人力资源管理规划供求预测工作分析设计与评价

人力资源管理第一篇：人力资源规划

第一章：规划概述

人力资源管理理念与规划

人力资源流动比率

人力资源结构分析

人力资源规划的内容

人力资源规划的目的

人力资源规划的流程编制

可供选择的模式

人力资源规划的考评

过剩人力资源的管理

第二章：供求预测

需求预测的变量

替换单法

供应预测

德尔菲法

短期预测方法

分合性预测法

计算机模拟法

经验预测法

描述法

模型推断法

上级估算法

随机网络模式法

记录预测法

长期预测方法

人力资源供需综合平衡

第二篇：工作分析与设计

第一章：工作分析

第一节：工作分析概述

工作分析的目的

工作分析的作用

工作分析的程序

工作分析和其别人力资源工作

岗位分析

职能分析

工作问卷

工作分析表

工作分析问卷调查表

工作分析信息的种类

工作说明书

工作说明书范例一

工作说明书范例二

工作说明书范例三

工作说明书范例四

人事主管岗位职责

培训主管岗位职责

劳动工资员岗位职责

第二节：工作分析方法

资料分析法

工作实践法

功能性职务分析（FJA）

关键事件法

观测法

面谈法

任务调查表

问卷法

职务分析问卷（PAQ）

秩序分析法

典型事例法

工作日记法

第三节：职务分析系统

职务分析系统

职务分类系统

职务分析问卷系统

第二章：工作设计

第一节：工作设计概述

劳动环境的测定

岗位测定

工作设计

工作设计模式

工作日写实

第二节：工作设计方法

工作扩大化

工作轮换

工作专业化

工作丰富化

第三章：工作评价

第一节：工作评价概述

工作评价

岗位评价

岗位评价原则

岗位评价的特点

岗位评价系统

工作评价表

工作评价总结表

第二节：评价标准

第一讲：劳动环境指标标准

高处作业的分级标准

接触电离辐射危害限度的分级标准

接触粉尘危害限度的评价标准

接触高温危害限度的评价标准

接触局部震动危害限度的分级标准

接触危害限度的评价标准

接触噪声危害限度的评价标准

井下、露天作业分级标准

其他化学性有害因素的评价标准

其他物理性有害因素的评价标准

第二讲：劳动技能指标标准

品种质量难易限度的评价标准

解决防止事故复杂限度的评价标准

技术知识的评价标准

看管设备复杂限度的评价标准

操作复杂限度的评价标准

第三讲：劳动强度指标标准

体力劳动强度的评价标准

工作班制的评价标准

劳动紧张限度的评价标准

劳动姿势的评价标准

工时运用率的评价标准

第四讲：劳动心理评价标准

择业心理的评价标准

择岗心理的评价标准

岗位位置的评价标准

第五讲：劳动责任指标标准

质量责任的评价标准

产量责任的评价标准

管理责任的评价标准

看管责任的评价标准

消耗责任的评价标准

安全责任的评价标准

第六讲：指标标准的指标和内容

第三节：评价技术方法

第一讲：分析方法

要素比较法

评分法

因素比较法

第二讲：非分析方法

分类法

排列法

点数法

配对比较法

点数加权法

工资市场调查

第三讲：方法改善

描述法

图表法

决策层次法

传递评价法

直接统一意见法

常规方法的改善

自主决定的时间跨度法

第四节：岗位评价指标体系

第一讲：岗位评价指标体系概论

岗位评价指标的拟定

岗位评价指标的选择的原则

岗位评价指标体系的特点

第二讲：指标含义

劳动责任

劳动技能

劳动强度

劳动心理

劳动环境

第三讲：指标拟定

选择岗位评价指标的方法

A、B、C分类权重法

专家调查权重法

第三篇：招聘与录用

第一章：招聘概述

员工招募、调配

招聘制度

员工招聘与录用办法

员工岗位聘用办法

管理人员招聘制度

训练中心管理办法

招聘的内部因素

招聘的外部因素

招聘事项表

招聘进程表

招聘结果表

录用告知书

招聘数据库

招聘的备择方案

第二章：招聘流程

招聘目的

人员招聘录用程序

招聘工作的承担者

招聘计划

招聘信息

招聘策略

招聘评估

第三章：招聘渠道

第一节：内部招聘

公司内部招聘

内部人员求职申请表

第二节：外部招聘

公司外部招聘

证明信

广告招聘

雇员搜寻公司

外部人员求职申请表

选择率

第四章：招聘测试

第一节：笔试

笔试

纸笔测试

试卷设计原则

知识测试

第二节：面试

面试

面试程序

面试的方式

面试设计

面试计划表

面试的准备

应聘报名申请表

面试告知

面试的过程

面试技巧

面试评价量表

面试成绩评价

能力面试

随机回答

压力面试

论文答辩

公司员工试用协议

第三节：综合测试

第一讲：能力测试

人格测试

文书能力测试

认知能力测试

心理运动能力测验

技能测试

一般能力测试

特殊能力测试

区别性测验

第二讲：智力测试

智力测试

智力测试的条件

工业公司常用的智力测验

韦克斯勒成人智力诊断测验法

第三讲：心理测试

心理测试

个性测试

职业爱好测试

自陈量法

投射法

心理实验法

爱德华个性偏好量表（ＥＰＰＳ）

明尼苏达多相个性测验表（ＭＭＰＩ）

第四节：模拟测试

情景模拟

情景模拟原则

情景模拟的操作程序

公文解决

角色扮演

系统仿真

辩论

即席发言

与人谈话

无领导小组讨论

第五节：测试效果的测量

有效性

可靠性

测试效果的测量

第六节：评估中心

评估中心

证明人

个人信息

笔迹学法第四篇：培训与发展

第一章：培训

第一节：培训概述

第一讲：培训概念

培训

培训的目的

培训的原则

培训的作用

第二讲：培训相关管理活动

公司员工教育实行办法

教育训练委员会组织规程

员工训练的基本原则

培训与全面质量管理

培训与公司战略

培训与公司文化

第二节：培训需求调查

第一讲：培训需求分析

培训需求预测

培训的需求评估

培训需求评价的作用

个体因素的需求评价

知识技能的需求评价

胜任特性的需求评价

组织气氛的需求评价

基于意图的培训需求评价

第二讲：培训准备

培训计划的制定

培训规划表

培训课程规划表

培训准备工作要点

第三讲：培训实行

培训的实行阶段

培训途径

第四讲：培训评估

培训评估表

培训评估调查表

培训结果的评估

职工培训效果的评估

第三节：培训模式

征询型模式

连续发展型模式

“国家培训奖”型模式

过渡型模式

开发新的模式

系统型模式

学习型组织模式

阿什里德模式

第四节：培训方法

第一讲：管理人员培训方法

演示法

程序教学

解决文献训练

工作轮换

会议方法

基于计算机的培训

角色扮演

经营管理策略

课堂教学

实习

小组培训

行为模仿

训练和辅导

案例研究

小组讨论

第二讲：操作工人培训方法

在职培训

模拟

学徒培训

技工学校培训

第三讲：其他培训方法

新进员工指导方法

迎新介绍

职前培训

新职工教育

脱产教育培训

推销干部的训练手册

推销人员对顾客态度相应练习手册

消费品工作人员培训教材

百货公司新进销售员训练教材

工业品工作人员教育训练教材

人力资源开发方法的使用频率

第五节：技能培训

第一讲：交流技巧培训

自我了解

积极倾听

口头交流技巧

领导才干

领导技巧

培训者能力

人际关系问题的解决

系统方法

写作技巧

忠告

主见

发明力

第二讲：公司语言培训

语言服务的应用

公司语言培训

语言策略学习

开放式学习

第六节：培训表格

新员工培训计划表

新进员工职前培训表

新进职工教育研修日程表

内定新进职工的职前教育日程表

新进职工研修事项检查表

新进职工教育内容检查表

新进职工教育成果检测表

新进职工研修报告

新进职工培训成果检测表（一）

新进职工教育成果检测表（二）

新员工培训成绩评核表

员工培训计划表（一）

员工培训计划表（二）

员工培训登记表

员工培训报告书

在职训练学员意见调查表

团队训练申请表

在职训练费用申请表

在职训练测验成绩表

在职训练实行结果表

在职训练结训报表

研修报告

训练成效调查表

年度训练计划汇总表

从业人员在职训练资历表

个人外部训练申请表

第二章：员工发展

第一节：职业计划

第一讲：职业计划

职业计划

职业计划的影响因素

组织职业计划的内容

个人职业计划

个人职业计划的制定

第二讲：职业设计

职业设计的影响因素

特性--因素论

个性--职业类型匹配理论

一个新职业道路的环节

职业决策模型理论

社会学派职业决策理论

职业选择发展理论

职业变动模式理论

职业道路

第三讲：职业管理

作业员考绩表

生产部员工年终考绩表

第四讲：职业设计与职业管理

职业设计与职业管理

职业设计和职业管理原则

职业设计与职业管理的特性

职业设计与职业管理的意义

第二节：职业辅导

职业发展

职业发展方案的设计

职业发展的途径

职业发展计划的实行技巧

个人的职业发展

管理人员的职业发展

妇女的职业发展

职业辅导

在职辅导

职业辅导的基本原则

每日辅导的技巧

绩效改善计划书

第三节：职业生涯发展

第一讲：职业发展概述

职业盼望

职业选择

职业工作能力

职业工作能力开发

自我事业发展

职业生涯

职业生涯的成功

第二讲：职业发展理论

施恩的职业生涯发展理论

霍兰德人业互择理论

金斯伯格的职业生涯发展理论

帕金森的职业--人匹配理论

萨柏的职业生涯发展理论

格林豪斯的职业生涯发展理论

第三讲：职业阶段管理

--初期职业阶段管理

组织的重要任务

个人进入组织时的任务

--中期职业阶段管理

中期职业问题

个人能力和事业特性

个人总生命空间特性

中期职业生涯个人开发的任务

个人的心理特质

--后期职业阶段管理

职业后期阶段个人的任务

个人职业特性

个人心理特性

家庭特性

第四讲：职业锚

--职业锚概述

职业锚

职业锚的功能

--职业锚开发

职业锚的个人开发

组织对职业锚的开发

提高职业适应性的方法

--职业锚类型

自主型职业锚

发明型职业锚

管理能力型职业锚

技术职能能力型职业锚

安全型职业锚第五篇：绩效考评

第一章：绩效考评概述和理论

绩效考评

绩效考评的原则

绩效考评的程序

绩效考评过程模式

员工考核

员工考核管理办法

公司考勤制度

员工绩效考核表一

员工绩效考核表二

比例控制考评

印象评判技术

系统评价理论

目的一致性理论

层次结构分析理论

硬评价与软评价相结合理论

第二章：评价指标体系的拟定

第一节：权重体系

第一讲：权重拟定方法

权重

拟定权重的原则

权值因子判断表法

专家直观鉴定法

层次分析法

排序法

第二讲：常见权重体系

科学研究人员评估的指标体系和权重体系

公司人事评估的指标体系和权重体系

工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系

公司中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系

第二节：评价指标体系

标度划分

评价指标体系

评价指标体系设计原则

评价指标体系设计环节

第三章：绩效考评的实行

第一节：硬评价方法

硬评价方法

数学模型法

专家评分法

第二节：软评价方法

综合评分法

FHW方法

软评价方法

德尔菲法

第四章：绩效考评的综合分析

第一节：横向比较

横向比较

每个人员自身比较分析

不同类型人员的比较分析

同类人员部门之间的综合比较分析

第二节：纵向比较

纵向比较分析

纵向比较分析案例分析

第三节：综合分析

偏差调整

全面综合分析

主观误差

综合分析

第五章：世界各国绩效考评系统

第一节：美国

第一讲：业绩鉴定的方法

--定向过去的鉴定方法

核查表

定级尺度

强制选择法

实地调查法

比较评估法

业绩测试和考察法

固定行为分级尺度法

--定向未来的鉴定方法

目的管理

自我鉴定

评估中心

心理素质鉴定

第二讲：业绩鉴定的准备

业绩标准的拟定

业绩衡量

定级者的偏见

第三讲：业绩鉴定的执行

训练评估者

评估交流

第二节：日本

第一讲：日本人事考核要点

能力评估与中间项

考核的期间和动机

不同考核人员的方法选择

第二讲：几种独特的考核方法

交流的基本结构

三次连环考核法

克服自我防卫本能的考核办法

第三讲；人事考核结构

人力考核的构成

能力构成与发挥

业绩考核与人事考核的关系

第三节：新加坡

第一讲：评估方法

以人为中心的评估方法

以工作为中心的评估方法

第二讲：新加坡的评鉴中心

评鉴中心的角色

评鉴中心的组织形式和工作程序

评鉴中心的工作成效

新加坡员工考核表

员工特殊事项纪录表

初级员工评估报告

高级职工评估报告

第七章：绩效考评表格

考绩总表

职工考核表

职工考绩表

员工考绩登记表

工人考绩表

生产部员工年终考绩表

公司员工考核表（一）

公司员工考核表（二）

技术单位的人事考绩表格（A）

技术单位的人事考绩表格（B）

营业、销售人员的人事考绩表格（A）

营业、销售人员的考绩表格（B）

业务单位、一般职工的人事表格（A）

业务单位、一般职工的人事考绩表格（B）

管理人员的人事考绩表格（A）

管理人员的人事考绩表格（B）

重要干部的人事考绩表格（A）

重要干部的人事考绩表格（B）

间接员工考绩表

第六篇：激励

第一章：激励概述

第一节：激励基本概念

激励

薪资管理

激励的基本原则

激励的作用

第二节：激励理论基础

需求层次理论

X理论

Y理论

Z理论

超Y理论

成就需要理论

复杂人假设

经济人假设

决策人假设

社会人假设

ERG理论

第三节：激励机制

激励机制

员工激励机制

组织目的体系

诱导因素集合

个人因素集合

激励机制作用性质

激励机制的设计

激励机制模型中的三条通路

激励机制的运营模式

激励机制运营中的信息交流

第二章：薪酬

第一节：工资

第一讲：工资表格

工资

工资等级数目

工资等级线

工资级差

工资定级和升级

工资标准的拟定

工资升级增资

根据劳动分派率推算人事费总额法

新员工职务、工资核准表

员工工资职级核定表

操作员工资卡

工资登记表

工资等级表

工资扣缴表

工资登记表

工资预算表

工作出勤表

工资标准表

员工工资调整表

员工薪水调整表

公司薪水调整表

工资表（一）

工资表（二）

工资调整表（一）

工资调整表（二）

工资分析表

第二讲：绩效工资制度

绩效工资制度

自我评估

评估报告法

图解化评分法

多人比较法

第三讲：其他工资制度和表格

公司工资制度方案

计件工资制

计时工资制

职务工资制

职务工资制流程

岗位技能工资制

技术等级工资制

结构工资制

经营者年薪制

年功序列工资制

年资工资制

并存型职务工资

保密工资制度

计件工资控制表（一）

计件工资控制表（二）

计件工资计算表

计件工资调整报告单

计件工资幅度调查表

计件工资每日报表

计件薪核定告知单

计件薪计算表

第二节：奖金

奖金制度

奖金标准

奖励类别

奖励条件

奖励总额的拟定

奖金分派方法

奖金效果评估

工作奖金核定表（一）

工作奖金核定表（二）

主管助理人员奖金核定表

间接人员奖金核定表

操作员奖金分派表

生产奖金核定表

利润中心奖金分派表

某公司奖励申请单

某公司奖惩制度

某公司处罚纪录

第三节：津贴

津贴制度

分红制度

房屋津贴给付办法

营业、保养人员交通津贴支给办法

第四节：薪酬调整

PRP方案

薪酬水平调整

薪酬结构调整

开发型薪酬管理方案

员工奖励与处罚条例

第三章：雇员福利

集体福利

个人福利

雇员福利

雇员福利基金

福利管理方式的创新

公司福利制度方案

公司福利委员会同仁福利存款借款办法

慈善基金设立及管理办法

公司员工子女教育补贴金支给办法

员工补贴金给付办法

员工储蓄存款办法

员工购置住宅奖助办法

员工家族生活补贴费支给办法

员工优利储蓄办法

员工优利储蓄存款作业准则

第四章：社会保障

第一节：社会保障体系

雇员社会保障

社会保障体系结构

第二节：社会保险

第一讲：社会保险概述

福利制度

社会保险基金

雇员社会保险

雇员社会保险的特点

员工保险办法

第二讲：工伤保险

工伤保险基金

雇员工伤保险

工伤事故的认定

工伤致残限度的评估及保险待遇

员工公伤补贴费支给办法

第三讲：疾病保险

医疗管理办法

医疗保险制度

我国医疗保险制度改革

雇员疾病保险

特约医院医疗贷款办法

门诊医药费补贴办法

员工健康检查办法

员工医疗补贴规定

第四讲：生育保险

生育保险基金

雇员生育保险

第五讲：失业保险

雇员失业保险

第六讲：死亡保险

雇员死亡保险

旅行意外保险

从业人员抚恤办法

第七讲：养老保险

退休制度

职工退休福利基金办法

员工储蓄及退休福利基金计划

社会养老保险

社会养老保险历史沿革

我国养老保险的实行办法二

我国养老保险的实行办法一

公司补充养老保险计划

纵向平衡的积累式

纵横交叉的部分积累式

横向平衡的现收现支式

第七篇：劳动关系

第一章：劳动关系概述

劳动关系及其法律特性

劳动者的地位和权力

工会和职工代表大会的地位作用

第二章：劳动协议

劳动协议书

劳动协议履行

劳动协议履行的原则

劳动协议履行其他问题

劳动协议变更

劳动协议的解除

劳动协议的终止

员工申诉管理

第三章：劳动争议

诉讼

调解

仲裁

劳资协商制度

公司劳动争议

公司劳动争议的特点

公司劳动争议的种类

实行原则

员工抱怨解决制度

第四章：集体谈判和集体协议

员工申诉程序

集体协议的内容

集体协议和劳动协议的区别

集体协议的履行

集体协议的变更

集体协议的终止

集体谈判的程序

集体谈判的结构

集体谈判过程

集体谈判和集体协议

第八篇：公司内部沟通

第一章：冲突管理

第一节：组织角色冲突

角色和角色群

角色之间的冲突

个人和角色之间的冲突

个人内心冲突

组织冲突

角色盼望发出者内在的冲突

角色盼望发出者之间的冲突

角色互动模式（Role-EpisodeModel）

第二节：人际冲突管理

人际冲突

人际冲突管理

妥协

回避

平滑

逼迫

合作

第二章：人际沟通

第一节：有效沟通

参与

交流

交流的手段

有效沟通的障碍

有效沟通的管理

第二节：沟通渠道

正式沟通与非正式沟通渠道

向上沟通渠道

向下沟通渠道

水平沟通渠道

第三节：沟通形式

文字形式

口语形式

非口语形式□人力资源管理理念与规划

一、指导思想与基本理念

1.以人为本：

（1）不仅要造就有成就的人才个体，并且应哺育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；

（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，并且更应发挥人才之智力密集型功能；

（3）不仅要发挥人才自身功能，并且要充足运用与其连带的社会关系网络功能；

（4）不仅要运用内脑、并且要运用外脑。

2.公司通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽运用社会人才渠道。

3.公司开辟三个人才渠道：

（1）立足区域，充足发挥本地人才的主渠道作用；

（2）面向全国，吸纳高层次人才；

（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

4.在三个层面上开发人力资源：

（1）公司高层形成职业精英团队；

（2）公司内部实行全员培训；

（3）公司外部正面影响客户、公众。

5.用人原则：

（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不仅知人之表，更要知人之潜力；

（2）容人：发明宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改善自律；

（3）用人：为每个员工提供施展才干的舞台，发明学习、发展、升迁的机会；

（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；

6.连续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；

7.人尽其才，人人都是人才。

8.公平竞争

（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；

（2）没有性别、籍贯、身体特性的偏见；

（3）没有校友派系、出身门户之见；

（4）没有领导个人用人偏好。

9.人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目的互相匹配，员工与公司一同成长。

10.保持公司一定的员工流动性。

（1）过于稳定，导致一潭死水，没有竞争压力；

（2）流动过于频繁，导致队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

11.实行工作多样性和工作丰富性。

打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。

13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。

14.对突破常规机制可以脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力资源规划

1.一方面对公司内部人力资源状况进行系统性清查。

（1）对明显不合格人员予以调整；

（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；

（3）对公司内部人力资源状况进行总体或分类记录。

2.与其他战略、经营、财务规划协调。

（1）根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，特别是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应涉及所需的数量、质量、人才素质规定。

3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4.公司实行员工总额控制。

由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。□人力资源流动比率

所谓人力资源的流动与周转，是指公司内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定期期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察公司组织与员工队伍是否稳定的重要指标。

计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：

（1）人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表达：

离职率=离职人数*100%

离职人数涉及辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定限度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于假如以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

（2）人力资源新进率（EmploymentRate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表达：

新进率=新进人数*100%

（3）净人力资源流动率（NetlaborTurnoverRate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表达：

净流动率=补充人数*100%

分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的公司，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的公司，其净流动率等于新进率；而处在常态下的公司，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表白人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，并且导致公司生产效率低，以及增长公司挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于公司的新陈代谢，保持公司的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。□人力资源结构分析

人力资源规划一方面要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对公司现有人力资源的调查和审核，只有对公司现有人力资源有充足的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才故意义。人力资源结构分析重要涉及以下几个方面：

（一）人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与公司机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间涉及正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又涉及两种：

（1）最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

（2）经验法。该方法是根据完毕某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再运用记录学上的平均数、标准差等拟定完毕某项工作所需的人力标准。

3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种记录推论的方法。它是根据记录学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定期间内，实际从事某项工作所占规定期间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是运用记录学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应当加以调整，以消除忙闲不均的现象。

（二）人员类别的分析

通过对公司人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它涉及以下两种方面的分析：

1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了公司内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素也许涉及以下几个方面：公司处在何种产品或市场中，公司运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2、工作性质分析。按工作性质来分，公司内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随公司性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增长与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

（三）工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的限度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训限度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何公司都希望能提高工作人员的素质，以盼望人员能对组织做出更大的奉献。但事实上，人员受教育限度与培训限度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达成适才合用的目的，人员素质必须和公司的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应当积极提高人员的工作效率，以人员发明工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进公司的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个公司及组织中，不难发现一部分人员的能力局限性，而此外一部分人员则能力有余，未能充足运