2019共赢领导力-提升领导力五种技术

精心整理领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导有很多关于领导这方面的着作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。.领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。管理者与领导者的区别具体的来说，管理者和领导者有以下区别：表1—1管理者与领导者的区别管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险2019年一9月精心整理例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。【自检】针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。新型领导角色的变迁如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：.从策略者到''远景”者什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？♦理想性一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。♦可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。♦统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。♦吸引性一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。.从指挥者到说书者为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。.从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。♦传统的金字塔2019年一9月一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理一一高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。♦倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要踉随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。【本讲小结】这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的12项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与管理者的区别。【心得体会】第2讲领导透视：理想领导者的特质（下）【本讲重点】领导的6P特质权力等于你可能的影响力领导者的绩效来源领导的6P特质究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以P开头，所以也叫领导的6P特质。.领导远见（Purpose）领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德•杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。.热情（「20$10门）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。.自我定位（Place）领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为精心整理人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。.优先顺序（Priority）优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润；80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。.人才经营（People）领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。.领导权力（Power）自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。领导者的权力和权术领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。♦依赖性取决于资源的重要程度领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。♦依赖性取决于资源是否稀缺物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者说权力很大。越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。【自检】（1）在领导的6P特质中，你具备哪几项？（2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？2019年一9月(3)给自己做一个计划吧!权力等于你可能的影响力权力的五个层面.强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。.奖赏性权力与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属对于上司都可能存在。.法定性权力在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。.参照性权力如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做广告的效果就会非常好。权力的运用技术(权术)上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？♦合理化的方式这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。♦友情的方式在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。♦结盟精心整理如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。♦谈判双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。♦硬性指标这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。♦高层的权威对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。♦规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。影响权术选择的因素研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有：领导者相对权力的大小相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。领导者自身的目的如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情合理性，用“数据”事实说话。任务的成功概率如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时往往要动用你的职位权力。企业文化有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。领导者的绩效来源领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。【自检】分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？见参考答案2-1【本讲小结】这一讲主要讲述了：领导的6P特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。【心得体会】2019年一9月第3讲领导关系：是资源，也是杀手(上)【本讲重点】领导关系是一把双刃剑哪种领导者更受上司的赏识“管理”你的老板领导关系是一把双刃剑领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因：.领导者的绩效领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。.领导的能力领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者。领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实施计划，还有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学会跟上司相处，踉同事之间的合作，对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，是如何去扩展工作。相反，上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？【自检】(1)你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？(2)你能说出所有下属的姓名吗？(3)下属遇到问题是否找你？哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清楚一个问题：上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：.智商所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。.情商一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商精心整理的表现。四种不同领导者的命运近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是多大呢？是70%。因为人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。.智商高，情商也高智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表示这种智商高、情商高的人，他在工作中的一个现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重视，因为他有能力，有良好的心理素质。.智商高，情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，领导不太高兴。”在底下窃窃私语。这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人很多。历史上那些才华横溢，但是因为从不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢？有的人可能宣称说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。所以用一个成语来表达这样一种类型的人，他在工作中的表现，或者说现状就是怀才不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横溢，但是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情商。如果能够像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！.智商低，情商也低智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用平凡一生这个词儿来表述。例如，智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的3亩5分地，有饭吃，有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多企业处于基层这个岗位的员工和领导者，大概就处于这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求和发展方向。.智商低，情商高智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人的表现，也没有什么特别的创造。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这两种类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势更大。领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。用一个成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，说没有什么本事，拍拍2019年一9月吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审视，这样的人能够把自己的情绪发展得很好，能够做到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是一种能力，是一种领导艺术的体现。智商不足情商补智商不足情商补，如果你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提升你自己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的不足。【案例】历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信，这个人能够面对胯下之辱，没有感情用事，“忍尽耻，以投远磨”，这就叫大丈夫能屈能伸，能做到这一步相当不容易。另外一个人是林则徐，其实林则徐这个人的脾气也很不好，但是他明白盛怒之下容易误事，于是在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示自己，要发火的时候得控制自己的脾气。可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企业中有很多的领导者，在受到上司的批评以后，他转脸会惩罚他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到的结果是什么？本来是要做到顾客满意，但是事实上，因为领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一种恶性循环。当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，他们会采取什么措施呢？他们会向更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你的员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。既然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意。所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已经成为用人的一条重要的衡量标准，在很多公司招人和晋升的时候，都把情商的考察作为一个重要的指标。【自检】有一家大的公司刊登出招聘广告，应征者看到广告以后，就来参加公司的面试，而考官当时正在忙着办公，这位考官对所有的应试者说了同样的一句话，请把你的外套挂在衣帽架上，然后坐下。说完了以后继续去看公文，继续办公，其实并没有衣帽架、椅子，这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每一个应试者的反应。一共来了5位应聘的人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事情为止；第二个人有礼貌地对考官说：“对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子”；第三个人先回答：“好的”，然后就手足无措地站在一边；第四个人干脆就直截了当地说：“这里既没有衣帽架，也没有椅子”；那第五个人走出办公室，去找了一把椅子进来，然后坐下。这5个人都已经把自己的这个表现呈现出来了，作为考官你如何去衡量这5个人的表现呢？见参考答案3-1“管理”你的老板领导者要与上司相处，还要把握一个技能：如何管理你的老板。老板也需要去经营，需要去管理，你的上司不仅能管，而且还要管好。那么怎么去管呢？在领导者长处之外发挥自己的特长在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点很重要。上司有今天这个地位，一定是在某些方面表现出特殊的才能，作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。.主角与配角你踉你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系，与上司相处就像影视作品中的主角和配角一样，有的时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角，你当配角。但是任何一部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如此，你必须要和你的上司唱好这一台戏。.形成互补型组合好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到1+1>2这种整合效果。这种互补型的组合在各种环境中都有，包括领导人怎么去用人，也是互补型的组合。要达到1+1>2这种整合的效果，就需要绿叶做红花的陪衬，如果把所有的绿叶都换成红花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说，员工要在上司的精心整理长处之外，开辟出一块自己大显身手的领域，这样可以帮助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你很难突破你的上司。从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的重复配置，是一种浪费。再有一点，两强相遇，必有一伤，两个人都在一个领域中表现出同样的技能，到最后可能是相互冲突。所以鼓励领导者，在上司的长处之外来发展自己的长处，弥补上司的不足，这样上司对于你来说也觉得是可依赖的。赞美上司，融洽上下关系管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。什么意思呢？都说老板爱听的话，对老板来说你就没有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行沟通呢？.认可你的上司对于上司的观点要给予认可，上司听了当然会顺耳，有助于上下级关系的融洽，沟通也会顺利地进行。.把上司说急说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把上司说急了，才会引起他对这个问题的重视。所以从这个方面来说，你要真正懂得如何去跟你的上司去进行沟通和相处。.迂回进言上司让你提意见时，你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的影响力，这当然是一个明智之举。但是向上司提意见要有游戏规则。♦先肯定，后否定你不能一上去就指责上司做错了什么，作为上司听惯了赞美的语言，不会愿意听你的指责。♦用请教的方式既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意见，这样一种低姿态，上级可能就会觉得：哦！他让我自己来发现自己的这种错误，并且让自己愿意去纠正自己的错误。♦迂回进言迂回进言比直接反对更有效。这里面可能需要你掌握一些技术和技巧，怎么样“曲线救国”在这里面，这也是一种情商的表现。在进言的过程中，人们要知道提意见最多不超过2次，提到第三次时，上司可能就会对你有意见了。♦提意见时要将问题和方案打包有些人只管把问题丢给上司，矛盾上交，问题上交，没有哪个领导者喜欢这样的下属。当你给出一个意见的时候，千万不要忘记解决方案。当你在给出解决方案的时候，一种还不够，最好是两种，这样让上司可以选择。有一句话说的好，赢家是答案的一部分，输家是问题的一部分，赢家说让我来帮助你，输家说那不关我的事儿，赢家总是看到问题后面的答案，而输家呢，总是看到答案后面的问题。这就反映出两种不同的心态和观念，员工在跟上司相处的时候，一定要让你的上司来赏识你。.替上司担责分忧替上司担责分忧，少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办，但是大部分事情是可以授权的。如果你能够把这些授权的事情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。所以好的下属要演好自己的本质角色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司去受过。这些都不失为作为一个领导者所需要去关注的几个基本点。做到了这4点，你就能够很好地去管理你的上司。一旦上司和你的关系相处融洽，这就是一个非常重要的资源在为你所用。【本讲小结】这一讲主要讲述了：领导关系是一把双刃剑、哪种领导更受上司的赏、“管理”你的老板。主要从这三个方面详细讲述了领导者之间的关系。本文依据情商和智商的高低将领导者分为四类：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低；智商低，情商高。列举了四种领导者各自不同的命运；分析了怎样与上司进行恰如其分的沟通；讨论了如何赞美你的上司，融洽上下关系。【心得体会】2019年一9月第4讲领导关系：是资源，也是杀手(下)【本讲重点】处理同级关系的“3C原则”同级领导关系处理同级间的冲突领导和下属是绩效伙伴吸引追随者的四个条件处理同级关系的“3。原则”领导者如何处理好与同事的关系呢？首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是对手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同级领导相处，你会发现彼此之间是互为资源的。处理同级关系需要遵循“3C原则”，即沟通、协调、合作。.沟通(Communication)有人说沟通可以使你左右逢源，同级领导之间相互通气可以带来很多好处。有话在前头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好为人师。.协调(Coordination)同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？♦会议协调在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定，有利于问题地解决。♦确定企业内部的操作流程把流程规定下来，部门和部门之间有接口，按规矩完成计划。只要规定了程序，例如你把这个任务完成了以后交到某个部门，例如你完成这个任务的时间只有3天时限，不能越过这个时限，这就是流程规定了。♦通过目标和计划来协调企业都有自己的目标和长远规划。例如2003年某家企业开10家连锁店，这10家连锁店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是围绕这个大目标来进行的。♦通过特定的部门来协调假如两个部门争执不下怎么办？找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部门，通过特定部门来协调。♦设定特别助理和秘书岗位领导者大部分都比较忙，怎么办？设定特别的助理和秘书这个岗位，在你繁忙的时候，有你的秘书和助手在，这样他可以帮助你收集资料，可以帮助你做一些最简单的协调工作。.合作(Corporation)合作对于企业来说非常重要，因为每一个部门都需要有前手和后手，那么你怎样踉你的前手和后手之间共同合作取得成功呢？一个最基本的理念就是，合作可以取得1+1>2这样的效果，这就是要合作的原因。一个人只有在群体中才能发挥他个人的绩效和水平，这就是合作的意义。其实合作最重要的问题也与你自己的观念有关，如果你带着一种合作的心态去做事情，同级领导之间的关系就会变得更加融洽。好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门也好，每个人也好，相对于这个群体和组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于企业来说都是微不足道的，但是每一个人的一份贡献合作在一起，对精心整理一家企业来说就是一个了不起的绩效。【自检】曾经有一个古老的故事：一个瘸子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他们的目标是要走出这片森林。怎么办呢？单靠瞎子的力量走不出去，因为他看不见。单靠瘸子的力量也走不出去，因为他虽然能看得见，但是他不能走。你认为如何才能使他们顺利走出大森林呢？同级领导关系同级领导关系六貌同级领导之间的关系可以概括为六个层面，也叫同级领导关系六貌：.利人利己利人利己就是为自己着想，当然又不忘记别人的利益，谋求的是两全其美的策略。这种关系自然令人满意，所以也把它称为一种双赢的关系。.损人利己也就是你输我赢的概念。秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、财力、背景、个性来压迫别人，最后达成自己的目的。同级领导之间当然会采取这种反压迫的斗争策略，这样一定会导致输赢之分。.损己利人有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不得罪别人，自己一些原则性的观点也不愿意说了，人云亦云，隐藏自己的观点。这样的人虽然受到别人的赞誉和支持，但是却忽略了自我价值。.两败俱伤两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来结果是怎么样呢？就是一场生死较量，有可能双方都成为一种牺牲品。.独善其身这就叫个人自扫门前雪。当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此之间井水不犯河水。但事实上在同级部门之间、领导者之间相处的时候，往往有很多的关联性。所以从这个意义上来说，独善其身也要看是什么时候。.好聚好散既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合作，到明天就出现一些新的问题，还不如今天就放弃。所谓道不同，不与为谋。既然分歧太大，日后可能会失败，还不如一开始就认真地考虑一下是否有这个合作的必要。怎样建立一种双赢的关系在以上六种方式和方法中，或者说人际关系的六种面貌中哪种最好，就要取决于你面临的情况。必须要分出高低的时候，就要从个人利益出发，从部门利益出发，坚持原则。有些时候，更多的是双赢的策略为上佳的选择。今天可能在双赢的基础上还可能多赢，多个层次的领导之间都应实现共赢。那么怎么样建立一种双赢的领导关系，这里面有几个要点：要从品质着手你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你可能什么事也做不了，更谈不上双赢。建立一种双赢的关系最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包总比没有面包好，其实这些也是一种双赢的关系。制定一种双赢的协议部门和部门之间只有口头承诺，还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份。2019年一9月所以，什么事情都需要由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领导关系还要靠自觉，还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只能制约讲规则的人，那些不讲规则的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用奖惩的策略，这是必需的，通过这，融洽两个领导者之间的关系。处理同级间的冲突产生冲突的可能原因同级领导之间，为什么会产生一些冲突呢？只要有两个或两个以上的人在一起就避免不了冲突，但是对于冲突也不必担心和害怕，过去一提到冲突就把它看成是负面的东西，把冲突说成肌体失调的表现，其实不是。但是有一种观点认为：冲突是与生俱来的，丢也丢不掉。既然只要有人在，它就有可能发生，还不如笑而接纳，更何况有些冲突不见得都是坏事。例如两三个人为了一个共同的观点而争执，这其实是件好事。还有一种观点认为：一家企业一支团队如果没有冲突是不好的事情。如果这家企业没有冲突，就像一潭死水一样，那就没有任何生气。你说的话我没有反对，我的话你也不反对，你好我好大家好，这不是在做事情。【自检】冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消极的呢？见参考答案4-2冲突的积极和消极效应冲突可能给人们带来积极的一面，最主要的是多样化观点的选择，这样人们在做决定的时候可以多一种选择，这对于决策的科学化和民主化，以及决策的分析都是有帮助的。冲突的消极效应也很多，解决它需要费时费力，还有很多消极因素会导致人际关系的恶化等等。这些就是冲突所产生的积极和消极的层面。处理冲突的五种策略在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等等，这些是冲突所产生的消极层面。如何解决这些冲突呢？在实践过程中，可以遵循托马斯•杰尔曼所说的处理矛盾的五种方式来化解同级领导之间的这种冲突。1.竞争在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有一句话说的好，过分的老实就是愚蠢，所以对于原则性的问题我们就必须要坚持。当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。.合作合作可以达成双赢。有人问，在市场经济之下不是强调竞争吗？为什么我们又强调合作？其实这两者本质上并不矛盾，竞争是在有限的资源之下，决定市场占有率高和低。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把这个市场做大，每个人碗里面的这块蛋糕可能就会更大。所以合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。什么时候要合作？当双方的观点都很重要的时候，谁也离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做的时候，那么就需要合作。你要发展新产品，既要有发展部门的人，还要有生产部门的人，还要有销售部门的人。销售部门的人比较了解市场，生产部门的人比较了解生产工艺，这些能不能作用到你的研发，跟你的研发相配套，这些都需要吸收进来。所以就需要大家共同合作来研制新产品。.回避有一些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解决那些大事情大策略。.迁就迁就别人当然会受到欢迎，但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现，所以要分清楚在什么情况下可以精心整理采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就别人是为了明天别人更好地来支持你，这也是一种策略。.折中折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤对谁都没有好处，半块面包总比没有面包好。这5种策略都可以用来处理同级领导之间的关系。有人说20岁的时候只会竞争，那个时侯比较年轻；30岁的时候很可能就知道怎样寻求合作，知道打下去也不会有好结果；40岁的时候可能就懂得去折中了，不见得所有的事情都能符合你的理想，有的时候要退而求其次；50岁的时候很可能就要迁就别人了；60岁快退休的时候也就回避了。这反映出不同的年龄层、不同的职位的人在运用这5种策略的时候会有差异。人们要懂得在什么时候合作。【案例】有一个所罗门断案的故事：两个女人都说孩子是自己的，所罗门在断案的时候说：，，既然你们都说是自己的孩子，那就劈开吧，一人一半，拿走吧。”这时候孩子真正的母亲说：“我放弃，这孩子不是我的，你判给她吧。”所罗门因此而断定孩子真正的母亲就是说这句话的人。因为真正的母亲是爱护自己的孩子，不会愿意一刀两断的。这一原则性的问题打不了折扣，不能折中，更不能迁就。领导和下属是绩效伙伴上文谈到同级领导之间的关系，下面来看看如何跟下属相处。跟下属相处最重要的问题是要理顺领导者和下属之间的关系，领导者和下属究竟是什么关系呢？它是一种互动的关系。就像跳舞一样，领导者与跟随者必须以互动的方式前进或者是后退，这样才是一个和谐的整体。那么领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的实现上，方式方法要达成共识。有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这种关系必须建立持久的信赖原则，这个信赖是连接下属和领导者之间的纽带，这种信赖是金钱买不来、命运强求不来的。信赖可以让失足的少年重新做人甚至创造很好的未来；信赖也可以让诸葛亮这样的人物走出茅庐去扶持刘备；信赖可以减少对抗，增强合作，它能真正滋润人际关系。这种信赖包含两层意义：.要赢得下属的信任赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则，否则别人就很难信任你了。【举例】有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预算管理，一定要减缩费用，这样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的是这位总裁自身的做法却违背了他自己的口号：一面提倡要节约成本，一面他自己又买了一辆豪华的奥迪轿车。这样一来，所有的人都在议论纷纷，公司这么紧张，财政这么困难，你还在坐这么好的高级轿车。这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。所以领导者要赢得下属对你的信任，一定要做到以身作则。.要信任下属领导者要赢得下属信任的同时也要信任下属。你不能让这个员工工作的时候旁边再派一个人去盯着，这样做只会让人产生一种更大的猜忌和怀疑，不可能让那些员工大胆地去工作。有位领导者在新老交替的过程中强调职业化，职业化就要引进职业化的人才，但在实际工作中，他却把老员工安置在新员工旁起监督的作用，这样一来新员工就缩手缩脚了。你如何去建职业化，如何去进一步规范呢？做不到。所以领导人要赢得别人的信任，要信任你的下属，这样你的影响力才能扩大。吸引追随者的四个条件对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者，究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。.赋予梦想好的领导者要懂得用远景去吸引人，你要帮员工确定梦想。一个有魅力的能够实现的梦想，是能够吸引员工跟随你一起去努力的。某公司有一位员工曾经拒绝了一份高薪的工作，为什么呢？他的回答是：钱和职位对我2019年一9月来说都不重要，最重要的问题是学一技之长。他的梦想就是成为一位培训师，他觉得这家企业会给他提供这个平台。可以想象他的梦想就是成为一名职业的培训师，那么谁能帮助他实现这个梦想他自己很清楚，所以这是他愿意留下来的原因。.正直性要想吸引员工就必须要正直。从这个意义上来说，领导者无论在做任何事情的时候都要赢得下属对你的尊重。领导者一方面要求下属尽量做好，另一方面，又指示下属他给他做两套财务账，不该签字的让下属签字。有很多下属就因为这一点，害怕犯怵，觉得领导者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能选择离开。所以领导者的一言一行都必须恪守职业道德。.公平性吸引下属的因素是你的公平性。一个领导者能不能公平待人，这一点很重要，你的直接下属有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。领导者喜欢的下属就给好的工作，领导者喜欢的下属会提前出国学习，领导者喜欢的下属就给更容易完成的任务。有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领导者对不同的层级是一种不公平的对待。.可靠性领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会出现。领导者在必要的时候要担当下属的保护人。上级在检查的过程中发现了这样一些问题，如果领导者把所有的问题都担当下来，下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受过，他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属担当责任、担罪责的人更容易受到下属的拥戴。【本讲小结】这一讲主要讲述了：处理同级关系的“3C原则”、同级领导关系六貌、处理同级间的冲突、领导和下属是绩效伙伴、吸引追随者的四个条件。本文着重讲述了产生冲突的各种原因以及处理冲突的五种策略：竞争、合作、回避、迁就、折中；分析了同级领导间的六种关系：利人利己、损人利己、损己利人、两败俱伤、独善其身、好聚好散；讨论了领导者如何与下属相处，如何吸引追随者。【心得体会】第5讲诊断技术：下属的成熟度如何（上）【本讲重点】确定任务的三个阶段衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次确定任务的三个阶段要诊断员工的发展层次，首先就要确定你给他的任务是什么？真正的领导过程是从确定工作任务开始的。有必要来讨论一下如何布置工作任务。布置工作任务也是一门学问，确定任务的过程大体可以分成三个阶段:♦确定职位角色确定员工的职位角色或者是他要担任的职能，也就是说这个员工是做什么的。♦布置任务和目标确定员工的职位角色以后，要布置任务和目标，这个任务和目标应该跟员工的角色相符合。♦可行的行动计划和方案任务和目标定下来之后，必须要有可行的行动计划和方案，也就是说是对目标和任务的一种分解。【自检】如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？精心整理见参考答案5-1衡量员工发展层次的两把尺子要完成一个任务和目标，或者说这个目标和任务完成的好坏，取决于很多因素：知识、技能、经验，还有个人的工作兴趣等等。看一名员工能不能把这个任务和目标完成得很好，从下属的身上来看有两个因素会影响能否完成工作任务。图5-1有两个因素影响下属能否完成工作工作能力工作能力是什么呢？个人或者是团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。.知识知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教授总是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？“是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受过教育，就获得知识。知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为OGAT,就是岗位培训。在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一步来学专业性的知识。.技能技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。【举例】一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这个还不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎么去做。.经验经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工作的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。它是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。工作意愿一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。工作意愿的强烈程度包含两点：：.信心人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。.动机动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去做事情。工作意愿包含信心和动机这两个层面。自信心强的人工作意愿可能会更强。动机就是为什么事情而开始工2019年一9月作，为什么在这个企业工作。人的动机可能不一样，这一点将在激励那一部分中讲述。一个人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一个人的工作意愿的强弱，可用信心、动机去衡量。员工发展的四个层次诊断的技术踉领导风格有关系，领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。领导的过程也是一样，没有诊断你的员工处于什么样的发展层次，会不会做，想不想做，就给他一个目标一个任务，就对他采取一种领导方式，这其实也就是相当于没有诊断就给别人开药方，这样开下去的结果就有可能是误诊。所以从这个意义上说，领导的过程首先要从诊断开始。要确定你所管理领导的直接下属到底处于一个什么样的发展层次？员工的发展有以下四个阶段：.能力低，意愿较高这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段的特征：能力低，意愿较高。【自检】（1）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？为什么是这样？见参考答案5-2.能力高一些，意愿非常低经过4〜5个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相对于第一阶段已经提高了一些，为什么呢？因为刚刚加入这个公司的时候，公司要给新员工培训，要做职前简介。培训会给新员工很多的知识和忠告，会讲述有关企业文化的内容和规章制度等等。所以新员工的能力经过4〜5个月的时间以后，会比第一阶段有些提高。意愿怎么样呢？第一个阶段的意愿非常地高，初生牛犊不怕虎，那么，经过4〜5个月以后情况会如何？非常低，低到有可能要离开这家公司。为什么4〜5个月的时间会经历这么大的转变？因为当初他进入这家公司的时候，无论是招聘他的人，无论是这个公司给他的形象，无论是他自己的理想他都愿意进来，这个时候给他展现的都是企业中比较好的一面。但是经过四五个月以后，他慢慢地发现这个企业中也有一些不规范的操作，领导者也不是那么尽如人意，这个企业的环境也不是那么温馨，慢慢地看到了企业中的一些问题和阴暗面。【案例】麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了1100名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上来说给企业带来了很大的损失。（1）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。（2）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。（3）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。（4）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当劳出来的人基本都到肯德基，肯德基的相当一部分总经理都是从麦当劳出来的人。从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对手培养人才。.能力较高，意愿或高或低经过9〜10个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已经进入到一个较高的状态意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶段可能要高一点。其实就像1500米赛跑一样，你跑到400米的时候可能是精心整理最难受，这就是所说的第二阶段。但是跑过了这个阶段，你发现没有那么大的问题。当初对于企业的问题和看法可能有点偏激。进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个时候自信心不是很足。.能力高，意愿也高进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候，领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对比较稳定，这种人是值得保留的对象。员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，为什么？有一句话叫做艺高人胆大，当人们能力提高的时候，他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。【本讲小结】这一讲主要讲述了：确定任务的三个阶段、衡量员工发展层次的两把尺子、员工发展的四个层次。主要从这三个方面详细讲述了如何判断员工的发展层次。本文着重讲述了工作能力和工作意愿这两把衡量员工发展层次的尺子；根据工作能力和工作意愿的高低将员工的发展分为四个层次：能力低，意愿较高；能力高一些，意愿非常低；能力较高，意愿或高或低；能力高，意愿也高。【心得体会】第6讲诊断技术：下属的成熟度如何（下）【本讲重点】案例分析：诊断员工的发展层次员工的发展层次会固定不变吗案例分析：诊断员工的发展层次.案例一刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。请列出刘峰的工作准备状态：♦知识（做什么和为什么） .技巧（如何做） .经验（曾经做过） ♦能力状态是 能口 不能口.动机（想做） .自信心（相信能做好） ♦意愿状态是 愿意并自信口 不愿、不安口2.案例二李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全批漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发E—mail和打2019年一9月电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。请列出李慧的工作准备状态：♦知识（做什么和为什么） ♦技巧（如何做） .经验（曾经做过） ♦能力状态是 能口 不能口.动机（想做） .自信心（相信能做好） ♦意愿状态是 愿意并自信口不愿、不安口3.案例三唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到1.2%,而公司要求的损耗标准是0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在0.7%,并连续两年维持在该水平。现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在0.5%以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。请列出唐纳的工作准备状态：♦知识（做什么和为什么） .技巧（如何做） .经验（曾经做过） ♦能力状态是 能口不能口.动机（想做） .自信心（相信能做好） ♦意愿状态是 愿意并自信口 不愿、不安口见参考答案6-1员工的发展层次会固定不变吗这四个发展阶段，是维持不变的吗？当员工发展到第四个阶段是不是就不变了呢？不是。在什么情况下他可能会变呢？上文所举例子是以时间来作为说明，也就是说这个员工在什么时间处于什么层次，其实这样的说法是不准确的，真正衡量员工的发展层次是按任务和目标来分析的。例如你现在做的是人事经理，相对于这个角色你处于第四阶段，你很成熟了。但是明天把你调到财务部去任财务经理，那么相对于财务经理这个角色你处于什么阶段呢？你可能就是处于第一阶段或者是第二阶段。所以准确地说，员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是什么。员工的分类是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段吗？相对于很多任务，在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。有人说天下没有不好的员工，只有不好的管理者。但是事实上，员工的表现还是千差万别的，根据绩效的好坏，企业中的人员大体可以分成三种类型：1.人财人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比较努力。不仅如此，他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些人可以说是企业稳定的骨干，他能给企业带来财富，所以把他称为人财。通常人财都具有以下的一些特征：♦懂得自我激励。他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干劲和热情。面对一个复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。♦懂得用最少的资源和时间来达成目标。他把艰难的形势看作是一种机会，看作是对自己的一种磨炼。另精心整理外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。他充分地利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值。能客观地评价公司目前面临的问题和现状。面对公司目前面临的困境，他能准确、客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。懂得抓住一切机会给自己充电。他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的技能，不断为自己充电。是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、支持者。及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。不怕失败。他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。因为他给公司创造的财富是相当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司的人财。通常来说在一家公司中，这样的人财只占到20%。2.人在人在是指听从指挥的人。他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题，这类人对于加给他的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点，没有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以称这样的人为人在。人在具有以下一些特征：他习惯跟随别人，而不是领导别人。他容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能够去做事情。通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在按一定的规则在做事情。这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说企业中这种人大体占到60%左右，有的时候可能会达到70%。3人灾可以这样评价人灾：有这些人在，工作肯定没戏，千万别让他到这个部门来工作。人灾的所思和所想都表现出一种否定、消极、怀疑，甚至有的时候是一种讽刺，或者是保守的状态。这些人的嘴巴就像小喇叭一样，到处给你传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他们基本上是在给公司制造一些麻烦，这样的人让他留在公司其实是一种灾难。人灾的特征是什么呢？首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背后议论人，背后搞小动作，他们抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？他对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时候，他要么是称病，要么就消失了。符合这些特征的人，大体上就是属于人灾的这一类型。平均来说在公司中大约有10%〜20%这样类型的人，虽然比例不大，但是这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。三种类型的员工分析及对待.三种类型的员工分析领导者应该花一点时间去诊断一下，谁是人财，谁是人在，谁是人灾，不同的人对于企业的作用和创造的价值有很大的区别。你的责任就是留下金子，淘去沙子。表6-1员工分类表分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自燃型的，不需要上司给他鼓舞、指示，就能不是自燃型的人才，而是难燃型的人才，所以积极属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余2019年一9月主动地工作，而且还能够起到模范带头作用性不高创造的价值能够给公司带来财富并创造更高的价值。对于公司的贡献大于公司给他的收入人在的贡献大约等于他所获得的收入他的破坏性大于他的贡献性，个人收入少一分钱都不行，做了一点点事情就要向别人广播其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分是看别人的指示以后才去做事的人，所以把他称为看部，就是看别人再行事他的存在本身就是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分.如何对待附加值不同的人现实当中人的这种价值远远超过了这些基本材料的价格，就收入来讲，有的人是月薪几百元，有的人是月薪数千元，甚至是几万元，到底是什么造成了这种差距呢？就是每个人在这方面的附加值不同而造成的。这种