公司绩效管理体系现状诊断报告

陕西移动通信企业

绩效管理体系优化项目

绩效管理体系现实状况诊疗汇报华信惠悦咨询（上海）有限企业九月公司绩效管理体系现状诊断报告第1页内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊疗访谈发觉汇总绩效管理现实状况和问题其它管理制度问题第二部分：下一步工作安排公司绩效管理体系现状诊断报告第2页项目进度项目准备和信息搜集现实状况诊疗绩效管理体系优化方案信息搜集步骤1.3项目计划步骤1.1企业战略目标和绩效指标厘清步骤3.1部门绩效指标体系建立步骤3.2省企业和西安分企业职位指标体系建立步骤3.3管理层访谈步骤2.1绩效管理沟通和培训二、三级管理层沟通培训步骤4.1员工沟通培训步骤4.2项目交付汇报整体提议步骤6.1整理和提交项目相关材料步骤6.2

开启会议步骤1.2绩效管理方法优化确认步骤3.5营销人员激励方案设计确认步骤3.4实施支持步骤6.3试点分企业方案设计及沟通管理层访谈步骤5.1部门和岗位绩效指标体系确认步骤5.2理念、操作培训步骤5.3绩效管理体系诊疗步骤2.2人力资源管理人员培训步骤4.3公司绩效管理体系现状诊断报告第3页我们工作方法现实状况了解和分析市企业座谈省企业高层访谈

(5个)省企业部门访谈

(18个)市企业高层访谈

(5个)现实状况信息搜集和分析我们主要经过省企业高层访谈、二级经理访谈、分企业高层访谈、分企业部门和营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中碰到各种问题；经过对陕西移动企业及各部门工作关键点和各类绩效管理方法，及绩效指标体系等信息分析，全方面掌握其绩效管理现实状况。项目小组内部讨论公司绩效管理体系现状诊断报告第4页内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊疗访谈发觉汇总绩效管理现实状况和问题其它管理制度问题第二部分：下一步工作安排公司绩效管理体系现状诊断报告第5页对现实状况诊疗基于绩效管理体系方法论企业战略组织目标企业精神绩效管理流程和制度绩效管理流程考评管理方法考评周期沟通机制关键绩效指标设计工作目标设计权重设计评判标准绩效管理内容考评结果应用薪酬、培训、岗位调整为改进业务流程、管理制度提供信息绩效管理体系维护岗位职责1234绩效管理理念公司绩效管理体系现状诊断报告第6页诊疗主要发觉：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化有明确指标体系和考评管理方法企业指标已经清楚地分解到各个部门，在部门层级形成较为完整指标体系；部门管理层明确本身职责和绩效指标要求大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整指标体系试点分企业已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整指标体系缺乏对期望目标事先沟通和辅导一些部门绩效指标难以落实到岗位因为数据搜集成本过高造成很多指标无法使用缺乏适当KPI和考评方法以促进流程前后端部门之间协调配合一些被考评人员职责和考评指标不匹配绩效指标与目标设定认为绩效管理是主要、必须绩效管理方法已经将绩效管理职责落实到各个部门和单位管理层认为量化绩效指标体系能够取代经理人管理认为绩效管理就是量化绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖绩效管理理念经过各层级培训和沟通让管理层和员工树立正确绩效管理理念经过了解部门和岗位职责，优化部门和岗位KPI体系公司绩效管理体系现状诊断报告第7页强化绩效管理过程监控和指导结合陕西移动实际操作效果和其它省企业方法，改进绩效考评评定方法重点处理客户经理有效激励设计多元应用方式，依据绩效结果全方面激励员工，塑造绩效导向企业文化诊疗主要发觉：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化大多数部门和直属单位，以及试点分企业建立了员工绩效考评档案绩效管理方法中明确要求绩效考评结果需要对员工本人沟通部分绩效指标缺乏客观、准确数据起源，轻易造成领导主观判断以决定员工绩效结果为突出团体绩效而采取层层相乘考评计分方式轻易造成无须要负激励作用缺乏严谨评判标准使得考评结果正态分布流于形式对于员工绩效结果缺乏明确沟通管理工具绩效考评与评定绩效结果与个人奖金对应关系明确、联络紧密，形成了良性绩效压力，引发了各级员工足够重视绩效结果仅仅用于奖金发放，激励伎俩单一，激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块链接，对帮助员工提升绩效水平和塑造绩效导向企业文化作用有限绩效管理结果应用绩效监控与指导管理者没有把绩效管理看成日常工作一部分对于员工日常工作缺乏绩效监控和指导机制公司绩效管理体系现状诊断报告第8页多数管理者对绩效管理缺乏全方面、正确认识认为量化绩效指标体系能够取代经理人管理认为绩效管理就是量化绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖访谈意见摘录和发觉认为假如管理全部依靠一套完整指标体系，则管理者本身价值就表达不出来了认为一个企业不能单纯依靠数字化管理，这么负面影响会很大，还需要人性化管理认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可认为越是一线员工，绩效管理精细化程度应该越高，而越是高层管理者，越应该采取含糊管理方式绩效管理理念经过沟通和培训，纠正各级管理者和员工对绩效管理认识，灌输科学绩效管理理念：绩效管理流程和方法、绩效指标体系都是赋予管理者管理工具，而非额外任务绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力，创造高绩效水平伎俩，是当代企业管理层必须掌握管理技能处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第9页在绩效计划和目标制订阶段问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标数据搜集困难等方面绩效计划和目标制订缺乏对期望目标事先沟通和辅导一些部门绩效指标难以落实到岗位因为数据搜集成本过高造成很多指标无法使用缺乏适当KPI和考评方法以促进流程前后端部门之间协调配合一些被考评人员职责和考评指标不匹配访谈意见摘录和发觉多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确沟通和辅导，造成事后考评缺乏依据，易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接收指标财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群部门KPI指标难以分解到岗位客户服务部和人力资源部一些岗位难以设置量化指标网络部、数据部、地市分企业等单位反应因为一些考评所需数据采集困难或提取时间滞后，使得一些指标无法使用或无法深入由团体分解至个人因为综合管理部门考评指标无法表达其对企业战略支撑，缺乏量化考评依据，所以业务管理部门认为综合管理部门在考评中占优势，而综合管理部门则认为当前考评指标难以表达其工作价值公司绩效管理体系现状诊断报告第10页在绩效计划和目标制订阶段问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标和职责不匹配和指标数据搜集困难等方面（续）访谈意见摘录和发觉党群和工会一些暂时性、长久性、随机性工作，比如：上级布置保先工作，没有在绩效考评中表达出来对共保指标设置有效性观点不一，一个观点认为共保指标设置没有依据，非业务部门对业务指标完成是否没有可控性，且共保指标设置含糊了主要负担职责部门；另一个观点则认为共保指标有利于部门之间工作协调网路部、客服部、客服中心、分企业等单位反应本单位负担了一些不可控制指标，比如：企业整体经营业绩指标、坐席接通率、离网率等，影响员工工作主动性地市分企业反应KPI指标分解从集团到省企业到地市层层加码，员工负担过重梳理职能管理部门关键绩效指标，表达职能部门对业务部门支撑作用及其工作性质选取指标分解难岗位作为基准岗位进行重点分析尽可能将共保指标进行关键控制点分解，同时突出主要责任单位，以确保指标第一责任人作为指标主要负担者设计绩效指标沟通流程，帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第11页管理层较少对员工绩效过程进行监控和指导，显示出对绩效沟通忽略监控和指导管理者没有把绩效管理看成日常工作一部分对于员工日常工作缺乏绩效监控和指导机制访谈意见摘录和发觉部分被访者认为绩效管理是正常工作以外附加工作，如地市分企业认为在打市场攻坚战阶段，能够放松一些日常管理，因为主要矛盾不在这个方面，同时绩效考评打分操作方式过于复杂，占用人力，时间被访者中仅有少数人提到绩效管理中还要重视对下属员工就怎样达成绩效目标进行过程监控和工作指导设计绩效监控和指导流程，帮助管理者培养良好工作习惯开启对绩效监控和指导监控机制，定时搜集或抽查各部门进行员工辅导和绩效监控统计处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第12页考评和评定阶段主要问题是考评结果计分方式不合理、正态分布流于形式部分绩效指标缺乏客观、准确数据起源，轻易造成领导主观判断以决定员工绩效结果为突出团体绩效而采取层层相乘考评计分方式轻易造成无须要负激励作用缺乏严谨评判标准使得考评结果正态分布流于形式对于员工绩效结果缺乏明确沟通管理工具访谈意见摘录和发觉党群、工会和计费中心反应部门绩效指标目标值和结果数据均由本部门提供，目标值通常不具挑战性且考评结果真实性难以确保计费中心、企业高层和地市企业反应班组，部门，主管，副总打分层层影响员工最终绩效得分，层次越多，分数就会越低部门经理对其员工绩效考评打分时没有明确绩效管理数据和统计，过多主观原因会造成绩效考评不公正性客户服务中心提出本中心已经具备大量量化指标，可作为对职能管理部门进行考评依据绩效考评与评定公司绩效管理体系现状诊断报告第13页考评和评定阶段主要问题是考评结果计分方式不合理、正态分布流于形式（续）访谈意见摘录和发觉对正态分部效果看法不一，一认为难以经过绩效打分区分出绩效较差员工，以满足部门内正态分布要求，使得正态分布造成轮番坐庄局面，且不一样部门不一样岗位放在一起进行正态分布，缺乏可比性，操作难度大；一认为一定要坚持正态分布，企业整体业绩好并不代表个人业绩好绝大多数被访对象反应正态分布执行困难且未到达预期目标，在实际执行中没有起到区分绩优、绩劣员工效果，反而形成轮番坐庄局面建立绩效档案和日常跟踪机制，防止考评周期末缺乏评价依据而靠主观打分现象优化绩效管理方法，调整个人绩效得分和团体得分捆绑方式，防止团体绩效屡次重复影响个人绩效结果对正态分布方式进行优化，如周期、分布百分比和方式等，同时经过培训帮助管理者接收其管理原理、掌握管理方法处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第14页在绩效结果应用方面，当前仅局限于绩效成绩于绩效工资链接上面，缺乏多元化激励方式绩效结果仅仅用于奖金发放，激励伎俩单一，激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块链接，对帮助员工提升绩效水平和塑造绩效导向企业文化作用有限访谈意见摘录和发觉生产中心及地市企业反应占员工绝大部分三类员工绩效考评操作不规范，其工作价值难以被客观地认可企业高层提到绩效成绩应该与晋升、先进评选、后备干部选拔等挂钩地市企业提到绩效管理改进需要与用工方法和薪酬激励改革配合执行大多数被访者提及激励方法只是薪酬；仅有少数被访者提及对员工其它激励方式绩效结果应用设计多元绩效激励方案，让绩效管理结果与各种回报方式挂钩经过培训帮助管理者掌握全方面薪酬理念和管理方法，帮助管理者在日常管理中应用各种激励方式对员工进行激励处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第15页内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊疗访谈发觉汇总绩效管理现实状况和问题其它管理制度问题第二部分：下一步工作安排公司绩效管理体系现状诊断报告第16页陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，需要进行调整和改进提议成立其它专题小组进行有针对性改进工作提议对现有流程和制度进行梳理和适当调整提议与其它省企业进行相关沟通和交流，以获取操作经验部分部门负有职责与其具备权利之间不匹配，影响工作效率部门权责三类人员薪酬标准低，激励作用有限部分部门间流程未理顺，尤其管理部门和中心之间工作协调方面迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题业务流程岗位和编制设置没有伴随业务发展和流程改进进行适时更新和调整对岗位职级不认同员工，缺乏良好沟通岗位职级部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位工作质量、效率和稳定性人员贮备薪酬回报因为技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失潜在危险职业发展公司绩效管理体系现状诊断报告第17页省企业部门与中心定位、职责、指导关系、管理权限不清楚部门权责部分部门负有职责与其具备权利之间不匹配，影响工作效率访谈意见摘录和发觉职能管理部门与生产中心定位与职责有待深入明晰省企业部门、中心对地市企业监督、指导职责有待深入明晰，如数据信息中心因为缺乏对分企业指导权，而造成在业务拓展时碰到一定困难负担详细职责单位应享受相关费用预算上报和费用使用权利，如计费中心因为不具备对维保费用支配权，而造成系统维护、更新存在一定风险部门职责应该伴随战略重点转移与业务发展需要而改变，如当前客服工作更多像“救火队”，今后应该在用户保健方面，包含高端客户保有和维系上加大力度一些职能部门定位能够更高，从而能够控制成本，降低风险，提升利润在集团企业整体组织框架和组织设置标准下，梳理组织结构、部门和中心职责，厘清部门、中心和下属分企业管控流程处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第18页部分部门间合作流程还未理顺，对集团客户服务管理流程亟待建立部分部门间流程未理顺，尤其管理部门和中心之间工作协调方面迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题访谈意见摘录和发觉客服中心提出在新业务营销方面，市场部门应该与客户服务中心加强沟通，防止中心人员因对新业务不熟悉，而无法回答客户提出问题，影响移动形象情况发生数据信息中心认为因为当前对集团客户服务管理工作分散在不一样部门中，项目执行中需要跟网优、网维中心等协调工作，跟电信、联通相比对市场反应滞后、服务周期长业务流程梳理关键业务流程处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第19页定岗定编工作滞后，不能适应业务流程、工作职责改变需要岗位职级岗位和编制设置没有伴随业务发展和流程改进进行适时更新和调整对岗位职级不认同员工，缺乏良好沟通访谈意见摘录和发觉网络部、财务部、计费中心及地市分企业等单位认为定岗定编、岗位描述工作应该伴随业务发展、工作职能改变而定时调整数据部、计费中心等单位认为省企业职能部门岗位职级较高，生产中心生产岗位职级较低，造成新进员工待遇差异较大、发展空间有限物资供给中心、工会、综合办公室等部门认为内部各岗位定级太低，缺乏对应政策，影响了员工工作主动性地市分企业认为业务部门工作压力大，但业务部门普通岗位职级并不比其它部门高完善职位管理方法，建立动态职位管理流程，依据企业业务发展改变，定时审查职位现实状况，适时进行职位更新和调整设计沟通渠道，如共同问题网上答疑，管理层沟通培训会，对职位职级和职业发展观概念进行思想统一参考其它省企业相关部门职责和人员配置，判断该部门配置是否适当处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第20页部分生产单位人员流失率高，影响了相关单位工作质量、效率和稳定性人员贮备部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位工作质量、效率和稳定性访谈意见摘录和发觉党群、工会、纪检部门及分管领导认为这些部门工作任务重，人员配置不足客户服务中心因为各种原因造成话务人员流失率高，人员队伍不稳定，服务质量难以确保相关部门管理层需要考虑除奖金之外各种激励方式，在非物质激励和心理减压方面能够多借鉴其它省企业经验能够适当考虑有效人员贮备方法处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第21页技术人员存在潜在流失风险职业发展因为技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失潜在危险访谈意见摘录和发觉网络部、网络维护部、网优中心等认为因为技术人员上升空间有限，影响到技术人员工作主动性，造成高素质员工流向别部门，希望经过设置专业技术人员发展通道等处理此问题部分企业高层认为因为年轻员工多集中在生产中心岗位上，因为这类岗位职级较低，所以可能使年轻员工认为发展机会有限，存在潜在流失风险宣传和灌输正确职业发展观，平衡个人期望发展与企业期望发展之间关系部门管理者要把激励员工视为己任，而不是寄全部期望于一套管理方法来处理全部管理问题关注员工能力培养和发展处理方案公司绩效管理体系现状诊断报告第22页三类用工薪酬水平偏低，市场竞争力弱，激励作用有限问题薪酬回报三类人员薪酬标准低，激励作用有限访谈意见摘录和发觉地