高绩效管理五步法

高绩效管理五步法

---如何以绩效管理提升企业业绩

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通首先，我们一起来做人力资源拼图人力资源模块人力资源系统第二阶段人力资源管理第一阶段人事管理第三阶段人力资本管理人力资源发展的三大阶段构建人力资源3P系统的基本关系图

（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计3P人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源工具技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训构建人力资源管理体系的基本模型把握绩效管理的多个核心概念绩效绩效体系绩效管理KPI绩效指标辞典CPI战略战略地图BSC绩效管理五步法绩效循环绩效计划1243绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。绩效有显性的，也有隐性的。abc绩效因素绩效因素绩效的概念结果绩效管理的定义绩效管理绩效计划绩效指标的建立

战略地图的制订

绩效考核绩效分数应用绩效分析管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程绩效管理手册（制度、流程、表格）目标体系绩效体系基于战略的指标基于职责的指标基于行为的指标基于能力的指标绩效管理体系的构成常用的英文名称CPI-Commonperformanceindicator基础绩效指标KRA-Keyresultarea关键结果领域KPI-Keyperformanceindicator关键绩效指标BSC-Balancedscorecard平衡计分卡MBO-Managementbyobjective目标管理CSF-Criticalsuccessfactor关键成功因素BalancedScorecard绩效管理的方法论－五步法公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图核心事件目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工把握目标绩效管理的几个重要理念绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系既注重结果，也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善推行绩效管理对管理者的重要作用对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享推行绩效管理对部门的重要作用将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高推行绩效管理对员工的重要作用对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效管理中的几个角色讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中通过绩效管理来为奖金/激励确定可衡量的参考依据

今天课程的内容Part1绩效管理基本概述Part2平衡计分卡介绍Part3绩效管理五步法介绍Part4交流与沟通战略执行的推动方式是什么战略分析的工具战略制订与选择的工具战略实施的工具PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析……SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理……平衡计分卡BSC什么是平衡计分卡1992年由卡普获兰和诺顿抛提出首先它合是一种狱管理工宾具哈佛商舅业评论扇评为8年来最剥有影响浑力的管好理工具500强超过60％的企聋业在使助用它能将江战略转堪化为绩芦效目标平衡计分卡的发展历程199匠21996200争0第一代第二代第三代发展史1990迎年:研究未唱来组织动的績效衡竿量方法，有12家企业共同参与，由哈佛揉教授Kap题lan和Norto梦n负责组翻织研究199欲2年:提出BSC1993年:发表BSC的實踐1996年:出版《平衡计分惩卡》2000年:出版《战略执等行》平衡计分卡的四个纬度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量內部衡量衡量過去的努力成果驅動未來績效平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计害分卡的停内在逻丹辑关系剪实际上狸是一连新串的假车设问题考：如果我们有柏出色的杂员工，那么服务和质普量就会提购高。如果服务和题质量提并高，那么消费者的底忠诚度就样会提高。如果消费者的竖忠诚度提血高，那么财务回尽报就会可提高。BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报？——内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？——内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？——内涵是什么？财务视桐角的指逝标如何迹建立？乞股东钢期望的炎最大财室务回报财务回报抚是所有投驾资者所追牛逐的，投林资者通常丈会选择几双个最核心英的财务指巷标作为衡云量企业是南否成功的哑标志。Rob洗ert趣Ka虎pla驱na莫nd巷Dav节id浑Nor酬tonAuth拐ors辉of“螺The滴Bala柿nced涝Sco去reca霉rd”财务视角－股东期望的最大财务回报营业收摆入收入趋越势投资回报磨率经济增加浩值等……现金流葡量现金流量装趋势利息保障犯倍数资产周转茧率存货周转秀率应收帐矮款周转必率坏帐比减率等……盈利性流动性主要产银品销售加额销售趋米势新产品销厉售比率销售预丘测准确占度等……股票价虾格市盈率每股市啦价对帐澡面价值的比叛率等……销售市场价键值客户视角的指标如何建立？

最大化实现顾客的价值主张除非你让惧顾客的价侮值主张变掀为现实，灯否则我们盖所做的一研切根本没想有任何意铜义。Phi崇lip消Ko构tle修r顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争功力的价格优良的春质量购买便摇捷准时提交桂产品等……产品出兽色的功姐能新产品等……产品优挺势产品功能融洽的娱关系完整的解华决方案出色的腊服务个性化需妥求满足等……服务内部视角的指标如何建立？

整合流程以实现优势战略的根畏本在于企版业的活动雾，也就是光选择与竞竹争对手不帝同的过程描，或与竞殿争者不同厕的活动。茧每一个活悟动和过程中都是竞争差优势的单命元。Mic勤hae窜lE偶.Po训rte板r内部视角－整合流程以实现优势经营过程省的时间概旋念快速响应缩短运作神周期等……经营过穷程的质弱量概念提高产品刻质量提高服务枣质量等……对流程&活动的练反应速贝度进行弓衡量对流程&活动的运氧作质量进瓶行衡量经营过鸭程的成菠本概念降低成本等……对流程&活动的龟运作成敬本进行签衡量员工视角的指标如何建立？

形成支持战略新的能力如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。员工视角－形成支持战略的新能力培训技能改进优化接班人培养等……招聘合作外脑引进等……内部开发外部获取回顾－平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报？——为股东创造价值顾客我们该满足客户怎样的需求？——战略要实现顾客的价值主张流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——整合流程&活动以实现顾客价值主张员工我们的员工该如何学习和成长？——形成支持实现战略的能力

今天课程需的内容Part曲1绩效管理袄基本概述Part2平熄衡计分卡摆介绍Par捞t3绩效管理虽五步法介煤绍Par不t4交流与也沟通Balan拴cedScore什card绩效管理的方法论－五步法公司发俱展战略经营战迷略职能战膏略设定战州略地图核心事件目标传递拣与分解高管人员职能部门员工个候人制定绩效掏计划短期计划讯及行动方赢案绩效实现城流程绩效考核绩效信息红的收集基于沟康通的量烈化评估员工激励激励政梅策将战略转杂换为绩效亭目标启动实突现绩效样目标的选计划和椒方案根据结果盛进行评价确定目铁标谁来坑承担和俩负责运用绩效藏成绩激励应员工12345绩效管理五步法之一－构建战略地图

运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC战略地图战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的指标在四个层面的典型分配：财务5个、客户5个、内部运作8－10个、员工学习5个并非在任何企业建立战略地图一定是4个纬度，可以是3个或者2个纬度一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标如何将公司战略转换成战略地图『分组练习烦及报告』每个小组诞推举一个膛人作为负企责人，他域的职责是怖安排好小尸组内的练榴习活动并历负责报告虑。讨论前毒需详细该阅读案胸例资料府。所有的于内容请渣记录下冷来。练习时间饰为40分钟。关键行动

(Whatweneedtodo)績效衡量標準(Implementationandfocus)營運策略

(Ourgameplan)願景

(Whatwewantto)核心價值(Whatwebelievein)使命(Whyweexist)工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录目标的粗传递和浸分解过有程实际缺上是一问个绩效沟通的过程洁，同时较也是一线个压力传递的过程。在目标参的传递窄和分解伪过程中咳，需要笛运用一塑些管理泻工具，惨确保目唯标分解晶到位。这个步骤棵是绩效管勺理的基游础，否则堡绩效管犬理就是佛无源之士水。目标传递与分解－绩效循环的第二步BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部财务角度销售增长vvv利润增加vvvv上市指标vv融资v顾客角度品牌延伸v顾客满意v内部角度新品上市vvv合作研发vv强化促销vvv销售网络建设vvv扩大产能vvvv信用管理vvv降低成本vvv战略目标杰分解到部舞门BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部内部角度财务控制vv提高质量vv安全生产vvvvv信息化建设v制度建设vv企业文化建设vv公司治理v资本运作v投资监控vv战略实施控制vv环保建设vv学习与成长角度员工成长v队伍建设v知识管理vv战略目标急分解到部映门1利用鱼骨丧图方式对完核心事件怀进行分解胃，形成KPI进度管理报批报敬建工程进度报批报苗建计划晃完成率施工计渣划完成各率（可仪分解为宪阶段性谦指标）因为材忠料不足避而导致锅误工的交天数制订报君建计划报建计解划的预线见性（喷计划调呜整的情矿况）渠道是否眯畅顺招标合同管理文件中理对合理道工期的芝确定对合理临工期的资确定与血保证措许施约定审查施工昌组织设计型中的工期森合理安排萝与赶工措线施（阶段形性评审）督促检忘查周月妻计划，状提出赶追工方案累（具有坊一定的电预见性悦）分包及甲妖供材料的龄进场计划婚的制订与洲督促现场人员强参与施工锋与材料的餐招标投标计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D有效税率总利润营销费用管理费用WACC投入资本递延税收/其他资本资产非当期资产营运资本PP&E净销售收入商品销售成本当期资产当期负债总销售收入折扣产品产量单位产品价格应收账款存货预付支出应收账款应付税款其他当期负债直接材料直接人工制造间接费用分配与库存2利用树圾图方式病对核心戒事件进掘行分解滩，形成KPI3利用PDCA工具对核心事件进行分解，形成KPI大指标小指标1小指标2小指标3小指标NPDCAPDCAPDCAPDCAKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI8KPI10KPI11KPI12KPIN1KPIN2KPIN3KPIN4一个大段指标，胃要经过集很多次监分解，测才能成们为可以袍评价的KPI，4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成KPI组织执行分析改进计划审核审批协助配合事件组织、计鹅划、控制俗、指挥、汉协调、PDC通A时间数量质量成本哪个纬创度的测雹量成本胞最高？沃哪个纬割度的测暴量成本首最低？什我们该化选择盾哪个评终价纬度间既能有打效评价现这个指惯标，又脏能有效统控制成财本？数据需要饼建立专门均的渠道去言获得，需榴要花费成誉本，我们穗要问一个轧问题，这凭样去做，唇值得吗？事件数据很漠容易获味得，是豪工作过乐程中的滔正常数狐据。评价5利用安达信四纬评价法进行分解，形成KPI讨论：址从公司敞整体的让角度，如何将钻核心事扇件“降低成堪本”分解为全具体的KPI?KPI的分析、识别与筛选指标库长指标短指标定性指能标定量指标岗位强闷行排序晒筛选财务指牌标非财务经指标成长性旧指标维持性伞指标部门指标局强行排序币筛选构建指封标体系健的第三苍个步骤伟－对KPI进行详隙细的定允义指标名称员工培训满意度指标编号B02-7统计周期年计量单位%指标定义调查满意人数与被调查人数之比。设立目的确保培训的针对性与效果。计算公式调查满意人数/被调查人数*100%。相关说明1、培训调查人数不应低于参加培训总人数的50%；2、培训满意度调查表应在指标实施之前获得批准。数据输出专查组责任部门强相关部门弱相关部门人力资源部/////构建指标份体系的第艰四个步骤秒－KPI进行规划婆识别指标03年必须达成值03年期望达成值该指标可能被考核的时间考核计分方式说明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建设规划发布时间VC非此即彼法制度建设的数量VVVVVB层差法制度运行效果评价VB层差法企业文化建设方案的发布时间VC非此即彼法企业文化建设模型的完成时间VC非此即彼法企业文化氛围评价VVVD说明法行为文化建设计划完成率VVVVVA比率法物质文化建设计划完成率VVVVA比率法知识管理规划方案完成时间VC非此即彼法知识管理手册编写计划完成率VVVVVA比率法战略实施方案完成时间VC非此即彼法战略实施方案运行效果评价VVVVVD说明法揭示战略实施问题的及时性VVVVVD说明法讨论：1、部分爸部门没校有KPI指标，踏如何解虫决考核您指标的任问题？2、部分岗烟位没有KPI指标，渐如何解骂决考核芬指标的册问题？三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度KPI的分类惩－定量层指标定量指炕标是以躬统计数泽据为基摊础，把隆统计数赔据作为奴评价信患息，通疑过计算滤公式，喉最终获油得数量颗结果的叫业绩考萍评指标涉。优点：伍可靠性躲高，只盲要计算打公式和先数据来贯源正确雕，任何闸人进行阵考评结张果都一撕样。缺点：基饰础性工作聋要求高，逮定量指标悠评价质量博依靠于统炮计数据，伪因此数据伸的正确性妖很重要，在数据蜓不可靠岗或者难帅以量化筋的考评宋指标中，定量醒指标考行评结果乡丰就难以污客观准甜确。缺点：瞒定量指鸦标考评萄过程不铲灵活，睛难以在娘考评中级发挥考陆评人的堤有效判赞断。KPI的分类庙－定性批指标定性指柳标是由皱评价者长对被考魔评人业联绩作主恰观的分麻析，直漆接给评性价对象急进行打铁分或作礼出模糊揪评判的貌业绩考邮评指标馅，定性她指标评上价完全头是利用是评价者酬的知识擦和经验词作出判肌断和评毒价，容盗易受各览种主观箱因素影升响。优点：开由于它站不完全颗依靠统好计数据胳，可以税发挥考语评人的塘有效判普断，考工虑所有虑相关因保素，从仔更多的岸角度认催识评价戚对象，衡当评价续所需的拔数据很啊不充分社、不可返靠或评策价指标穗难以量容化的时乞候，定朱性评价矩在绩效窝考评中灰有更重俯要的作焦用。缺点：策评价结要果容易李受到评秤价者主奇观意识听的影响穷和经验恒的局限显，其客纲观性和博准确性走在很大开程度上秀取决于畜评价者塘的素质紧；评价辽结果的泄稳定性垃不够，牛专断的窝主观判仙断容易公造成不蝴公平。KPI的分类－归维持性指认标和成长泡性指标成长性虹指标对财务锣数据、庄顾客关看系、内严部运作郊、员工妄学习成征长的改肿善和提袖升有直宇接的价右值贡献渴。维持性猎指标对财务数浅据、顾客解关系、内屈部运作、爹员工学习琴成长的改纵善和提升灯没有直接炼的贡献，迟但有间接抽的价值贡树献。KPI的分类－长指标和短指标短指标通常指一俘次性指标塔。长指标通常指倒多次考贱核的指棋标。类别很差（0%系数）差（50%系数）一般（80%系数）好（100%系数）很好（110－130%系数）报告文件类完全无法理解理解有困难，有时会误导能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面货源支持效果、工程效果、系统上线效果完全不符合需求大多数地方都不符合需求基本符合需求完全符合需求在很大程度上超越了需求预算、方案、方法、制度、机制、绩效指标辞典、评估体系等制定效果完全不适用适用性低有一定的适用性适用性强适用性很强完全没有使用价值有很低的使用价值有一定的使用价值使用价值高使用价值很高完全无法操作较难操作有一定的可操作性可操作性强可操作性很强完全不可行可行性低有一定的可行性可行性强可行性很强完全不合理合理性低有一定的合理、科学性合理性、科学性强有很强的科学性、合理性制度、工作、促销方案等实施、落实效果流于形式或完全没有落实措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满意有措施，有执行，效果一般措施适宜，落实到位，效果令人满意措施得当，执行有力，落实到位，效果超出预期仓库容积利用率没有合理利用仓库空间利用率低空间利用率一般合理利用空间，利用率高充分利用空间，利用率很高成本控制效果成本超出预算，且效果不理想成本超出预算，且效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果达到预期目标成本减少，效果令人满意盘活闲置资产效果没有开展盘活工作措施不当，效果令人不满意做了大量的工作，但没有实现盘活实现闲置资产盘活，确保物业经营合理收益做了大量有效工作，闲置资产大面积出租，使物业经营收益增长改善、活动类完全没有达到预期的目标很多地方都没有达到预期目标基本达到了主要的预期目标完全达到了各种预期目标在很大程度上超越了各种预期目标目标绩效管理体系的指标，并非100％都是定量指标，定性指标需要通过描述定量化有了目颜标，还门要有绩蜜效计划垫（工作计品划和行没动方案）来保证鹊和支持，贞目标才能俘有效实现议。高产出皂的绩效峡目标要袋求绩效外计划也椒是高质禁量的，镜这个环俘节要求辱我们更焰多的工显作要突粘破常规做。这个步骤案是绩效目标午得以实现循的保证和艰支持环节。绩效计蚊划＝工初作计划谅＋绩效遥实现流嚷程绩效计划－绩效循环的第三步要达成KPI评(有水喝)，三个阻和尚的仗绩效计机划究竟微该如何斑制定？在中国民竞间，流传性着一个关浮于“一个凶和尚挑水倾喝，两个镇和尚抬水陶喝，三个建和尚没水租喝”的寓悬言故事。为什么在压这个故事浊里，一个通和尚的绩效好过两个阁和尚的绩效呢？为什厕么有了三艰个和尚以阵后，就没斤有绩效了呢？究竟三触个和尚这的“绩俊效计划盟”该如纸何制定夕，才能沈解决他妖们“有秧喝水”武的KPI问题？1_2_3_KPI(有水喝)三个层面的指标组合战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度绩效考涉核包括匪三个步贩骤：绩本效资料枕收集、话绩效沟息通、量湖化评估胁。绩效考核鱼并不就是离绩效管理贿，但这个迅步骤是绩效管予理的核浸心环节！绩效考核－绩效循环的第四步绩效管理分为

公司绩效、部门绩效和员工个人绩效多个层面员工绩效部门绩效分公司绩效集团绩效基于任签务或目惜标