美利信襄阳经营业务管控模式本

美利信(襄阳)经营业务管控模式执行部门：总经办

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标（KPI）管控模式二公司级-年度重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&工作总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-三级干部绩效管理模式八公司经营四个层面：“战略规划、战略管控、运营管理、技术管理”。2015年度“战略管控和技术管理”二个层面管理扎实有效，以BPE为主线开展战略管控，通过技术研发项目管理和精益项目管理，达到有序治理公司和部门关键业务并运行的良好状态；战略规划层面需要”描述战略和量化战略”并由管理团队承接、执行；基于价值链的运营管理工作，全流程评估QDC指标表现不佳，应用创新管理、全过程联动管控策略改善价值链的瓶颈。战略规划展望描述战略和量化战略并制度化推动战略的承接、执行和落地战略管控展望以分层管控、目标与计划管理方法为原则，通过绩效管理驱动目标&指标&重点工作得到执行。运营管理展望以全流程的效率、质量、成本和安全工作为重心，以管理创新和改善促进价值链过程瓶颈突破。技术管理展望工程技术类需开展项目管理、新技术工艺研究和应用，模块化的技术标准化；管理技术应用侧重基础管理和分层审核，人才培养和精益方法的现场应用与标准化一.公司级经营管理业务体系图TRACKPERFORMANCE

绩效管理

供应链管理PlantManager公司高层管理者

VISION

战略目标分层管理目标与指标

流程管理

计划管理总经理对整个公司的管理最终要实现的目标：公司战略管理共识、经营管理模式化；管理团队思想统一、业务管理目标一致、管理资源调配统筹、计划管理明确、工作执行到位；公司经营管理业务管控模型企业经营管理模式：业务计划执行（BPE）1011121234567891011122.部门年度业务规划:编写年度业务规划年度目标与指标规划年度规划报告内部评审3.公司级年度业务规划评审会1.企业战略SWOT研讨会4.内部优化与制定、发布部门年度业务规划和目标责任书5.开展月/季度计划巡查模式8.二级指标评估与改善计划建立6.月度指标与计划的管理评审7.月/周业务计划内部经营会议9.年度业务执行绩效评估/发布10.年度年度业务执行总结会企业战略与经营目标公司绩效管理体系运行

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标（KPI）管控模式二公司级-重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-三级干部绩效管理模式八二.公司级目标&指标KPI统计分析报告类别序号指标名称2015年目标值归口部门分析方法1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月综合

评价一成本类

（cost）1.1销售收入360,000,000.00销售部柱状图+曲线图

35,366,660.20

15,817,720.43

34,447,297.53

28,597,782.01

25,039,144.38

20,590,921.44

20,267,138.6726363572.67

30,121,227.43

25,087,513.48

26,764,305.66

30,735,983.71×1.2回款额360,000,000.00销售部柱状图+曲线图

21,231,146.17

22,524,383.79

21,965,554.95

4,158,253.62

27,339,532.90

49,971,437.36

22,882,847.22

17,212,613.82

17,938,303.76

25,217,970.93

21,570,818.27

26,869,481.23×1.3公司降成本15,450,000.00财务审计部柱状图+曲线图356825.23-154131.8576525.56501795.03-138607.43

-392,497.51

-302,439.95

170,220.08

492,389.42

741,403.20

-41,840.11

-2,469,037.68×1.4库房物资盘存准确率99.00%生产管理部曲线图100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%О1.5废品损失650.00压铸事业部柱状图1111.31559.6828.351061.261066.97

863.27

934.77

756.93

829.63

759.07

1,324.14

3,765.67×1.6动力费用22,600,000.00设备部柱状图1,505,098.36745,658.201,694,443.221,488,423.291,326,668.34

1,450,737.88

1,341,891.34

1,234,886.75

1,669,225.22

1,522,905.19

1,675,576.74

1,681,992.41О二质量类

(quality)2.1压铸不良率（重量）3%品质管理部曲线图0.79%1.19%2.19%2.88%2.68%2.18%2.01%1.06%1.41%5.26%2.29%2.49%О2.2机加工废率500PPM品质管理部曲线图187507135114334216205212814468452108О2.3返工返修吨位0品质管理部柱状图91.1598.74368.71156.62112.04233.532750.73/64158/6451/6482.6/6492.93/64×2.4返工返修次数0品质管理部柱状图8546463418161111.0/1015.0/1010.0/1017.0/1036.0/10×2.5公司级A类质量信息(外部)12品质管理部柱状图121000010203О2.6公司级B类质量信息(外部)24品质管理部柱状图229102003110О三交付类

(delivery)

3.1直供产品预警次数0销售部饼状图库存为0天25次

低于1天40次

低于3天161次

低于5天70次预警库存为0天7次

低于1天11次

低于3天53次

低于5天55次预警库存为0天3次

低于1天9次

低于3天52次

低于5天50次预警库存为0天4次

低于1天5次

低于3天33次

低于5天69次预警库存为0天6次

低于1天2次

低于3天53次

低于5天36次预警库存为0天5次

低于1天6次

低于3天31次

低于5天69次预警库存为0天2次，低于1天13次，低于3天20次，低于5天21次预警；库存为0天6次，低于1天3次，低于3天20次，低于5天26次预警；库存为0天4次，低于1天7次，低于3天65次，低于5天58次预警；库存为0天7次，低于1天27次，低于3天29次，低于5天26次预警；库存为0天6次，低于1天28次，低于3天53次，低于5天47次预警；库存为0天3次，低于1天20次，低于3天56次，低于5天49次预警；×3.2采购订单准时交付率≥99.5%采购部曲线图100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%О3.3新品开发转量产数15技术部柱状图0000000301101О3.4压铸生产品种计划完成率98.00%生产管理部曲线图81.08%69.70%84.21%76.00%41.67%87.50%56%90.91%89.29%85.71%96.43%96.43%×3.5机加生产品种计划完成率98.00%生产管理部曲线图97.06%96.55%96.43%92.00%95.45%95.83%100%96%96.15%92.31%86.96%94.44%×3.6入库吨位9,110.00压铸事业部柱状图729.11609.63842.3762.01616.11

551.21

563.21

695.18

867.36

811.29

777.89

721.04×3.7机加产量（工时）1,912,167.00机加事业部柱状图117,123.3061,921.0785,807.2393,359.2682,846.96

85,573.75

81,067.49

86,045.80

121,688.92

96,318.41

110,171.32

133,128.33О3.8压铸设备故障率4%设备部曲线图3.24%4.22%3.69%4.45%5.94%5.07%6.34%5.72%4.88%3.93%3.74%3.37%О3.9机加设备部故障率0.80%设备部曲线图1.22%1.14%1.51%0.92%0.34%1.58%0.42%0.95%0.88%1.19%1.01%1.09%×四团队类

(team)4.1员工流失率4%行政人事部曲线图3.30%5.10%5.57%3.52%3.51%2.10%1.58%1.84%1.45%3.26%1.88%2.55%О4.2员工增长率3%行政人事部曲线图1.33%-2.89%3.30%5.01%5.15%4.62%6.73%5.15%7.39%5.54%10.16%10.82%×4.3培训课时（公司级）15行政人事部曲线图1551920131512772394О4.4培训人次（公司级）500行政人事部柱状图10451228343702292318184131314192105О4.5安全事故此事（人员）10设备部柱状图001000111000О安全事故此事（设备）10设备部柱状图210121000110О备注：根据年度公司经营目标&指标与部门分解的2级KPI，评估选择公司级需要关注的重点KPI指标，通过统计分析监控公司级KPI运行状态和控制策略！绿色标识—受控；黄色标识-有改善；红色标识——不受控；目的：月度统计KPI经营表现（红色：不达标；黄色：需改善；绿色：达标）负责人：陈文静

公司级关键KPI完成比例情况统计表公司级关键绩效指标（KPI）项数：34项XX月份达标项数：XX项完成率：XX%XX月份改善项数：

XX项完成率：XX%XX月份未达标项数：XX项完成率：XX%KPI状态1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月达标项数达标比例改善项数改善比例未达标项数未完成比例目的：月度统计KPI的执行完成情况及比例；负责人：陈文静说明：通过半年度总结会议提出公司经营目标和工作指导方向，管理团队重视并关注公司级关键绩效指标（KPI）的状态，通过指标分解贯彻到职能部门，有计划开展指标改善工作，关键绩效指标达成比例稳步提高。公司级关键KPI完成比例情况统计图目的：月度统计KPI的执行比例统计趋势图；负责人：陈文静

公司级目标&指标KPI管理看板目的：月度目标&指标KPI监控与统计图管理目视化；负责人：陈文静管理要求：每月需要将每个公司级KPI清单内的结果进行更新、并确定其指标表现（达标、改善和未达标）；并将所有公司级KPI制定统计图（饼状图、柱状图、曲线图、柏拉图）；四大KPI指标模块的完成梳理和比例统计出来公司级目标&指标KPI分析月报目的：目标&指标月度总结报告；负责人：陈文静、李风阳

汇总修订人：徐明强发布人：程从喜管理要求：每月将公司级KPI进行统计分析进入月度总结报告内，提交执行总经理修订完善后由总经办程总发布给总经理余总（自2016年不再提交word月度报告，直接提交PPT总结报告）；PPT总结负责人：陈文静、李风阳

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标KPI管控模式二公司级-重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-总结&绩效管理模式八三.公司级年度重点工作业务模块总结目的：按照业务模块总结业务执行完成比例并目视化；负责人：李风阳管理要求：按照2016年度重点业务规划分模块进行业务总结、统计完成数量、完成比例；完成关闭的重点工作要填写重点工作结案报告提交公司审核，审核后方可结案并在总经办备案。1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月重点工作项数启动项数完成项数改善项数完成比例说明：通过公司半年度经营总结会议给管理团队提出了明确的工作方向和工作内容，将年度重点工作进行调整和完善，作为管理团队的工作指南，公司高层团队分工调整后将公司年度重点工作进行分解和布置，承接到公司中高层团队并高度关注，工作的执行状态良好,说明公司年度重点工作纳入到管理团队计划管理程序组织执行。三.公司级年度重点工作业务整体统计图表目的：按照公司级重点工作总结完成情况及完成比例；负责人：李风阳管理要求：按照2016年度重点业务规划业务总结完成情况和完成比例；完成关闭的重点工作要填写重点工作结案报告提交公司审核，审核后方可结案并在总经办备案。三.公司级年度重点工作业务管理看板目的：按照公司级重点工作进行监控、跟进和目视化；负责人：李风阳、陈文静管理要求：按照2016年度重点业务规划总经办进行过程跟进管控，并将监控结果统计分析和目视化，并分模块进行过程统计，完成比例、和结案管理。三.公司级年度重点工作结案报告目的：按照公司级重点工作负责部门填写结案报告提交审阅；负责人：李风阳管理要求：按照2016年度重点业务完成的重点工作要填写重点工作结案报告提交公司审核，审核后方可结案并在总经办备案。（需要规范项目结案申请书格式和公司级结案评审流程）需要拟定资料：李风阳1.制定重点工作规划方案标准模版；2.规范公司重点工作结案申请表模版3.重点工作结案总结报告PPT版本；4.制定项目结案评审流程；

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标KPI管控模式二公司级-重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-总结&绩效管理模式八四.部门级-KPI&重点工作管控模式目的：按照部门级（2级）BPE管理模式开展PDCA管理；负责人：李风阳管理要求：按照2016年度部门规划三项文件开展PDCA管理，实现公司三级干部的绩效管控。需要各个部门制定BPE管理看板，标准模版由总经办提供，卡套部门实施；中高层干部绩效考核包含看板动态更新10%权重；

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标KPI管控模式二公司级-重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-总结&绩效管理模式八飞行高度飞行速度耗油量定义：以“定战略、搭班子、建模式、育人才”为纲，以绩效管理为载体，以战略与人力资源管理为驱动力，全员参与持续改善的精益化管理模式。目的：以目标和指标为导向，驱动管理团队，层层分解的公司级KPI和工作计划，建立各级管理者能清楚了解组织运行绩效，及时修正管理缺陷和问题，有效把控企业运营基本状态！五.建立总经理经营管理的“仪表盘”五.公司级业务计划执行（BPE）管理看板目的：按照2016年度公司规划由执行总经理承接系统管控；负责人：徐明强

支持人：陈文静、李风阳管理要求：按照2016年度公司级规划业务实时统一管理和实时更进、总经办协助动态管理更新。管理要求：1.总经办安排人员实施业务的动态更新；2.内部人员做好分工协调；3.动态管理没有定时完成的给予负激励；4.更新完成文件实施存档；5.尽快招聘企划专员到岗；

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标KPI管控模式二公司级-重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-总结&绩效管理模式八2016年度3级PDCA分层管理与计划管理业务计划执行（BPE）分层审核关键绩效指标（KPI）目标责任书2016年度公司重点业务规划与经营目标行为管理结果管理业务目标：质量、安全&效率、成本管理平台：机制&组织能力&流程硬指标软指标六.公司级目标与计划分层管理6.1.年工作计划管理中层干部（含专项经理）：谭英、刘成文、周有智、肖凯、谭建祥、杨金金（总助）、庹昌都、潘兵、罗雪峰、李华伟、王明虎、张海洋、沈国元、程从喜（总助）、胡登攀、谭萍（合计人数：16位）要求：按照2016年部门业务规划和重点工作在BPE目视板上目视化；每周&月度进行动态管理；在公司级周&月度工作例会上通报；接受总经办督查；副总及总助团队：周总、杨总、贾总、程总助、杨总助（合计人数5人）要求：公司领导承接部门年度规划业务和KPI并实施过程监管要求：统一管控公司年度规划对经营结果负责。总经办团队全程协助负责人：程从喜6.2.月度工作计划管理领导安排部门创新年度规划精于策划1.部门内部沟通2.直属领导沟通重点工作目标重点工作月度计划职能部门负责人根据公司年度经营目标和重点工作为导向,制定出本部门月度工作计划和重点工作。并根据部门年度KPI要求设置月度工作KPI，与部门和领导共识形成月度计划部门负责人月度计划策划月度沟通与共识月度计划输出成果关键点：业务承接、高层审阅6.2.月工作计划管理

月度计划模版6.3.周工作计划管理职能部门负责人：承接部门月度计划和直属领导工作安排形成周计划。公司领导：承接公司级年度重点工作和分管职能部门月度工作计划内容。每周六下班前提交周工作计划和周工作总结。每周六上午下班前提交周工作计划给主管领导总经办监管6.4.工作总结管理周例会部门总结模版更新——目标：简洁、承接、高效会议月度例会部门总结模版更新——目标：简洁、承接、高效会议季度例会部门总结模版更新——目标：简洁、承接、高效会议

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标KPI管控模式二公司级-重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-总结&绩效管理模式八公司级业务/目标/指标/方法的层层分解、环环相扣，需要各个部门之间、上下级之间充分的交流、沟通；公司经营管理会议是企业业务计划执行的基础平台总经理/副总目的目标业务科室/工段/班组支持投入实施跟踪员工/业务员例会管理模式目标指标方法目标指标方法部门长/工厂厂长七.公司级例会管理模式7.1.公司级六级经营例会

会议周期

会议时间

会议人员

会议名称

会议目的

会议流程周例会月度经营例会季度经营分析例会半年经营分析例会年度总结会

会议主持每周每月每季度半年度年度每周一90min次月10日前120min每季度末150min每年7月底180min次年1月份540min执行总经理（岗位职责）总经理办公会随机随机总经理执行总经理总经理中高层中高层中高层三级干部三级干部高层根据年度业务规划&KPI&预算以及相关工作进行目标与计划管理，实现过程受控，推动团队的能力改善公司临时重大事项决策研讨公司年度经营管理阶段性总结与调整部署流程不变、PPT优化：改善计划、KPI和重点工作，重点处理协调事项；后勤部和ERP不加入周例会按照过去运行流程执行7.1.总结报告模版修订周经营例会总结报告月度经营例会总结报告第1部分：公司级KPI及重点工作总结（PPT）第2部分：部门级月度总结：2.1.部门重点工作进展总结；2.2.部门月度计划总结报告2.3.部门年度KPI总结报告2.4.部门年度预算执行及降本成果总结；第3部分：部门级培训组织总结第4部分：部门级月度重难点问题协调机制第1部分：公司级PCR工作执行总结第2部分：公司级周办公&现场稽查总结第3部分：部门级周总结：3.1.部门周计划工作总结；3.2.部门级KPI总结报告3.3.部门级周重难点问题协调季度经营例会总结报告第1部分：公司级KPI工作总结（副总团队）第2部分：公司级重点工作总结（总经办）：2.1.部门重点工作进展总结；2.3.部门年度预算执行总结报告2.4.部门年度降本成果总结；第3部分：公司级年度培训计划组织总结第4部分：公司级年度团队建设组织总结第5部分：公司级季度重难点问题协调公司年度战略研讨会议公司级月/季度分析会公司级月度经营例会公司级周经营例会目标及业务分解和过程管理公司级部门级工段/班组级公司级年度经营目标规划部门目标与指标责任书部门月度业务计划会议工段/班组月度业务计划管理早会/交接班会议工段月度例会定点问题解决及过程执行检查业务总结/汇报/检查/评估/激励安全/成本/质量/生产/市场等专题会议（随机）7.2.部门级五大类管理例会专题会议：职能部门召集解决重大具体问题例行会议：安全管理&市场&质量&生产&精益项目五大类例会

企业经营管理的基本原则和模式一公司级-目标&指标KPI管控模式二公司级-重点工作管控模式三部门级-KPI&重点工作管控模式四公司级-预算&降成本&装备&技改管控模式五目录公司级-工作计划&总结管控模式六公司级-工作例会管控模式七公司级-三级干部绩效管理模式八