总经理向董事会和母企业总经理定时述职定时汇报和上报：分/子企业经营情况向总部财务部和其它职能部门定时汇报和上报对分/子企业进行定时内外部审计信息控制下属企业表示没有急需加强需要加强表示不足表示较完善超声电子母子公司管理诊断报告第42页针对不一样企业，进行不一样程度监督控制二：权限控制印制板显示器仪器覆铜板投资决议权经营计划及预算技术改造和基建重大协议签署借贷、担保、信用权限控制下属企业表示没有急需加强需要加强表示不足表示较明确超声电子母子公司管理诊断报告第43页针对不一样企业，进行不一样程度监督控制三：业绩控制印制板显示器仪器覆铜板产量、销售收入等销售增加率、市场份额等增加指标资产回报率等财务指标QDCF新产品推出能力业绩控制下属企业表示没有急需加强需要加强表示不足表示较完善超声电子母子公司管理诊断报告第44页针对不一样企业，进行不一样程度监督控制四：人事控制印制板显示器仪器覆铜板对高管任免对高管轮岗对高管考评对高管奖惩员工职业生涯指导人事控制下属企业表示没有急需加强需要加强表示不足表示较完善超声电子母子公司管理诊断报告第45页导读提议母子（分）企业管理职能分析组织结构概述超声电子母子公司管理诊断报告第46页制订股份企业整体战略，明确各下属企业发展目标市场地位研发生产能力财务资源收益指标管理者业绩和培养员工业绩和态度社会责任确定下属企业年度发展目标各业务单元发展战略企业总体发展战略强化关键业务，培养关键竞争能力，创造更大整体价值和整体竞争优势优化资源配置，发挥投资职能，调整组织结构战略实施进行绩效考评基础以实现总体战略为出发点，为各企业经营活动确定方向超声电子母子公司管理诊断报告第47页以战略实现为出发点，理顺企业权力系统经过工作分析和岗位评价，进行合理分工明确岗位详细职责，做到责权明确、责权一致全部权与经营权真正分离：逐步降低直接参加经营董事数量，监督和执行分开降低兼职现象，明确职责，强化汇报和监督关系加强财务预算、经营业绩等方面控制充分发挥董事会和监事会监督职能加强人力资源管理职能，统一策划企业经营层人才招聘、培训、考评与激励等工作依据企业发展战略，进行组织结构调整，处理责权分配、管理控制问题构建统一信息平台：经过Intranet，实现管理制度传达、员工经验交流、工作汇报、企业文化宣传等功效超声电子母子公司管理诊断报告第48页加强财务控制这一命脉财务资源统一配置资金集中调度预决算管理对子企业投资规模、产品及经营成本、企业利润率等方面控制和管理关联交易、转移定价和合理避税等方面安排当前企业财务人员力量微弱，尤其是关键岗位人员，需要经过招聘或培训等方式提升素质，使之满足上述财务控制需要加强财务人才梯队建设，防止出现人才断档使各业务单位取得财务资源协同效应来提升业绩财务控制是企业控制一个最主要形式，是企业总部控制组员企业主要步骤财务控制路径财务控制目标急需处理问题超声电子母子公司管理诊断报告第49页拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使用人机制充满活力基于《企业法》、《企业章程》，对经理层人员聘用条件、任期、试用期和选拔聘用程序等作出明确要求。人员聘用逐步摆脱行政干预，经过市场路径处理人员聘用问题拓宽管理层人员“能下”渠道，营造“能上”环境和条件，建立起能上能下、能进能出、含有生机与活力用人机制股份企业内部统一人力资源聘用、管理和调配，使人才发挥出最大价值。能够采取灵活薪酬制度促进内部人才流动丰富招聘渠道，可采取方式包含：内部招聘：竞聘外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、员工推荐、猎头企业与人才市场超声电子母子公司管理诊断报告第50页管理分/子企业关键：分/子企业经理业绩指标确定、监督、考评和激励设计主要考评指标决定主要考评指标权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定协议依据年底业绩评定结果决定经理层物质及非物质奖惩设计并实施对经理层有重大影响并可行激励体制各分/子企业定时向总经理/子企业董事会汇报实际业绩达成情况制订提升和改进业绩方案1、确定绩效考评指标2、建立与业绩挂钩激励体制3、考评绩效完成情况

4、依据考评兑现奖惩超声电子母子公司管理诊断报告第51页健全对下属企业业绩评价系统：将战略转变为现实依据企业战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考评指标增加收入；降低成本；提升生产率；加强资产利用和降低风险股东怎样看我们产品和服务原因：功效、质量和价格；同客户关系：客户购货时提供高质量服务，建立良好私人关系；形象和声誉用户怎样看我们新产品新技术推出能力；员工满意程度、继续为企业效力；生产效率；雇员是否掌握各种技能、能否取得战略意义信息；个体同总体战略结合我们在发展潜力培育方面做得怎样保持领先关键技术；QM：成品率、返工率、退货率；生产周期；成本：采购、完成订单、生产规划和控制；工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务方面内部经营方面客户方面发展后劲方面超声电子母子公司管理诊断报告第52页对印制板企业绩效评价主要指标利润；利润率；销售增加率；现金流量；净资产回报率取得新客户数；老客户流失率；客户满意程度；客户投诉率市场份额新产品新技术推出能力；员工满意程度；员工态度和能力；每位员工创造收入成品率；退货率；生产周期；按时完成订单率；单位产品成本；客户定制生产能力战略和远景财务方面内部经营方面客户方面发展后劲方面超声电子母子公司管理诊断报告第53页对显示器企业绩效评价主要指标销售额；销售增加率新开发客户数；用户满意程度；客户投诉数；市场份额及增加率改进技术指标比率；员工满意程度；员工态度和能力；每位员工创造收入成品率；