6组织之组织设计汇总

6组织之组织设计汇总第一页，共71页。案例分析：一封辞职信

尊敬的钟院长：您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。第二页，共71页。昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管-基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！李玲

12月20日第三页，共71页。本篇讲授内容安排组织基本内容人员配备第九章组织设计第十章人员配备第十一章组织力量的整合第十二章组织变革与组织文化第四页，共71页。组织的基本内容☆组织与组织工作☆组织设计☆组织结构第五页，共71页。学习目标掌握:组织的概念正式组织和非正式组织组织设计的概念和原则组织结构的定义组织结构的基本类型组织结构的具体形式第六页，共71页。1.组织的概念大师的观点：巴纳德：“有意识地加以协调的两个或者两个以上的人的活动或者力量的协作系统”孔茨：“正式的职务结构或者职位结构”管理学意义上的组织(掌握)按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系统安排。一、组织的概念和分类第七页，共71页。2.组织的功能组织的功能：

汇聚力量：1+1=2

放大力量：1+1>2第八页，共71页。3.组织的分类按照组织基本性质不同：营利性组织非营利性组织按照组织形成的方式不同：(掌握)P346正式组织非正式组织正式组织：为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式的约束力量。非正式组织：人们在共同的工作或者活动中，基于共同的兴趣爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。第九页，共71页。

正式组织的特征专业分工性。明确的科层性。法定的权威性。统一的规范性。相对的稳定性。职位的可替代性。物质的交换性。

第十页，共71页。

非正式组织的特征

自发形成没有明确的组织目标第十一页，共71页。正式组织和非正式组织的关系两者紧密相连：相促而生、相伴而存两者重大差别：正式组织以共同目标为维系纽带非正式组织以共同情感为维系纽带因为，所有正式组织中都有非正式组织的存在，所以，在正式组织的运行中，必须重视非正式组织的特殊作用，引导其发挥积极作用。第十二页，共71页。二、组织工作1、组织工作的概念:

根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。第十三页，共71页。

组织工作的内容:

设计和建立一套组织机构和职位系统。确定职权关系。与管理的其他职能相结合。人员配备。适时地调整组织结构。第十四页，共71页。

2、组织工作的特点

组织工作是一个过程。组织工作是动态的。

组织工作要充分考虑非正式组织的影响第十五页，共71页。3、组织工作的要点：组织结构的设计和变革组织内部相互关系的确定和维护所以在组织工作中，一是要明确如何开展组织结构的设计工作（组织设计）二是要明确具体的组织结构形式第十六页，共71页。组织设计一、组织设计的概念和任务二、组织设计的原则和影响因素三、组织设计的程序第十七页，共71页。一、组织设计的概念和任务1.组织设计的概念:进行专业分工使各个部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计的核心是组织结构设计组织设计包括：组织内部进行横向分工——管理部门设置组织内部进行纵向分工——管理层次划分为什么要进行组织设计？第十八页，共71页。管理幅度、管理层次（P284）

管理幅度：

指一位上级管理者直接有效地指挥、监督下属的人数。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者发现：

高层管理人员通常管理4-8人；

而较低层管理人员，则为8-15人。第十九页，共71页。林德尔·厄威克对管理幅度的观点

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。第二十页，共71页。美国的管理协会的调查

在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：

向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，常见数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理幅度比最高层宽得多。第二十一页，共71页。

管理层次：是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层次的多少。在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比第二十二页，共71页。管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。第二十三页，共71页。两种基本的管理组织结构形态P284-285扁平结构形态锥型结构形态第二十四页，共71页。扁平结构形态组织图

第二十五页，共71页。扁平结构形态的优缺点优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。

第二十六页，共71页。锥型结构形态组织图

第二十七页，共71页。锥型结构的优缺点

优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。第二十八页，共71页。管理幅度=4管理层次=7管理人员（1-6）=1365管理幅度=8管理层次=5管理人员（1-4）=585第二十九页，共71页。影响管理幅度的因素(重点)：P285

工作能力

工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少

工作条件助手配备的情况信息手段配备的情况工作地点的相近性

工作环境第三十页，共71页。表：影响管理幅度的因素

窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与以下因素有关

宽幅度（只需同下属花很少的时间）与以下因素有关1

很少或没有经过培训2

不适当或不明确的授权3

对不需重复的计划没有明确的目标4

无法考核的目标或标准5

内外部环境变化快6

交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下级间无实效的联系8

无实效的会议9

中低层存在较多的专业问题

管理人员能力不够或未经过培训11

复杂的工作12

下属不愿意承担责任或合理的风险13

不成熟的下属1

下属人员的培训2

明确授权，承担明确的任务3

重复的计划目标明确4

可以考核的目标或标准5

内外部环境的缓慢变化6

恰当的方法运用，如合适的书面与口头的交流7

上下级之间有效的联系8

有效的会议9

在较高层存在较多的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10管理人员能力强或经过培训11下属愿意承担责任或合理的风险12成熟老练的下属第三十一页，共71页。2.组织设计的任务P287组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。组织设计的成果：组织结构系统图职务说明书第三十二页，共71页。组织结构系统第三十三页，共71页。职务说明书该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。第三十四页，共71页。

职务说明书——示例第三十五页，共71页。二、组织设计的原则与依据1、组织设计的原则(重点掌握)2、组织设计的依据（了解）第三十六页，共71页。1.组织设计的原则P289目标统一性原则因事设职与因人设职相结合的原则

分工原则命令统一原则

权责对等原则

管理幅度原则部门化原则集权与分权相结合原则第三十七页，共71页。（1）目标统一性原则组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。（2）因事设职与因人设职相结合的原则组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人。

事事有人做第三十八页，共71页。（3）分工原则劳动分工：指并非一个人完成全部工作，而是将工作划分为若干个步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。但是劳动分工要适度，过度的分工和过度的整合都不利于工作的开展。第三十九页，共71页。

图专业化分工与效率的关系

第四十页，共71页。（4）命令统一原则或称为“统一指挥原则”，是每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或更多的上级汇报工作。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：

破坏情况一：越区指挥

破坏情况二:越级指挥第四十一页，共71页。破坏情况一：越区指挥第四十二页，共71页。破坏情况二：越级指挥第四十三页，共71页。（5）权责对等原则权责对等，强调的是授权的时候，应该授予相称的职责；同样分配任务时要给与一定的权利。责权相应（6）管理幅度原则第四十四页，共71页。（7）部门化原则P303部门化：整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。传统的部门划分方法：职能部门化、地区部门化、产品部门化顾客部门化、过程部门化、设备部门化第四十五页，共71页。①职能部门化

划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门第四十六页，共71页。职能部门化的优点:合理、全面地反映组织的部门、符合专业化原则维护最高行政指挥的权威和组织的统一简化培训、促进交流、提高技术水平第四十七页，共71页。职能部门化的缺点：关键人员过度专业化，观点狭隘，限制了全面、高级管理人员的发展不利于区分各产品的贡献减弱了不同职能之间的协调、影响总体目标的实现只限于最高层对利润负责对环境变化的适应性差第四十八页，共71页。②产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。第四十九页，共71页。产品部门化的优点：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整方向；有利于促进企业内部的竞争；有利于高层管理人才的培养。第五十页，共71页。产品部门化的缺点：需要有较多的具有全面管理能力的人才；影响企业的统一指挥；增加了管理费用。第五十一页，共71页。③区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。第五十二页，共71页。区域部门化的优点：责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题；利用可在当地经营的经济；更好地、面对面地联系；为全面管理人员提供更广阔的培训场所。第五十三页，共71页。区域部门化的缺点:需要很多具有全面管理能力的人员；往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；使高层经营管理增加了困难。第五十四页，共71页。④顾客部门化第五十五页，共71页。顾客部门化的优点:有助于集中顾客的需要；使顾客感觉到有理解他们的供应者；发挥顾客领域的专长。第五十六页，共71页。顾客部门化的缺点:对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难；需要管理和善于处理顾客问题的职工；不太能明确划定顾客的分类 （如大公司）第五十七页，共71页。⑤过程部门化第五十八页，共71页。按过程划分的优点：能取得经济优势；利用专业技术；利用特殊技能；简化培训。第五十九页，共71页。按过程划分的缺点：部门之间协作困难；只是最高层对利润负责；不适合培养全面管理人才。第六十页，共71页。⑥设备部门化企业的电子信息处理中心，医院的放射科、心电图室、脑电图室等部门的形成，这就是按照这种方法划分的。目的是提高专用设备的使用效率。第六十一页，共71页。部门划分（发展）的两种趋势（1）顾客部门化愈来愈受到高度重视。（2）跨越传统部门界限的团体和任务小组的采用。第六十二页，共71页。（8）集权与分权的原则P310

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

问：这个故事对你有什么启发？第六十三页，共71页。案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能激发下属的工作积极性，还能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的