质量策划－良好的开端

PAGEPAGE72序时代的列车进入21世纪，对人类建设一个更加美好的世界是一种无形的号召和强有力的激励。在激烈的国际市场竞争中，每一个经济发达国家和民族将会继续发挥其科技和管理诸多方面的优势，而发展中国家必当以加速前进的步伐来建立自身的优势。我们所面临的这个新时代是知识经济时代，它不仅意味着由于高新技术的迅猛发展，在传统产业和新兴产业及其各种门类的产品中将具有愈来愈多的科技含量，而且意味着整个社会的各项管理工作和服务工作将更多地依靠运用科学技术知识来办事。运用科学技术知识来指导各项管理和服务工作的高级形式，就是实现其制度化、程序化、规范化和标准化。今天，以WTO的发展为标志，我们所面对的又是一个全球经济趋于一体化的时代，这意味着在世界各国的经贸活动中需要更多地遵循国际准则和国际惯例，将使全球潮流。新时代的另一个特点就是质量意识更加突显，这同过去普遍注重“效率”的意识有着鲜明的不同。机械化、自动化和机电一体化等带来了生产的高效率，而高质量的获得则还需要依靠一整套专门的理论、方法和手段。上个世纪在美国、日本以及欧洲等国对控制、保证和提高产品质量的一系列科学探索，在建立企业和产品质量管理体系方面已获得了巨大的成就，如今追求一切产品的更高质量便成为现实的目标。这正如著名管理学家朱兰（J.M.Juran）博士所说的：21世纪是质量的世纪。当然，人们所追求的不仅是产品的质量（物质的），而且还有服务的质量（精神的），更有人类生存的质量（环境的）。所以，进入新世纪对于每一个国家和民族都是极好的机遇，同时也面临着严峻的挑战。新中国成立半个世纪以来，特别是经过二十多年来改革开放的社会实践，通过学习、借鉴国际和国外先进科技成果和管理经验，不断地总结自身的实践经验，在新世纪逐步向科技和经济发达国家看齐，走向地总结自身的实践经验，在新世纪逐步向科技和经济发达国家看齐，走向同步发展、发挥自身在竞争中的优势，将是现实的奋斗目标。今年开始实施的国家“十五”计划，把发展作为主题，把结构调整作为主线，把改革开放和科技进步作为动力，把提高人民生活水平作为根本出发点。当此之际，2000版ISO9000族标准的问世和我国等同采用并迅速发布和实施的2000版GB/T19000－ISO9000族标准，为我国经济战线上的各行各业全方位地在质量字处理的根本措施上实现与国际标准接轨和同步发展，提供了宝贵的契机。2000版ISO9000族标准是在ISO/TC176的具体组织下，在对20世纪90年代后期世界经济发达国家和地区贯彻实施该标准1994版和相应的认证实践经验进行认真总结的基础上，对1994版标准进行全面修订的产物。由于专家们很好地研究、处理和解决了1994版标准中所存在的种种不足和问题，诸如其适用范围较窄、标准数量偏多而标准要素之间的相关性不好、过多地强调程序和形成文件，而在一定程度上限制了改进的机会，以及对顾客满意程度的关注有所不足等等，使新标准无论在内容结构、基本思想还是在具体要求等方面都以全新的面貌出现，整套标准更科学合理，更具适用性和操作性。贯彻实施这套新标准，将是全球经济界、企业界的一件盛事；对具有多种所有制模式，并且从总体上讲正在继续进行或完成转制的我国广大企业，迅速而深入地学习、消化和实施新标准，当不失为使企业在激烈的市场竞争中全面提高自身素质、保持旺盛的生命力和发优势的一条捷径。《2000版GB/T19000－ISO9000族标准实用丛书》的编著者以深远的目光，从该项国际标准的CD版就开始策划，以其丰富的阅历和深厚的功底并付出宝贵的心血写成此书，奉献给广大读者。相信对尚未推行过此项族标准或已经推行过而迫切需要向新标准转换的各类组织的领导干部、管理人员、标准化和质量工作者，以及对国内各有关的认证、咨询和培训机构等部门的工作者，都可以从中获得极其丰富和宝贵的知识以应实用之需。愿这套内容新颖、印装精美的丛书能为我国经济建设事业在新世纪里实现新的增长和腾飞发挥其积极的作用和影响。前言ISO9000族标准自问世以来，在全球范围内得到广泛的采用，对推动组织的质量管理工作和促进国际贸易的发展发挥了积极的作用。但1994版ISO9000族标准还存在一些明显的不足和需要解决的问题，例如：适用范围较窄，它主要是针对生产硬件产品的组织，而对生产软件、流程性材料和服务业的组织使用时有许多不便；标准数量偏多，标准数量偏多，标准之间、标准的要素之间协调性和相关性不好，也不尽合理；三种质量保证模式在实际应用中带来一定的局限性；过多地强调程序和形成文件，在一定程序上限制了改进的机会；忽视了对产品质量的保证和组织整体业绩的提高，以及缺少对顾客满意或不满意信息的监视等等。针对这些不足和问题，2000版ISO9000族标准进行了全新的改进，无论是内容结构、基本思想，还是具体要求都以新的面貌出现，使标准的适用范围更广，能适用于所有产品类别（包括硬件、软件、流程性材料和服务）并适用于不同规模和各种类型的组织；突出了持续改进是提质量管理体系有效性和效率的重要手段；将顾客满意或不满意的信息作为评价组织质量管理体系业绩的一种重要手段；内容结构由原20个要素结构改为过程方法模式结构，逻辑性更强，相关性更好；质量管理的八项原则在标准中得到了充分的体现。因此，2000版ISO9000族标准显然比1994版更科学合理，更具适用性和操作性。2000版ISO9000族标准已于2000年12月15日发布，我国随即等同采用并于2000年12月28日发布了GB/T19000族标准，从2001年6月1日起实施。为使各类组织以及标准与质量管理工作者尽快理解和掌握2000版GB/T19000－ISO9000族标准，迅速而顺利地完成2000版ISO9000族质量体系的认证及转换工作，编者从ISO9000族标准的CD版就开始策划，多次易稿，编著了这套《2000版GB/T19000－ISO9000族标准实用丛书》。本丛书语言简洁、深入浅出、通俗易懂，从质量管理理念到质量管理基本要求，全面地、系统地分析和阐述了2000版GB/T19000－ISO9000族标准的理论、要求和实施指南，并对一些案例作了详细的剖析，因此丛书具有较强的指导作用和使用价值。《2000版GB/T19000－ISO9000族标准实用丛书》由以下10本书组成：1.《顾客满意――关注的焦点》2.《领导层指南――成功的保证》3.《方针目标――现实的蓝图》4《质量策划――良好的开端》5.《体系文件――运行的准则》6.《资源管理――潜力的发挥》7.《过程方法――运作的技巧》8.《监测分析――业绩的把握》9.《持续改进――永恒的追求》10.《质量改进――基本的手段》感谢全体编著者，特别是李正权、贺心亮两位先生，他们对这套丛书全身心地投入，付出了心血和劳动，将自己的知识、经验和理论研究成果毫无保留地融于丛书之中，使丛书具有了较高的理论水平和实用价值。这套丛书不仅可以帮助读者理解2000版GB/T19000－ISO9000族标准，而且可以具体指导各类组织引进、推行和转换新标准。本丛书特别适用于各类组织的管理人员，包括组织的最高管理者阅读和使用。我们希望本丛书将有助于各类组织走向21世纪，走向世界，走向新的成功，走向新的辉煌。限于时间，也限于编著者的水平，书中难免有不妥之处，甚至可能有遗漏和谬误的地方，诚望读者批评指正。最后，要特别感谢国家质量技术监督局副局长、中国质量万里行促进会会长蒲长城先生对本丛书的支持和帮助，特别感谢国家质量技术监督局总工程师兼质量认证办公室主任丁其东的帮助和不吝指正。此外，还要感谢支持和参与本书出版工作的所有朋友。第一章概述质量策划似乎是GB/T19000—ISO9000族标准提出的一个新术语，不少人还感到陌生。2000版GB/T19000—ISO9000族标准将质量策划的地位和作用进一步提高了，更值得我们重视。事实上，我们熟悉的质量管理的基本工作方法PDCA循环（戴明循环）就已经十分强调质量策划了。PDCA循环的P（计划）阶段，实际上就是质量策划阶段。GB/T19000—ISO9000族标准提出的基本工作方法是：首先制定质量方针，根据质量方针设定质量目标，根据质量目标确定工作内容（措施）、职责和权限，然后确定程序和要求，最后才付诸实施，这一系列过程实际上就是质量策划的过程。事实上，组织质量管理人员的日常工作，除了监督、协调、检查和总结之外，相当一大部分都是在进行质量策划。质量策划因针对的质量工作不同而不同。不同的质量策划有不同的方法、要求和重点。本书按GB/T19001—2000的规定，全面阐述了质量策划的基本要求以及质量管理体系策划、质量目标策划、过程策划和质量改进策划的方法，对于组织质量管理人员（特别是管理者代表）来说，既能提高理论水平，又能指导工作实践。第一节质量策划的定义GB/T19000—2000质量管理体系基础和术语3.2.9质量策划质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。1.质量策划的定义在GB/T19000—ISO9000族标准中，质量策划有其特殊的含义：（1）质量策划是质量管理的一部分质量管理是指导和控制与质量有关的活动，通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。显然，质量策划属于“指导”与质量有关的活动，也就是“指导”质量控制、质量控制、质量保证和质量改进的活动。在质量管理中，质量策划的地位低于质量方针的建立，是设定质量目标的前提，高于质量控制、质量保证和质量改进。质量控制、质量保证和质量改进只有经过质量策划，才可能有明确的对象和目标，才可能有切实的措施和方法。因此，质量策划是质量管理诸多活动中不可或缺的中间环节，是连接质量方针（可能是“虚”的或“软”的质量管理活动）和具体的质量管理活动（常被看作是“实”的或“硬”的工作）之间的桥梁和纽带。（2）质量策划致力于设定质量目标质量方针是指导组织前进的方向，而质量目标是这种方向上的某一个点。质量策划就是要根据质量方针的规定，并结合具体情况来确立这“某一个点”。由于质量策划的内容不同、对象不同，因而这“某一个点”也有所不同，但质量策划的首要结果就是设定质量目标。因此，它与我们平时所说的“计策、计谋和办法”是不同的。（3）质量策划要为实现质量目标规定必要的作业过程和相关资源质量目标设定后，如何实现呢？这就需要“干”。所谓“干”，就是作业过程，包括“干”什么，怎样“干”，从哪儿“干”起，到哪儿“干”完，什么时候“干”、由谁去“干”等等。于是，又涉及到相关资源。“干”也好，作业过程也好，都需要人、机（设备）、料（材料、原料）、法（方法和程序）、环（环境条件）。这一切就构成了“资源”。质量策划除了设定质量目标，就是要规定这些作业过程和相关资源，才能使被策划的质量控制、质量保证和质量改进得到实施。（4）质量策划的结果应形成质量计划通过质量策划，将质量策划设定的质量目标及其规定的作业过程和相关资源用书面形式表示出来，就是质量计划。因此，编制质量计划的过程，实际上就是质量策划过程的一部分。2.为什么要进行质量策划为什么要进行质量计划可以从以下四个方面来因以阐明：（1）凡事预则立，不预则废经过质量策划，形成质量计划，这就是“预”。“预”是预先、事先、预备的意思，古汉语中转化为动词，有“使……预”的含义。由于预先作了安排，按安排去做寺，才能把事做好。马克思说过：“劳动过程结束时得到的结果，在这个过程开始时就已经在劳动者的表现中存在着，即已经观念地存在着。”（《马克思恩格斯全集》第23卷，第202页）也就是说，策划是人类的本质特征之一，任何人办任何事都要经过策划，只是有人策划得好一些，有人策划得差一些。质量策划差了，则可能“废”（失败）。因此，严格按GB/T19000—ISO9000族标准要求进行质量策划，对组织来说非常必要。（2）通过质量策划去统一组织的行为或活动我们知道，现代组织的员工成百上千，甚至几万几十万的都有。如何使全体员工在组织中统一步伐，使他们各就各位而又能互相协作，实在太重要了。员工们只能各干各的事，但他们干的事最终集合在一起，必须是组织所预期的，这就需要安排、布置、控制和协调。质量策划正是对组织各部门和全体员工进行安排、布置、控制和协调的。没有这种宏观上的策划，任何组织都可能乱作一团。员工积极性越高，这种混乱局面将越严重。因此，任何组织都不可不进行质量策划。（3）质量策划可以大大降低质量损失通过质量策划，可以确定完成某一质量目标需要哪些作业过程，这些作业过程需要哪些资源。按质量策划的结果安排作业过程，可以减少许多不必要的过程，减少许多不必要的活动（工作）。按质量策划的结果提供资源，可以使资源更充分地发挥效用、减少浪费。这两个“减少”，就可以使质量损失大大降低。混乱的作业、随意性使用资源，以及不计成本、不讲效率，都将给组织带来灾难性后果。（4）质量策划可以大大提高效率组织的质量管理应是一种能够受控制、有序的活动。在活动与活动之间、过程与过程的接口处，任何缺乏事前安排的规定，都可能使其失去有效性和效率。一个过程结束，员工张三把零件送到下一个过程，可下一个过程没有人接受或没有按时接受该零件，就会造成效率损失。质量策划的重点正是在接口处。经过策划，组织按统一的部署开展工作，活动与活动之间因策划而连接上了，过程与过程之间接口良好，就可以大提高效率，包括减少连接或接口的时间和费用，更包括减少待料、怠工等时间和费用。3.从PDCA循环看质量策划我们知道，“P（计划）—D（执行）—C（检查）—A（总结）”循环是质量管理和做各项工作必须经过四个阶段，是提高工作效率的一种科学管理的工作方法。PDCA循环又称为戴明循环。它由四个阶段八个步骤组成（见图1-1）。很显然，P阶段，即计划阶段，实际上就是质量策划阶段。质量策划阶段是质量改进和做各项工作的起点。没有这样一个阶段，其他阶段也就无从谈起。质量策划实际就是根据既定的质量方针，去发现现存的质量问题，并针对质量问题的原因（特别是主要原因），制定措施和质量目标。APAPCD图1－1戴明循环图1－1戴明循环如果我们认真理解了GB/T19001—2000和GB/T19004—2000，就会明白，GB/T19000—ISO9000族标准中所涉及的质量管理体系“四大板块”要素，以及几乎所有的质量管理体系要素和子要素，都是用PDCA循环的方法来要求的。在2000版GB/T19000—9000族标准中，给出“过程方法模式图”，就是一种PDCA循环模式。管理职责和资源管理相当于P阶段，进行质量策划，建立质量管理体系；产品实现相当于D阶段，是按P阶段规定的方法、要求、目标和程序去实施；测量相当于C阶段，是对D阶段的结果进行检测；分析和改进相当于A阶段，是对整个组织的过程、产品、体系和业绩进行分析和总结，对存在或遗留的问题进行改进，纳入下一轮PDCA循环之中。“四大板块”要素中，我们以GB/T19001—2000“8测量、分析和改进”为例：首先是策划，组织应策划并实施为确保符合和实现改进所需的监视、测量、分析和改进过程（8.1）。其次是实施，即“8.2监视和测量”。然后是根据实施（监视和测量）的结果进行“8.3不合格品控制”和“8.4数据分析”。最后是“总结”，即“8.5改进”，包括纠正措施和预防措施。在质量管理体系子要素中，我们以GB/T19001—2000“5.6管理评审”为例。首先是“5.6.1总则”，规定了“最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性”。其实这相当于“策划”，即管理评审的P阶段。其次是“5.6.2评审输入”和“5.6.3评审输出”，相当于管理评审的D阶段，即实施管理评审。标准上虽然没有了“下文”，但“评审输出”的“结果”则是需要在下一步的“改进”中接受实践检验的。而以过“改进”后的效果，又将纳入下一轮管理评审之中。因此，同样体现了PDCA循环。GB/T19000—ISO9000族标准特别强调策划。以GB/T19001—2000为例，直接使用了“策划”这一术语的地方，就有：①5.4策划；②5.4.2质量管理体系策划；③7.1产品实现的策划；④7.3.1设计和开发策划。除此之外，像“识别”、“规定”、“确定”之类术语，与质量策划的具体要求有着极大的相似性，更是遍及标准的条文之中。这说明，按GB/T19000—ISO9000族标准的要求，进行任何一项质量管理工作，首先都离不开质量策划。第二节质量策划的方法1.组织需要进行哪些质量策划在组织中，质量策划的种类是相当多的，按质量策划的对象，可以分为质量管理体系策划、过程策划、产品（项目）质量策划和改进策划等；按质量策划的层次，可以分为组织的需求量策划、部门的质量策划和班组（个人）的质量策划；按质量策划的内容，可以分为综合性质量策划和项目性质量策划。按质量策划涉及的时间分，可以分为中长期质量策划、年度质量策划和临时性质量策划。可以说，任何一项质量管理活动，不论其涉及的范围大小、内容多少，都需要进行质量策划。但是，GB/T19000—ISO9000族标准所要求的质量策划，或者说，质量管理体系所要求的质量策划，并不是包罗万象的、无论大小都包罗在内的，而是针对那些影响组织业绩的项目进行的。一般来说，它包括：（1）有关质量管理体系的策划这是一种宏观的质量策划，应由最高管理者负责进行，根据质量方针确定的方向，设定质量目标，确定质量管理体系要素，分配质量职能，等等。在组织尚未建立质量管理体系而需要建立时，或虽已建立却需要进行重大改进时，就需要进行这种质量策划。（2）有关质量目标的策划组织已建立质量管理体系虽不需要进行曲重大改变，但却需要对某一时间段（例如中长期、年度、临时性）的业绩进行控制，或者需要对某一特殊的、重大的项目、产品、合同和临时的、阶段性的任务进行控制时，就需要进行这种质量策划，以便调动各部门和员工的积极性，确保策划的质量目标得以实现。例如每年进行的综合性质量策划（策划结果是形成年度质量计划）。这种质量策划的重点在确定具体的质量目标和强化质量管理体系的某些功能，而不是对质量管理体系本身进行改造。（3）有关过程的策划针对具体的项目、产品、合同进行的质量策划，同样需要设定质量目标，但重点在于规定必要的过程和相关的资源。这种策划包括对产品实现全过程的策划，也包括对某一过程（例如设计和开发、采购、过程运作）的策划，还包括对具体过程（例如某一次设计评审、某一项检验验收过程）的策划。也就是说，有关过程的策划，是根据过程本身的特征（大小、范围、性质等）来进行的。由于过程可能涉及到操作者加工某一零件的程序（工步），加此对组织来说，对过程的策划不必过细，不必涉及到员工个人的活动（工作），其重点应放在组织过去尚未开展或开展得不太好的、GB/T19000—ISO9000族标准规定的一些“新”的过程上，例如与顾客有关的过程、设计和开发评审、内部审核等方面。（4）质量改进的策划质量改进虽然也可视为一种过程，但却是一种特殊的、可能脱离了企业常规的过程。因此，更应当加强质量策划。如果说有关过程的策划一旦确定，这些过程就可以按策划规定重复进行的话，那么质量改进则不同，一次策划只可能针对一次质量改进课题（项目）。这样，质量改进策划就可以有是经常进行的，而且是分层次（组织及组织内的部门、班组或个人）进行的。质量改进策划越多，说明组织越充满生机和活力。2.质量策划的程序质量策划实际上是一个过程，也有其输入—过程—输出的特殊要求。（1）质量策划是针对具体的质量管理活动进行的，不是漫无边际乱来。因此，在进行质量策划时，首先要确定是针对什么样的质量管理活动，并力求将涉及该项质量管理活动的信息全部搜集起来，作为质量策划的输入。虽然不同的质量策划可能有不同的输入内容，但下列内容却是任何质量策划都需要加以考虑的，甚至是不可或缺的：①质量方针或上级质量目标的要求；②顾客和其他相关方的需求和期望；③与策划内容有关的业绩或成功经历；④存在的问题点或难点；⑤过去的经验教训；⑥质量管理体系已明确规定的相关的要求或程序。在进行质量策划时，必须尽力搜集与策划内容有关的输入，最好能有形成文件的材料。这些材料应尽早交与参与策划的所有人员。（2）确定参与策划的人员和质量策划的形式质量策划是一种高智力的活动，并不是所有人员都可以参与的。一般来说，涉及组织层次的质量策划，应由最高管理者负责，由相关的管理人员组成相应的质量策划委员会或小组召开会议，由大家共同来完成质量策划。如果质量策划的内容涉及的范围很大，还可以召开多次会议或层次召开会议来进行质量策划。为了使质量策划会议更有效率，也可以由最高管理者自己或委托他人，根据质量策划的输入材料，事先草拟质量计划的草案，然后交由质量策划会议讨论、删减、修改。这种形式实际上是由某一个人或某几个人先进行了一次质量策划，从而可提高质量策划效率和质量。但如果参与质量策划的其他人员对此不感兴趣，质量策划会议又可能流于形式，起不到集思文义的作用，这就可能使质量策划产生漏洞和疵点，从而对形成的质量计划的完成产生很大的负面影响。因此，关键在于如何召开质量策划会议，如何使参与质量策划的所有人员积极投入，充分发表意见和建议。（3）按质量策划的内容进行策划不管采用何种形式，质量策划都需要按下列步骤，一项项地确定质量策划的内容：①设定质量目标。任何一种质量策划，都应根据其输入的质量方针或上一级质量目标的要求，以及顾客和其他相关方的需求和期望，来设定具体的质量目标。②确定达到目标的途径。也就是说，确定达到目标所需要的过程。这些过程可能是链式的，从一个过程到另一个过程，最终直到目标的实现。也可能是并列的，各个过程的结果共同指向目标的实现。还可能是上述两种方式的结合，既有链式的过程，又有并列的过程。事实上，任何一个质量目标的实现，都需要多种过程。例如要实现产品合格率的目标，既需要产品生产运作的过程（链式过程），更需要各种管理控制过程（很可能是并列的）。因此，在质量策划时，要充分考虑所需要的过程。当然，如果其中某一种或某一个过程对组织来说是已经存在着的，并且是较为完善的，也可以不再纳入质量策划的中考虑，而将考虑的重点放在那些新建的、需要改进的和需要加强的过程上。③确定相关的职责和权限。质量策划是对相关的质量活动进行的一种事先的安排和部署，而任何质量活动必须由人员来完成。质量策划的难点和重点就是落实质量职责和权限，又被称为质量职能的展开。在质量策划会议上，有关人员很可能为此而发生矛盾和争执，出现推诿（无利时）、包揽（有利时）等现象。如果某一个质量过程所涉及的质量职能，过去未能明确，没有文件夹给予具体规定（这种情况事实上是常见的），推诿扯皮现象可能更严重。这时，需要有相应权限的人员（例如最高管理者）来“拍板”，予以确定，不能因此而使质量策划受损害。④确定所需的其他资源，包括人员、设施、材料、信息、经费、环境等等。注意，并不是所有的质量策划都需要确定的这些资源。事实上，如果质量职责已经落实，相应的资源准备就是承担该项工作的部门或人员自己的事了。而且，绝大多数质量策划所需的资源，完全可以从现有资源中予以调整解决。只有那些新增的、特殊的、必不可少的资源，才需要纳入到质量策划中来。例如组织对申办生产许可证工作进行策划，就应确定相应的经费来源，包括适当的奖励费用，并实行专款专用。⑤确定实现目标的方法和工具。注意，这也不是所有的质量策划都需要的。一般情况下，具体的方法和工具可以由承担该项质量职能的部门或人员去选择。但如果某项质量职能或某个过程是一种新的工作，或者是一种需要改进的工作，那就需要确定其使用的方法和工具了。例如在策划某一设计和开发项目时，就可以对其所使用的新的设计方法、验证方法、设计和开发评审方法等予以确定。又例如在策划质量改进时，也可以确定其所需的统计技术。⑥确定其他的策划需求。包括质量目标和具体措施（也就是已确定的过程）完成的时间，检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等等。一般来说，完成时间是必不可少的，应当确定下来。而其他策划要求则可以根据具体情况来确定。（4）质量策划的输出质量策划都应形成文件输出，也就是说，都应形成质量计划文件。将上述质量策划内容用文字表述出来，就成为质量计划（详见本章第三节）。一般来说，质量策划输出应包括以下内容：①为什么要进行质量策划或为什么要制定该项质量计划（将质量策划的输入进行简单表述），适当分析现状（问题点）与质量方针或上一级质量目标要求，以及顾客和相关方的需求和期望之间的差距。②通过质量策划设定质量目标。③确定下来的各项同具体工作或措施（也即各种过程）以及负责部门或人员（也即职责和权限）。④确定下来的资源、方法和工具。⑤确定下来的其他内容（其中质量目标和各项措施的完成时间是必不可少的）。如果质量计划草案是预先准备好草案，应根据质量策划会议的决定对其进行必要的修改。如果未预先准备好草案，则应委托或指令相关人员根据会议的决定起草。质量计划应经负责该项质量策划的管理者（组织一级综合性的或重大的质量计划应是最高管理者）批准后下发实施。3.质量策划的基本要求质量策划一般应有以下基本要求：(1)要充分考虑质量策划的所有输入条件质量策划的输入实际上包括两方面：一是要求，来自于质量方针、上一级质量目标、顾客和其他相关方的需要和期望；二是能力条件，也就是组织（或部门、班组、个人）的实际情况。只考虑要求，不考虑能力，质量策划所设定的质量目标就可能过高，也就可能导致完不成的后果。反之，只强调自己的能力，不考虑要求，质量目标就可能定得过低，这样也就可能不能满足各方要求的需要，很可能导致组织最高管理者或上级部门的不满，更可能导致顾客和其他相关方的不满，给组织造成无可挽回的损失。因此，质量策划必须实事求是。一方面要切全自己的能力条件，另一方面又要尽力满足各方的要求，把质量目标定在经过努力能够完成的标准上。也就是说，质量策划也应当是一个“增值”（与现在比增加了价值）过程。(2)要充分征求意见，集思广益质量策划是一种较高层次的脑力劳动，需要参与策划的人员充分调动自己的知识能力和经验教训来进行。“智者千虑，必有一失”。如果主持质量策划的管理或负责起草质量计划的人员只相信自己的头脑，很可能出现意想不到的差错和漏洞。特别是涉及内容较广、过程较复杂的质量策划，更应当充分征求意见，集思广益。必要时，质量策划会议可以邀请有关专家或负责具体工作的人员（包括操作者）参加；质量策划形成的质量计划草案，也可以下发到相关层次的部门或人员，广泛征求意见。与其在实施中受阻，不如事先消解阻力。通过广泛征求意见，上上下下都对质量计划有了较深的理解，实施起来也就容易多了。(3)要特别注意质量计划的落实通过质量策划形成的质量计划能否落实和完成，是质量策划是否成功的关键问题。为此，一方面在策划时，每一项措施（过程）都应规定相应的责任部门或责任人，规定相应的完成时间；另一方面在质量计划实施过程中，要组织必要的检查，进行督促、协调、指导和帮助；再一方面在质量计划完成之后，要组织必要的验证（验收），并进行必要的考核和奖惩。PDCA循环中，质量策划属于计划（P）阶段，是循环的起点。但关键的还在于C（检查）和A（总结）阶段。若没有检查和总结，PDCA循环就是不成功的，没有“循环”起来的。(4)对质量计划应进行必要的评审这包括两个方面：一是质量计划形成之后，视其计划的内容，广泛征求意见，使其更加完善；二是当质量计划在实施中遇到重大困难时，也可以对计划进行评审。如果质量策划所涉及的内容较多、时间较长（例如中长期质量计划、某产品项目质量计划等）或当环境发生变化时（例如组织的状况发生变化、顾客的要求发生变化、市场发生变化、政府的经济政策发生变化等），应当进行定期的评审，并在必要时予以修订。但是，对质量计划的评审和修订，是在更好地满足要求的前提下进行的。不能因为遇到一点困难，就随意修订计划，使计划失去其严肃性。如果那样，还不如不制定质量计划。第三节质量计划GB/T19000—2000质量管理体系基础和术语3.7.5质量计划对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁及何时使用哪些程序和相关资源的文件注1：这些程序通常包括所涉及的那些质量管理过程和产品实现过程。注2：通常，质量计划引用质量手册的部分内容或程序文件注3：质量计划通常是质量策划的结果之一。1.质量计划的定义从质量策划角度来理解质量计划的定义，应当主要把握以下几点：（1）质量计划是一种质量管理体系文件从前面的阐述中我们已经理解了，质量策划是一个过程，也就是一项具体的质量管理活动。而质量计划既不是一个过程，又不是活动，而是一种文件。在质量管理体系的文件中，质量计划具有特殊的地位。为了便于说明，我们可以用图1-2来表示。质量手册质量手册质量程序质量记录图1－2质量管理体系文件很显然，质量计划涉及质量手册、质量程序和质量记录。也就是说，“通常质量计划引用质量手册的部分内容或程序文件”。质量计划针对某一具体产品、过程、项目或合同编制，既要规定质量目标（属质量手册内容），又要规定具体措施（需要质量程序文件予以支持），还可以规定所需的质量记录。从纵向上来说，质量计划很全面；而从横向来说，质量计划又相当简约，很可能只涉及质量手册、质量程序和质量记录的某一个或某几个内容。（2）质量计划是质量策划的输出形式策划实际上主要就是批编制计划，包括编制计划的准备工作。通过质量策划，将质量策划所确定的内容用书面形式表述出来，就是质量计划。书面的质量计划，实际上就是质量策划的输出形式。当然，有些质量策划也可能没有形成正式的书面质量计划，但质量策划所决定的事项，依然要通过其他形式表示出来。从广义上来说，这也是一种质量计划。因此，质量策划和质量计划应当是一对“孪生兄弟”，二者不能互相脱离。但是，质量计划又不等同于质量策划。质量计划只是一种文件，而质量策划却是一上过程。除了编制质量计划，质量策划还可能需要“设计”，提出每项工作的方案。但大多数情况下，质量策划可以采用编制质量计划的方式来进行，可以把编制质量计划的过程当作质量策划的过程来对待。但是，重大的质量策划又编制质量计划复杂得多。提出方案可能显得更为重要，因此又要注意把握二者的区别。2.编制质量计划的基本要求质量计划是用以指导质量实践的质量管理体系文件，不是用来作样子的。因此，编制质量计划自始至终都要考虑到如何实施以及实施的效果。离开了实施，质量计划就失去了作用。在实际中，组织可能进行过质量策划（虽然不太规范，不太具体），却忽视编制质量计划，忽视将质量策划的结果用书面形式表达出来并下发给相关部门实施。因而质量策划往往不落实。也有的组织编制了质量计划，但质量计划出台了，却未能认真实施，结果仍难落实。（1）根据质量策划编制质量计划一般来说，只要进行了质量策划，就应有其输出，也就是说就应编制质量计划。本章第二节所归纳的那些质量策划，都必须编制质量计划。质量计划不能离开质量策划去编制，而应将质量策划的输出内容用文字形式表述出来，让相关部门和人员了解和理解。（2）质量计划要针对具体的特定情况编制组织不可能编制一个包罗万象的质量计划。即使是综合性的中长期质量计划或年度质量计划，也是针对该时段内的具体的特定的情况，例如组织准备着力解决的重大问题编制的。这样，才能使质量计划有针对性，并且便于操作。（3）质量计划的文字应尽量简洁按GB/T19000—ISO9000族标准的规定，质量计划可以引用质量手册的部分内容或程序文件，而不必在质量计划中重复罗列。因此，质量计划的形式可以是多种多样的，例如采用文字叙述，用措施计划表（见表1–1）表述，用流程图（见图1–3）表述，用固定表格表述等等。表1–1措施计划表序号项目问题点目标措施负责人完成时间备注（4）质量计划中一定要规定负责的部门或人员，以及完成时间质量计划是要实施的，其中的每一项措施每一项活动一定要规定具体的负责部门或人员，才能有人去“做”、去实施。由于质量计划可能涉及到一些新的工作，因此在编制质量计划（即质量策划）时，很可能要进行必要的质量职责的分配。没有具体的负责部门或人员，质量计划就能以落实；而没有规定每一项措施每一项活动的完成时间，实施也可能是空的。因此，质量计划无论采用何种形式，都必须规定负责人和完成时间。（5）质量计划要及时下发到相关人员手上所有承担质量计划的负责部门或人员，都应知道和了解质量计划，至少应知道和了解自己所承担的任务。因此，捏计划应及时正下发到相关人员手上。为了简化，或者为了保密等，也可以将质量计划分解，只给相关部门或人员下发涉及他们工作的那一部分。是是开始活动说明活动说明活动说明决策活动说明活动说明决策活动说明结束否否是图1－3复制文件过程的流程图（6）必要时，质量计划应进行定期评审首先，在进行质量策划时，就应充分发挥参与策划的人员的智慧，对已编制好的质量计划草案或拟编制的质量计划进行评审，进行必要的修改。其次，质量计划正式编制出来后，必要时还可以进行曲一次评审，然后提交给有关的管理者批准发布。再次，质量计划付诸实施后，如果内外环境发生变化，或者在实施中发现重大问题，也要进行定期评审，以进行必要的修改。当然，对一些小项目的质量计划，也可能不需要进行这种评审。3.质量计划实施的基本要求为了保证质量计划的顺利实施，应当着重抓好以下几方面的工作。（1）采取必要的手段，使质量计划能被相关人员所了解和理解根据质量计划的重要程度，涉及的范围和部门或人员，可以采取下发文件到相关的负责部门或人员、进行宣讲和解释、开展宣传活动（可以利用各种媒体）等方式，让相关人员了解和理解质量计划，特别是了解和理解自己所承担的工作以及这种工作对完成质量计划的重要性。只有了解和理解了，才可能自觉执行。（2）对执行进行必要的监督和督促相当多的质量计划，对相关部门或人员来说，可能是一种“临时性”的或“附加性”的任务。为此，需要他们付出比平时工作更多的时间和劳动来完成。于是，他们可能搞“忘记”了，可能因为“没有时间”来做。如果不监督和督促，质量计划就可能难以落实。因此，质量计划的总负责部门或人员，应定期进行检查，发现未能按时行动或未能按时完成的现象，及时督促，提醒他们“记起”来，“逼”他们抽出时间去做，以确保质量计划的落实。（3）对执行中遇到的问题进行协调解决质量计划在执行中，很可能遇到各种各样的问题，包括部门或人员之间的接口问题、资源供应不足问题、内外环境变化引起的问题能及质量计划本身存在的不切合实际的问题等等。质量计划的总负责部门或人员在检查督促中如发现这些问题，应及时采取措施予以解决。如果一时难以解决，就应对质量计划本身进行曲评审，进行必要的修改。不顾客观实际，强制推行不切实际的质量计划，不仅质量计划完不成，很可能使组织的质量管理体系遭受损害，甚至打击了相关部门或人员的积极性。因此，协调是必要的，且必须是实事求是的。（4）对执行质量计划的成果要进行测量质量计划完成后，或质量计划在完成的过程中，应对其成果进行必要的测量和评价。对效果好的，要大力宣扬，以鼓舞士气；对效果欠佳的，要采取措施，使效果达到预期要求。只有经过测量和评价，才能确定质量计划是否完成。这一关很重要。（5）对执行质量计划的情况要进行考核对认真实施质量计划或取得良好成果的部门和人员，应当能通过考核予以必要的奖励；对执行质量计划不认真或未能取得预期结果的部门和人员。则应当通过考核予以必要的处罚。这是保证质量计划落实必不可少的一个手段。（6）质量计划完成后应进行必要的总结任何一项质量计划的实施过程都可有若干经验和教训值得总结。对那些成功的经验，要通过总结及时纳入相关的标准、程序、文件或下一轮PDCA循环之中。对失败的教训则应吸取，作业今后的借鉴。当然，不是任何质量计划都需要有书面的总结。事实上，开一个总结会也是可以的。问题不在开形式，而在于真正吸取经验和教训。第二章质量管理体系策划GB/T19000—2000质量管理体系要求4.1总要求组织应按本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性。组织应：a)识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用；b)确定这些过程的顺序和相互作用；c)确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法；d)确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和对这些过程的监视；e)监视、测量和分析这些过程；f)实施必要的措施，以实现对这些过程策划的结果和这些过程的持续改进。组织应按本标准的要求管理这些过程。针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。注：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现和测量有关过程。第一节质量管理体系策划的输入质量管理体系策划是一种宏观的质量策划，是建立或完善质量管理体系必不可少的第一步。通过这种策划，建立质量管理体系的大体框架，设计出质量管理体系的蓝图，才能进入调整机构、编制文件、分配质量职能、确定相关过程等阶段。策划的质量往往决定了质量管理体系的质量。特别是能否结合组织实际情况进行策划，关系特别重大。因此，组织应高度重视质量管理体系的策划。1.组织在什么条件下应进行质量管理体系策划其实，任何组织都有自己的质量管理体系，包括那些尚未推行过GB/T19000—ISO9000族标准的组织，只要通称稳定地生产产品，都有质量管理体系。但是，相当多的组织质量管理体系是不健全的，不符合GB/T19000—ISO9000族标准要求的。已推行过GB/T19000—ISO9000族，即使已取得了权威机构的认证证书。甚至质量管理体系已经取得了很在成效，也存在着不断改进的问题。特别是2000版GB/T19000—ISO9000族标准发布后，组织的质量管理体系如何与其协调，如何按其要求进行必要的文件转换和质量管理体系调整，已经是这些组织面临的一个大问题。因此，可以说每一个组织都可能存在着建立质量管理体系或对质量管理体系进行重大改进的需要，因而也都可能存在着质量管理体系策划的需要。有下列情况之一者，就应进行质量管理体系策划：①当顾客提出要求，组织根据这种要求建立质量管理体系或对其进行重大改进时。②政府（包括出口对象国的政府）对组织的质量管理体系有强制要求时。例如申办生产许可证、出口许可证，虽然我国尚未强制要求按GB/T19000—ISO9000族标准建立质量管理体系，但依然规定了相应的《工业产品生产许可证对工厂质量保证体系的要求》，不少主管部门根据这个《要求》制定了详细的《验收细则》。③组织需要改进质量管理，提升（包括建立和改进）自己的质量管理体系时。④组织的质量管理经过审核（包括内部审核和外部审核），达不到预期的或规定的要求，需要进行重大必进时。⑤组织的质量管理体系经过较长的时间运行，需要通过改进或重组来重新焕发生机的和活力，以使组织的质量管理再上新台阶时。⑥组织引进或创新的管理理念、管理方法，需要对质量管理体系进行重大调整时。⑦组织的内外环境发生重大变化，原有的质量管理体系已不适应新环境的要求时。例如内部组织机构或人员发生重大变化、外部市场发生重大变化等。⑧组织的产品结构发生重大变化，原有的质量管理体系已不适应新产品的需要时。⑨其他情况需要建立质量管理体系或对其进行重大改进时。当然，质量管理体系策划对组织来说，不是经常进行的，也不是每年都需要进行的。但任何组织都随时可能面临这种策划需求。组织的质量管理体委如果在相当长的时间（例如三五年内）里都没有重大改进，是难以想像的。可以肯定地说，这样的质量管理体系的有效性和效率也是值得怀疑的。按系统论的观点，系统（质量管理体系是一个复杂的系统）在运行中，必然产生“熵”（问题），必然灯增加“混乱度”而失去“有序性”。如果不及时输入“负熵”（信息），不对系统进行必要的改进，恢复共“有序性”，就可能使系统失去有效和效率。因此，对质量管理体系进行重大改进的必要的，因而对这种改进的策划（即质量管理体系策划（也是必要的。那种建立了质量管理体系后便可一劳永逸，便可永远“保险”的想法和做法都是错误的，都将遭到重大损失。2.质量管理体系策划的输入质量管理体系策划的输入包括两个方面：一是提升性，主要是“要求”，包括内部的要求和外部的要求；二是现实性的，主要是“情况”，包括已经取得的业绩和存在的问题。（1）要求在进行质量管理体系策划时，必须首先明确“要求”。不管这种要求是来自内部还是来自外部，不管是顾客提出的（或隐含的）还是政府规定的，不管是现实情况已经很近切需要达到的，还是可以在将来达到而现在早一点达到更好的，都必须一一明确，最好能够形成书面的“要求”，以供策划时进行认真考虑。具体来说，这些“要求”可能是：①合同的规定；②市场调研的结果；③对顾客的需求和期望及市场变化的预测；④有关的法律法规；⑤政府或上级主管部门（母公司）的规定；⑥质量审核（包括内部审核和外部审核）的结果报告；⑦管理评审的决定；⑧最高管理者的指令；⑨经最高管理都批准了的有关建议或报告；⑩有关的质量计划。应当说明的是，上述文件中对质量管理体系要求可能并不是明确的，更可能不具体的。在进行质量管理体系策划时，首先应将上述文件中不明确的、不具体的要求经过分析和确定，使用权其明确化、具体化。例如明确到按什么标准（GB/T19000-ISO9000族标准、QS9000、VDA6.1等）建立质量管理体系，具体到对某一质量管理体系要素进行何种修正必进。由于需要分析和确定，很可能使上述文件中的“要求”失真“。一般来说，分析和确定时降低了文件中的“要求”，后果相应来说要严重很多；而提高了文件中的“要求”，对组织来说可能列有好处。因此，防止“失真”的重点应摆在防止降低“要求”上。（2）情况质量管理体系策划，应根据“要求”和“情况”来进行，既要满足“要求”，又要符合“情况”。所谓“情况”，是组织现实存在的各种主客观条件，也需要进行分析和确定。具体来说，包括以下一系列内容：①组织的规模、性质及在市场上的地位；②组织质量管理体系的现状和取得的业绩；③产品结构、发展方向和市场占有率；④组织的组织结构、人员结构和文化背景；⑤过去的有关经验教训，特别要注意对当年成功经验的分析而不能盲目照搬；⑥组织所处的地理位置以及由此而带来的外部客观环境，包括政策环境；⑦组织的财力状史和预计投入的经费；⑧组织存在的重大缺陷和问题，包括质量管理体系存在的缺陷和问题；⑨组织的需要和利益目标。一般来说，“情况”与“要求”往往是一对矛盾。“要求”要求“提升”而“情况”要求“降低”。在分析和确定“情况”时，可能存在着两种偏差，一是忽视“情况”或忽视“情况”对“要求”的制约，对“情况”不加以认真分析和确定；二是过分强调“情况”中存在的问题或负面效应，而忽视了其中的业绩和正面效应。为避免这两种情况，应深入分析“情况”既确定其问题，又确定其业绩。质量管理体系策划是一咱宏观策划，因而在分析“情况”时，要注意不要过分局限于具体的细节上，而是对其宏观的把握。组织那么大，现实生活中任何事情都可能发生。你举张三为例，说明员工素质差；我举李四为例，说明员工素质好。这样既难以把握真正的“情况”，也难以统一争论的双方，是不可取的。“情况”的输入往往是在策划的过程中输入的。当然，事前有一份分析报告对于策划来说更有好处。（3）利益、成本和风险所谓“风险”就是可能发生的危险。对组织来说，这种危险就是自己利益的损失，包括成本的提高利润质量管理体系对组织和顾客都有一个利益、成本和风险问题。组织在策划时，应当把“要求”和“情况”结合起来。一般来说，要完全达到“要求”（特别是顾客隐含的需求和期望）是不太可能的，而要完全符合“情况”（特别是组织可以根据需要提升的“情况”）也是非曲直不太可能的。二者要结合，必然都有一个向对方“屈就的问题。那么，在哪一点上取得共同点，在哪一点上结合呢？这就需要用利益、成本和风险遥考虑来指导。也就是说，只有在利益、成本和风险能够接受的条件下，才允许“要求”和“情况”向对方“屈就”。和市场占有率的下降。一般来说，组织的质量管理体系达不到的“要求”。就可能导致利润和市场占有率的下降；而不符合“情况”，又可能导致成本的提高。也就是说，都可能带来风险。于是，把风险控制在可以接受的程度非常关键。这样，在质量管理体系策划输入之中，就应包括对风险的评估。评估风险可以和明确“要求”和确定“情况”一起进行。首先，在明确了顾客要求之后就应评估达到这种要求可能产生的风险。例如顾客（某汽车厂）要求组织通过QS9000认证并获得BSI证书，如果组织未达到这一要求，供货将被逐渐减少，三年后将被停止供货。其次，在确定了“情况”后，也应评估改变这种“情况”可能产生的风险。例如要取得BIS的QS9000认证证书，对组织带来说难度相当大，接受咨询、认证和建立QS9000质量管理体系的费用可能需要数百万元成本。组织现正处困难埋藏（亏损），无法支付这样高的成本。再次，把两种风险进行比较，以确定组织可以接受的风险范围。例如组织不能接受被停止供货的风险，可以接受减少供货的风险；不能接受数百万元的成本，可以接受100万元的成本；等等。作为质量管理策划必不可少的一种输入，评估风险是一项重要的策划活动最好形成正式的书面文件，以供正式策划时加以考虑。它可以依附于书面的“要求”和“情况”分析确定报告之后，必要时也可单独成文。第二节质量管理体系策划的组织质量管理体系策划是一项十分复杂的工作，不仅需要有专门的机构和人员来进行，而且需要组织所有的部门和全体员工予以配合。1.最高管理者必须亲自主持GB/T19000-2000明确规定：“最高管理者通过其领导作用和各种措施可以创造一个充分参与的环境，质量管理体系能够在这种环境中有效运行。”标准规定了其在的质量管理体系中的9项职责，前6项都与质量管理体系策划相关。GB/T19004-2000明确规定：“最高管理者的领导作用、承诺和积极参与，对建立并保持有效和高效的质量管理体系使所有相关方获益是必不可少的。”GB/T1901-2000也有相似的规定。质量管理体系策划涉及到组织的方针和目标（而这必须由最高管理者来建立和发布）、组织机构的调整和人员的变动（这也必须由最高的管理者来决定）、质量职能的分配（这需要最高管理都有作最后的协调和决定）、资源的投入特别是财务资源（经费）的投入（这需要由最高管理者批准拨付）等等，没有最高管理都有的亲自主持，几乎是无法想像的。一般来说，最高管理者在质量管理体系策划中应承担下列职责；①决定进行质量管理体系策划，启动质量管理体系策划的“开关”。②担任质量管理体系策划领导小组的组长，主持召开相应的会议。③向质量管理体系策划领导小组传达“要求”，确定能够接受的风险范围或界限。④为质量管理体系策划提供必要的资源，包括人员和聘请专家顾问等。⑤制定质量方针和质量目标。⑥对策划中遇到的其他人员难以解决的利益、成本和风险矛盾予以以解决，决定最佳方案。⑦对策划中遇到的组织机构调整、负责人员调动、质量职能分配等问题做出最终决定。⑧组织结策划形成的方案和计划进行评审，并进行最后的审定和批准。最高管理者主持参与质量管理体系策划，不仅是策划成功的保证，而且也是其本人学习质量管理知识的过程。参与的程度越深，今后指导、协调和监督也就越顺利。因此，应尽最大努力来参与策划，万万不能将这样一件组织大事完全推给质量管理部门或管理者代表。2.管理者代表必须自始至终参与策划管理者代表是最高管理者指定的，专门负责质量管理的人员。在质量管理体系策划中，他代表最高管理者实施组织权。也就是说，整个策划过程都由他来负责组织，直接由他负责策划。他的手下可以有一个班子，但他必须是这一班人的“头”。如果最高管理者只是主持策划，在重大问题上拍板决定，那么他的主要职责就是直接组织策划，提出策划方案，解决策划中可以涉及的各种问题。其具体职责是：①向最高管理者提供建立或改进质量管理体系的建议，建议启动质量管理体系策划。②担任质量管理体系策划领导小组的副组长，在相应的会议上作要报告（发言）。③确定和明确“要求”。并对这些“要求”以及能接受的风险范围或界限进行必要的阐述。④组织质量管理体系策划小组，研究和制定质量管理体系的方案。⑤提出质量方针和质量目标预案，供最高管理者决策，决策后予以阐述和解释。⑥在职权范围内解决策划中遇到的利益、成本和风险之间的矛盾。⑦在职权范围内解决组织机构调整、负责人员调动，质量职能分配等问题。⑧负责编制策划方案和计划，并提交最高管理者组织评审。由于管理者代表所承担的任务是直接组织策划，直接参与相应的培训后才能担任。随便指定一位副职领导担任管理者代表，是搞不好策划的。3.质量管理体系策划领导小组对策划形成的方案和计划进行评审领导小组是个临时性组织，也可以不必成立，只在需要临时召集。一般来说，这个小组的成员是组织各方面的领导。由于他们对自己负责的部门工作有知识和经验，又承担着在本部门建立和保持质量管理体系的任务，因而应当参与策划。他们参与策划，重点在于两个评审。：一是对策划的“输入”进行评审；二是对策划形成的方案和计划进行评审。而后一个评审他们必须参与，以充分利用他们的知识和经验，并将可以涉及他们领导的部门和机构、职责、资源等所产生的矛盾和问题，得以早日解决。事实上，策划方案和计划的评审往往是一个解释的过程、争论的过程，甚至是一个计价还价的过程。为了本部门利益，他们可能要力争权力和利益，力推责任和工作。对于大型组织来说，这种评审很可能不止一次。方案和计划可能是分阶段提出的，例如初始阶段（方案较粗）、设计阶段（方案细化）、征求意见阶段（方案形成）、提交评审或审定阶段（方案成熟）等。每个阶段都要召开必要的评审会，让他们提意见、提建议。如果遇到意见分歧较大，不能最后决定时，才提请最高管理者拍板决定。有没有这些负责人员参与的评审，是质量管理体系策划能束成功的重要一环。因此，不要怕有意见分歧，不要怕反对意见。站在反对者的立场，其意见总会有其合理的一面。具体负责策划的人员，应当充分认识这一点。4.质量管理体系策划人员负责具体的策划人员：负责编制方案和计划参与具体策划的人员可以组成一个小组，由管理者代表任组长，其成员应是组织质量管理人员的佼佼者，必要时还可以聘请有关专家顾问指导或参与策划。由于是进行具体的策划工作。策划人员应当有相应的质量管理知识和经验。熟悉质量管理的理论和实践，对组织的现状有较深的了解，对建立质量管理体系的必要性有深刻的认识，对通过质量管理体系的建立和保持来提高组织的竞争力有坚定的信念。因此，参与策划的人员首先应当学习GB/T19000-ISO9000族标准，接受相当的培训，甚至应该获得必要的资格。策划人员的主要任务是，根据“输入”提出质量管理体系的方案和计划。为此，首先必须对“输入”进行认真的分析和确定。不管是“要求”还是“情况”，都需要策划人员有深刻的理解，而不仅仅是简单的说那么几句、列那么几条就可以的了。基中，对“情况”的了解列加重要。质量管理体系要涉及组织的方方面面，涉及整个生产经营过程。如果对方方面面没有深刻的了解，对生产经营过程中存在的问题掌握不够，策划是就可以略，实施中就可能遇到阻力和问题，甚至策划方案（某一过程方案）完全不符合实际而只有“报废”重来。与其如此，不如在策划前多下功夫，把“情况”了解得更透彻一些，还可以收到事半功倍的效果。对于外聘的专家顾问来说，这一点尤其重要。策划前，应作深入的调查，照搬照抄别人的过去的经验，用自己生硬的理解标准条文去乱套。很可能产生可悲的后果——因不切合实际而给组织带来的相当多的麻烦。策划人员提供的方案和计划，不一定就能满足最高管理者的要求，更不一定能够通过质量管理体系策划领导小组的评审。一般情况下，策划人员可能追求尽善尽美，而组织要考虑现有的“情况”和运行模式，发生矛盾是必然的。发生矛盾并不可怕，也没有关系，策划方案往往就在互相争论、互相让步、互相改进中得以完善。为了让最高管理者有选择的余地，策划人员在提供方案时，最好能多设计几个，有上策、中策、下策，并有相应的说明。策划人员切忌自我膨胀，“老子天下第一”，听不进不同意见，硬逼最高管理者和其他人员接受自己的方案。这一点，对外聘的专家顾问来说，更加重要，更要注意。当然，这也不是说，正确的意见不坚持，该坚持的（这种情况可能并不多）就要坚持，用道理去说服人。5.吸引员工参与质量管理体系策划，使策划过程形成一个开放系统中国人对“策划”的理解，往往有“策划于密室”的含义，似乎是少数人关起门来进行的。这与现代管理理论中的“策划”是不相容的。质量管理体系的建立和保持，都需要全体员工参与，其策划过程当然也不能将员工完全排斥在外，而应当吸引他们参与。员工参与质量管理体系策划，主要包括以下几方面：①组织应采用必要的形式，向员工宣传建立和保持质量管理体系的意义，对员工（特别是负有管理职责的员工）进行培训，为策划和今后的实施奠定基础。②策划人员深入实际调查，广泛听取员工的意见，将其中合理的部分吸收到方案之中。必要时，还可以将质量方针、质量目标和有关质量管理体系的要素、程序等方案，公开向员工征求意见。③策划人员广泛收集员工的中存在的一些符合实际的质量控制方法，加以总结予以推广，吸收到策划方案中来。④策划的方案需要进行试验验证时，要动员员工予以配合，以验证方案的可行性。第三节质量管理体系的设计质量管理体系策划的重点是提出质量管理体系的方案，也就是对质量管理体系进行设计。设计质量的高低，在很大程度上决定了质量管理体系的运行结果。1.质量管理体系设计的原则质量管理体系的设计原则有下列几个方面（1）必须满足“要求”不管“要求”是顾客提出的还是政府规定的，是组织自己提出的还是市场发展所需要的，都必须满足。不能满足“要求”的质量管理体系，又何必要建立或改进呢？加机时设计也就失去了意义。（2）必须符合组织的实际情况“要求”和“情况”是一对矛盾，在满足“要求”的前提下来考虑符合组织的实际情况。不管是GB/T19001—2000，虽然都规定了详细的要求，但仍给组织采用提供了广阔的天地。采用哪些要素、采用程度多深、具体怎样采用，等等，组织都可以根据自己的实际情况来决定，而不必照搬照抄别人的模式。特别是中小组织、产品单一组织以及服务性组织，更要注意这个问题，否则设计就会失败。（3）要充分考虑利益、成本和风险质量管理体系的建立和运行可以给组织带来利益，但又是要付出成本的。如果成本过大，超出了获得的利益，当然不划算。即使不超出，组织也有一个追求最大效益（利益减去成本的净值）的问题。此外还要考虑风险，将风险尽量减少。但减少风险也是需要支付成本的，因而也有一个综合平衡的问题。（4）要尽量利用现有的资源设计质量管理体系，不要幻想创造出一个全新的组织出来。那种打破现有的全部组织机构，否定现有的管理方式，废除现有的规章制度，企图重新编排的做法，将给组织造成灾难性的震荡。即使新的质量管理体系建立了，也难以正常运行，因为传统习惯顽强地阻碍其运行。因此，在设计质量管理体系时，要充分利用现有的组织、人员、规章制度、管理方法等资源，能不改的就不改，能不大改的就不大改。当然，新的质量管理体系毕竟是“新”的，进行局部的或部分的改进又是必要的。什么也不改，还要新设计什么呢？（5）要使质量管理体系有广泛的适应性一个组织只可能有一个质量管理体系。这个质量管理体系应有广泛的适应性，既能满足甲顾客的要求，又能满足乙顾客的要求；既能满足申办许可证的要求，又能满足出口对象国的要求。在设计时，对此应充分考虑。一般来说，各种“要求”都大体相同，只有个别地方或个别细节有所不同，要求的严格程度不同。设计时，将这些不同之处加以综合考虑，“填平补齐”，就能使质量管理体系广泛适用。如果分开设计，今天申办生产许可证搞了一套，明日通过顾客（总装厂）审核认证又搞一套，非乱套不可。（6）要使设计过程成为一个“增值”的过程通过质量管理体系设计，在组织条件许可的前提下，尽量提升体系的质量控制和质量保证能力，尽量克服现有模式的缺陷和不足，使设计过程成为一个“增值”（增加质量管理体系价值）的过程。如果仅仅满足现状，做一些小调整小修补，也就失去了质量管理体系策划的意义。事实上，质量管理体系的建立或改进，都应当具有一定的革命性、创新性、增值性。2.质量管理体系设计的基本程序一般来讲，质量管理体系设计的基本程序有以下12个步骤。（1）全面深刻理解质量管理体系策划的输入参与设计的人员特别是外聘的专家顾问，应通过学习、讨论、调查、研究、访谈等多种形式，全面地、深刻地理解“要求”、“情况”、“利益、成本和风险”等策划的输入。理解越深，设计的质量越高。因此，在这一个阶段中，多花一点时间和精力可能更加重要。（2）选择标准1994版GB/T19000—ISO9000族标准提供了三种质量保证模式。2000版将三种模式进行了合并，但依然有GB/T19001—2000和GB/T19004—2000供组织选用。此外，还有QS9000等专业性质量管理体系标准可供组织选择。（3）决定必要的删减GB/T19001—2000规定：“当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。”标准规定，删减只限于“产品实现”这一“板块”要素中的要素或子要素。例如不承担设计和开发的组织，就可以将“7.3设计和开发”全部删减。除了标准规定之外，删减是不允许的。标准规定：“除非删减仅限于本标准第7章中那些不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求，否则不能声称符合本标准。”因此，在设计时，对删减一定要慎重。（4）提出质量方针草案质量方针是由最高管理者制定的。策划人员可以为最高管理者提供质量方针草案，以供其选择或参考。质量方针要根据组织的总方针、“要求”和“情况”等来制定。在策划中，应由最高管理者召开专门会议，对组织的发展战略和现状进行分析和反思，有针对性地提出来。（5）提出质量目标草案质量目标也是由最高管理者制定的。策划人员可以根据质量方针草案提供质量目标方案，以供最高管理者选择或参考。质量目标应与质量方针保持一致。（6）确定质量职能根据选择的标准（经过允的删减）和组织的实际情况，确定质量职能，提出质量职能的清单。所谓质量职能，就是组织质量管理的所有工作。在策划时，不可能将质量职能全部细化到具体的某一项工作上。但是，此时仍然需要一定的细化，至少应细化到标准规定的质量管理体系的所有要素和子要素上，使其可以按部门落实。GB/T19001—2000由于考虑到适用的广泛性，将与“产品实现”相关的质量管理体系要素进行了合并，文字作了精简（其中又以“生产和服务提供为最突出）。在确定质量职能时，加工制造型组织应加以考虑，注意细化。（7）进行质量职能分配这是质量管理体系策划中最重要又最困难的工作。质量职能分配不下去，下一步建立或改进质量管理体系的工作就无法开展。而要合理分配质量职能又相当困难，很可能涉及组织机构和人员调配等多种问题。事实上，在分配质量职能时，往往可能发生激烈争执。特别是一些新增加的质量职能和需要调整的质量职能，无利益的大家都推，有利益的大家又可能都要揽。在一些老组织、大组织，这种现象尤为突出。某厂在进行质量职能分配时，有关部门的领导连续开了三天会，也未能完全落实，最终还是由厂长拍板才定了下来。这样定下来后，后来仍出现消极现象。为使质量职能分配真正落到实处，必要时可以调整组织的组织机构和相关人员。（8）确定质量手册的框架结构质量手册是规定组织质量管理体系的文件。质量管理体系策划至少要确定质量手册的框架结构，也就是说，要确定其所包含的全部内容，包括质量管理体系的范围（要素和子要素）。如果能起草质量手册草案，对策划来说就更显得“成功”。质量手册的框架结构可以根据（2）（3）两个步骤来确定，还可以根据（6）（7）两个步骤来完善。（9）确定所需的程序文件目录GB/T19001—2000虽然只规定了必须建立的六个程序文件，但绝大多数组织所必需的程序文件不止于此。策划时，应根据组织的实际情况，确定所需的程序文件。凡那些对产品、过程、体系有重大影响的过程或质量管理活动，都应当建立程序文件。一般来说，组织规模越大、产品越复杂、质量问题产生的后果越严重，程序文件就应当越多。事实上，在一些大型组织里，上百个程序文件是常见的。（10）编制质量管理体系策划方案作为策划的主要输出，方案应是书面的，其内容包括：①为什么要建立或改进质量质量管理体系（主要阐述“要求”和“情况”）。②质量管理体系方案的概述（选择什么标准以及策划所遵循的原则）。③质量方针和质量目标草案。④质量职能分配（可以将分配结果作为附件列在方案之中）。⑤质量手册框架（如果已编制了质量手册草案，可附在方案之后）。⑥程序文件目录。⑦对质量管理体系方案有的关说明。（11）编制相应原质量计划质量计划应当规定建立或改进质量管理体系所应开展的各种工作、各项工作的负责部门或人员以及完成时间。一般来说，建立和改进质量管理体系可以分为三个阶段：一是策划阶段；二是建立阶段（包括起草所需文件、调整组织机构或人员、进行培训和宣传等等）；三是试运行阶段（包括处理解决试运行中的矛盾和问题、修改所需的文件等等）。质量计划可以和策划方案一起编制，也可以单独编制。（12）对方案和计划进行评审和修改方案和计划都应提交给质量管理体系策划领导小组进行评审，最高管理者要亲自主持评审会议。对评审中提出的意见和建议，合理的应当接纳，以对方案和计划进行修改；不合理的则应做好解释工作；争执不下的，则由最高管理者裁决。为了避免最高管理者作出不合理的裁决，策划人员应事先估计可能遇到的挑战，并事前向最高管理者说明。3.质量管理体系方案的实施经过上述12个步骤，方案和计划通过评审并获得批准，质量管理体系策划可以说已经结束。但是，建立和改进质量管理体系的工作才刚刚开始。一般来说，策划人员到此时仍然还未完成任务，还需要对方案和计划的实施进行监督和督促。实施中肯定会遇到各种各样的问题、矛盾和冲突。一方面，需要策划人员进行讲解、宣传、协调和帮助；另一方面，又需要对方案和计划进行必要的调整和修改。不管是外聘专家顾问还是本组织的策划人员，都应当坚持工作。由于质量管理体系涉及到大量的文件，编写文件工作量大、质量要求高、遇到的问题也可能较多。从文件的形式到内容，都应严格按方案的规定进行编写。组织应有一个统一的质量管理体系文件评审机制，以防止文件之间互相矛盾、互相冲突，防止文件之间接口部位的断档或脱节。必要时，可以组织一个文件起草班子，负责全部文件的起草工作。为了防止文件脱离实际，文件草案特别是重要文件应有一个几上几下的过程，广泛征求使用单位或人员的意见，使其能符合实际情况。调整组织机构或人员是一项需要慎重处理的工作。特别是人员，与其调整，不如培训。当然对那些经过教育仍拒绝接受新的管理方法的人，采取必要的措施也是不可避免的。质量管理体系的试行运是很必要的。通过试运行，才能充分证实策划方案是否正确。一般来说，试运行中都会暴露出很多预选和总是有的是因不习惯新的模式而产生的，有的是对新的模式而产生的，有的是对新的模式有抵触情绪而产生的，当然也有新模式不适应实际情况而产生的。预选和总是多不保怕。对于策划人员来说，应针对不同情况采取不同措施，予以解决。其中宣传和培训显行尤其重要，必要时策划人员还可以给予示范。如果发现新模式的确不适应实际情况，也可以进行必要的修改。但对那种执意要求回复到原来的模式上去的言论和行为，则应当予以拒绝和制止。质量管理体系方案的实施涉及到另一个问题，已经超出了选题策划的范围，我们不在这里作过细的阐述。实施过程是检验方案和计划的质量的过程，策划人员也不能忽视。那种交出了方案和计划就撒手不管的态度是错误的。思考题1.你参与过质量管理体系策划吗？请你谈谈经验和教训。如果没有参与过，那么你认为为什么要进行这种策划？2.在质量管理体系策划中，如何兼顾“要求”和“情况”，如何进行利益、成本和风险的分析。3.为什么最高管理者必须亲自主持质量管理体系策划？4.组织怎样进行质量管理体系设计？设计中应遵循哪些原则？第三章质量目标策划第一节质量目标策划概述GB/T19001—2000质量管理体系要求5.4.1质量目标最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。1.质量目标策划的含义质量目标是“在质量方面追求的目的”。在组织中，有各种各样的质量目标，按不同的标准，可以进行多种分类。（1）按时间分类①中长期质量目标；②年度质量目标；③短期质量目标。（2）按层次分类①组织质量目标；②部门质量目标；③班组质量目标；④个人质量目标。（3）按项目分类①组织决的质量目标；②项目质量目标；③课题质量目标。上述质量目标又可互相结合，形成品种繁多的质量目标。质量目标对员工具有激励作用，对组织质量管理具有导向作用，因