沿海集团企业文化三年塑造规划

沿海集团企业文化三年塑造规划（2005-2007年）集团人力资本经营部2005年10月目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、 目的 1二、 现状分析 11、 成绩 12、 不足 1三、 指导思想 11、 用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 12、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 13、 人是关键要素 24、 内外结合、软硬结合 2四、 愿景 2五、 战略目标及子目标 21、 战略目标 22、 目标与成效测量标准 23、 子目标 3六、 策略措施与考核评价标准 31、 产品 32、 品牌 43、 管理 54、 人力资本管理 65、 企业文化氛围 7七、 企业文化塑造行动计划（详见附件） 8八、 企业文化塑造的绩效管理程序（定期文化体检） 81、 确定文化绩效管理的主体和职能 82、 按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效计划 83、 年度文化绩效计划的监控 84、 年度文化绩效计划的评估 8九、 结束语 8目的解决当前企业文化建设中存在的问题；培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；有效地支撑集团三年策略目标的实现；为集团实现文化管理奠定基础。现状分析成绩产品：产品理念得到市场认同，许多项目获得了省市级奖项；品牌：进入品牌TOP10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名；管理：基本完成了各业务活动和内部管理的制度建设；人力资本：有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；文化氛围：形成了一套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和氛围；不足产品：与“构筑艺术空间，缔造健康之家”的理念差距较大；品牌：企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大；管理：以顾客为中心的流程制度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；人力资本：忽视对人才的激励、培养和储备，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏；文化氛围：理念超前，但没有转化到员工日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距；指导思想用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设企业的“梦”：中国房地产的典范企业；企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越。以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线客户：为客户提供优秀的产品和服务，创造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌；员工：为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围，打造优质人力资本；股东：为股东提供理想的投资收益和回报。人是关键要素企业文化塑造是各级干部的第一课题；任用的干部要符合我们所构建的文化要求。内外结合、软硬结合从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围；创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化；从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。愿景企业的“梦”：中国房地产的典范企业企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越战略目标及子目标战略目标通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化管理奠定基础。目标与成效测量标准流程制度80%得到执行；关键流程制度100%得到执行；时效性（计划性）达标85%；顾客满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%；品牌与增长率保持在10名之内；60%业务指标达到行业先进水平；8亿的盈利目标实现；2008年6月市值达50亿。子目标产品：提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者；品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性；管理：完善流程体系并能100%有效执行关键流程；人力资本：建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队；文化氛围：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立良好的工作氛围。策略措施与考核评价标准产品目标：为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者规划设计水平和建筑性能达到行业先进水平；集成住区的规划理念能得到社会的认可；产品设计系统的内部管理机制建立健全；基因工程建设取得成效；建筑质量一流，无隐患。措施：加强对社会资源的整合，建立策划及设计阶段的策略联盟系统；对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作，尽快建立完整的企业产品控制标准；加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能；加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力；加强基因成果运用，加强设计系统内专业人才的培养。测量描述：集成社区的规划理论；重点项目规划设计奖项；产品性价比、缺陷率、美誉度；企业产品控制标准；建筑部品标准化；管理制度执行情况。评价标准：集成社区的规划理论得到国家级行业权威机构的认可；性价比，缺陷率，美誉度方面：以年度调查报告分析确定，纵向对比改进率达70%，横向与同行对比所处地位提升率60%；重点项目应获得国家级的规划设计奖项，若干项建筑部品、物理技术达到国内一流水平；设计管理制度严格执行，无不合格项发生，由知识管理部检查评估；企业产品控制标准建立并在项目中实施，产品内在质量合格率100%；5项以上的健康住宅技术标准为政府所批准，成为行业标准。品牌目标：赢得顾客心，打造知名品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性。形成完善品牌体系；形成鲜明的品牌个性；品牌知名度和美誉度大幅度提升；内外部顾客的品牌荣誉感大幅度提升；初步形成沿海“健康地产”或“绿色地产”模式。措施：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念；推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客；制定项目社区文化建设活动大纲，增加公共传媒的宣传报道次数。测量描述：新开发项目申报健康住宅建设试点项目；客户满意度、忠诚度；客户投诉关闭率，维修服务及时率和满意度，社区文化活动季平均次数；年度各媒体报道次数。评价标准：所有申报项目都成为健康住宅建设试点项目，所有试点项目都成为健康住宅示范工程；集团总体客户满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%；品牌与增长率保持在10名之内；其他评价指标（客户投诉关闭率，维修服务及时率和满意度，社区文化活动季平均次数，年度各媒体报道次数）接近标杆企业。管理目标：推进以顾客为中心的流程制度建设：完善流程体系并能有效执行完善流程体系并能有效执行制度流程与企业文化高度契合；关键流程制度100%执行。措施：建立与标杆企业对比的指标体系；建设适合集团新组织架构的流程制度；将核心价值观的要求贯彻于总部、区域培训之中；分析制度对文化的影响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善；通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力。测量描述：与标杆企业进行比较，建立各类业务的指标体系；按时间节点完成流程体系建设；违反流程制度的次数，内外审严重不合格项；地区软体建设总体情况；评价标准：建立财务、设计、营销、工程管理、品牌、人力资本、客户服务类等指标体系；2005年10月1日正式实施2005版流程制度，2005-2006年部分区域完成ISO9000体系建立，2007年其他依据每年度地区公司软体建设评估报告进行评估。人力资本管理目标：打造优质人力资本，建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队。人才队伍结构优化和人力资本回报提升；具有共同愿景和共同价值观；建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系；建立人力资本培育、开发、储备管理体系；措施：依据集团人力资本三年发展规划，调整人员结构、成本、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划；优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度；建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度；测量描述：结构目标，人力资本回报指标；员工敬业度；人才培养和储备数量，人均培训学时。评价标准：结构目标，人力资本回报指标平均年龄为32岁，一把手平均年龄45岁以下；本科占55%，硕士及以上占35%，专科及以下占10%；专业：管理：其他=65：25：10；（其他指后勤辅助人员）人力资本投资回报率：4.9；人均利润：92万元/人。激励体系：2007年读员工总体敬业度80%以上。人才储备及培养目标：吸纳或培养5名地产行业内知名人士；培养和储备地区副总经理以上人员5-10名；总部和地区培养15名高级经理；人均培训学时100小时/年。企业文化氛围目标：打造优质人力资本：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立起良好的工作氛围。建立奖罚分明的机制；员工遵守流程制度，具有优秀的执行力；形成关心人、爱护人、理解人、帮助人、培养人的相互协作、和谐的工作氛围。措施：编制《企业文化手册》、《企业文化案例》，使企业文化、价值观形象化，让员工理解企业所倡导的价值观，并加强培训；将核心价值观用各种职业化行为来具体描述，通过鼓励和反对某种行为，达到阐释核心价值观的目的；开展象征性的企业活动，如活动月、仪式、纪念活动，表彰优秀员工、树立典型人物。测量描述：员工对企业文化的认同度；员工的工作成就感、荣誉感；员工职务行为规范遵守度；企业文化活动开展情况。评价标准：认同度由员工满意度调查确定，认同度达80%以上，工作的成就感、荣誉感大幅度提升50%以上；90%以上员工能很好地遵守流程制度和行为规范，基本无违反流程情况发生；总