沟通技巧培训讲义

人际沟通技巧大纲单元1.建立正确的沟通认知单元2.常见的沟通问题单元3.有效沟通的八个技巧单元4.向上沟通技巧单元5.向下沟通技巧单元6.平行沟通技巧单元7.如何养成主动沟通意识与习惯

单元1.建立正确的沟通认知沟通，沟通，再沟通！管理就是Ｇ.Ｅ.／JackWelch为什么沟通愈来愈重要?管理就是沟通、沟通、再沟通人有三个共性的限制，只有沟通能化解人际沟通心理之窗管理者70%时间用于沟通70%的管理问题来自于沟通不良人有三个共性的限制主观，自以为是自己看不到自己自己很难改变自己然而，我们需要互相合作，只能靠“沟通”人际沟通中的心理之窗1.公开领域Open（公众我）3.盲目领域Blind（背后我）2.隐藏领域Hidden（隐私我）4.未知领域Unknown（潜在我）自我披露別人知道別人不知自己知道自己不知互动回馈进一步认识沟通心话与口话沟通正式与非正式沟通语言与非语言沟通360度沟通心话与口话之沟通信息流程印象关系态度、意图感情、假设信息流程印象关系态度、意图感情、假设表面交流里面交流口话心话正式与非正式沟通正式沟通组织明文规定之进行信息传递和交流之渠道，如：会议、上级指令传达、汇报制度、提案制度非正式沟通可自由地朝各方向传递信息与交流之渠道，如：非正式场合语言与非语言沟通语言沟通直接的语言表达非语言沟通副语言、表情、肢体动作、目光、服饰等360度沟通领导平行部门客户／供货商下属主管90°90°90°90°四种沟通风格强弱弱强反应力果断力表现型亲和型分析型支配型表现型风格特性表现型的人外向、热情、幽默、活泼、朝气蓬勃、干劲十足、想象力丰富、面部表情丰富、动作多、节奏快,但是情绪波动大相处时要注意之处声音洪亮、充满热情和活力,充分运用肢体动作,直接表达,对结果进行书面确认支配型风格特性支配型的人比较注重实效、果断、独立、有明确的目标、有能力、坦率、热情，他们往往以事情为中心，而会忽略他人的情感相处时要注意之处少说多听、积极反馈、答案明确、声音洪亮、有详细的计划、直奔主题、尊重他人亲和型风格特性亲和型的人善于与人合作，友好、耐心、支持他人、助人为乐、富有同情心、轻松、对人真诚、对公司忠诚、说话慢条斯理、表情和蔼可亲相处时要注意之处了解其内心的真正想法，建立起友好的关系，对其加以称赞，多使用目光接触，多谈主题内容，对其善意加以肯定分析型风格特性分析型的人严肃认真、一丝不茍、语调单一、具有完美主义倾向、严于律己、对人挑剔、喜欢独自行动、动作慢、注意细节、善于思考、面部表情少、有计划相处时要注意之处表达准确，内容突出，注重细节，逻辑性强，遵守时间，使用准确的专业术语，多使用具体数字沟通在管理中的重要性指派任务授权部属工作教导冲突协商问题分析会议讨论沟通的本质是互动互动

心动

感动

行动！什么是沟通精确表达意思倾听说话内容协调异中求同激发合作意愿什么不是沟通？单向表达消极被动只说不听只听不说沟通的精义说清楚，讲明白听清楚，听明白问清楚，问明白有沟才有通听出对方心中没说出的话要会说，说到对方想要听要会听，听到对方想要说管理者在沟通上所花的时间15%工作9%写作13%阅读25%说话38%倾听沟通过五关说清楚吗？（表达）听到了吗？（接收）听懂了吗？（理解）同意了吗？（认同）要行动吗？（承诺）想一想:

如何说到对方想要听？？只有当『说话者抓到对方的需求』时以及『用对方能接受的方式来表达时』知己知彼想一想:

如何听到对方想要说？？只有当『对方觉得在你心中他很重要』以及『对方觉得你站在他的立场思考』同理心沟通的观念突破与正确认知一般的认知正确的认知将注意力放在自己表达的内容常不自觉地用主观看法要对方接受缺乏开放心胸，消极倾听怕得罪对方，隐藏真正想法认为对方不表示意见就是同意将注意力放在对方的反应与感受敏感地运用互动技巧把双方看法摊开来诚恳地开放心胸并积极倾听察言观色并且用试探性询问来适当发言善用询问技巧了解对方的想法及疑问有效沟通的三个成功关键沟通关键积极的心态正确的认知有效的技巧沟通的五识沟通胆识共识常识见识知识沟通时的正确认知沟通前要有充分准备掌握沟通的内涵敏感观察避开沟通陷阱沟通前的充分准备准备抱持学习的心态准备自己的见解及信息清楚自己要什么对谈话主题事前深入研究沟通的内涵沟通见解知识创意资源价值观意愿承诺行动信息敏感观察避开沟通陷阱本位立场坚持己见情绪激动缺乏耐心忘记澄清对方真意积极的心态抱持正面思考（PositiveThinking）主动进取化对立为合作人际相处常见的沟通问题员工不愿意说真话？落入主观判断的陷阱？无法耐心倾听部属意见？沟通中的情绪问题？向上司沟通不能正确表达自己想法？问题研讨(1):

与上司沟通常见的问题是什么?

问题研讨(2):

跨部门沟通常见的问题是什么?问题研讨(3):

与下属沟通常见的问题是什么?辨认沟通中存在的障碍过早的评价直接跳到结论注意力分散简单思维猜想只选择自己想听的内容思想僵化偏见Think:员工为什么不听主管的?员工不知道为什么这是他们应该做的员工不知道怎么做员工不知道他们该做什么他们认为主管的方法无效他们认为自己的方法更好Think:员工为什么不听主管的?他们认为其它的事情更重要员工的努力得不到正面的回报员工不知道他们错在那里员工无功却受禄按照指令做事的员工反而受罚Think:员工为什么不听主管的?员工预料到做此事的负面结果对员工来说不当的行为却没有任何负面结果超出他们控制范围内的障碍他们的个人限制阻碍他们正常的工作私人问题没有员工能做这件事Think沟通存在什么障碍?探讨外在沟通的障碍计划不如变化快双方立场与角度不同信息传输不及时地理位置阻隔双方双方目标及利益不同没有在正确时间沟通组织复杂及流程障碍探讨内在沟通的障碍个人认知错误解读信息误导抱持消极心态缺乏责任意识欠缺主动积极内心压力过大害怕面对现实有效沟通的技巧人际沟通技巧适时发问技巧用心倾听技巧察言观色技巧异议处理技巧建立关系技巧尊重接纳技巧建立共识技巧精确表达技巧精确表达技巧了解对方背景掌握对方需求说话把握要点眼神接触专注善用语调节奏要有系统结构适时运用停顿思考：什么是不好的表达？说不清楚(没有重点)内容离题抓不到对方需求？说话口气不好？只站在己方立场说话？只重表达自己意见？………用心倾听技巧倾听的障碍四种倾听技巧倾听时的障碍(1)比较（谁较优秀）揣测（猜对方感觉）预习（心中准备自己说辞）过滤（选择性地听）评断（贴上标签）做梦（引发白日梦联想）倾听时的障碍(2)认同（印证自己的经验）劝服（只想说服对方）争论（想与别人争输赢）永远是对的（防卫自己）出轨（突然改变话题）抚慰（只为帮助对方但不听）有效倾听技巧(1)积极的倾听阐明涵义（Paraphrasing）澄清（Clarifying）回馈（Feedback）有效倾听技巧(2)以同理心倾听响应对方的感觉找出对方的需求有效倾听技巧(3)开放态度的倾听去除批判性虚心学习之态度有效倾听技巧(4)觉察性的倾听留意讯息与事实的关联性注意言行的一致性适时发问技巧问题的类别发问的八个要点问题的类别封闭式的问题开放式的问题假设性的问题行为事例问题追踪式的问题转移式的问题发问的八个要点留意对方心态运用亲切口气注意对方表情给予准备时间减轻对方防卫多用开放问句善用假设问句为对方找台阶察言观色的技巧分清时机和场合解读脸色表情掌握对方心意诊断情绪焦点觉察压力反应建立关系技巧良好第一印象主动表达善意打破人际隔阂肯定对方努力虚心请教对方尊重接纳技巧包容对方差异维持应有礼貌认知对方观点建立双方共同保持耐心应对发掘对方长处异议处理的技巧（1）对事实再确认彼此尊重对方的立场接受上级的裁示我方与对方意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨对难以赞同的对方意见，运用发问技巧提供对方并不了解的必要信息，协助对方修改其想法异议处理的技巧（2）找寻重新对话的机会就彼此的意见进行归纳及整理使对方就我方的目的与计划有充分了解尽可能掌握令对方接纳的我方言词、心态的关键对难以赞同的对方意见，须保持冷静、或加入幽默的口气说明原由，诚恳表达难以认同的观点有效沟通的要诀要说到对方想要听，并且听到对方想要说善用有效方法，懂得接纳别人意见有效处理对立意见利用Buffer可使沟通更顺畅做到真正的倾听Exercise：沟通中Buffer之运用目的：利用Buffer说话术来尊重对方意见，并表达自己的看法方法：我非常了解您的感觉，以前也有过类似的想法，现在我觉得……建立共识技巧营造坦诚沟通气氛建立状况共有认知尊重包容不同想法寻找共同目标价值双赢思考化解歧见何以工作不顺需要管理上司透过沟通了解正确工作方向请教上司指点迷津争取上司支持资源了解上司期望与作好自我定位案例研讨：向上沟通不良研究员小孙当每次与上级主管在工作内容与工作方式有不同的意见时，常常得不到主管的认同与支持。虽然和主管当面沟通过，主管也允诺改善，但是情况依旧，使得工作上挫折感大、成就感小。请问：身为部属的小孙，该如何改善？又请问：如果你是小孙的主管，应如何与下属沟通？自我评估你的处境SWOT分析自我需求分析资源需求与把握程度知识、经验、能力之盘点了解上司的优点与长处上司的视野与经验上司的人脉与资源调度上司的信息与权力运作上司的形象与地位上司解决问题的智慧管理上司应有的策略换位思考～体会上司处境全位思考～诉求全公司利益掌握需求～主动探询需要有效建言～提出能接受之建议辅佐上司～协助上司创造价值赢得信赖～建立在上司心中形象掌握上司的需求希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息如何有效向上司建言在适切的情境建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考，分忧解劳不只提出问题，要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式来建言察言观色，并运用有效说话术如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的优点与能力勤于收集研制信息，补上司之不足善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议帮助上司解决问题节省时间上司会提拔什么样的部属？有能力、有贡献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理与上级相处之道尊敬领导，服从领导换位思考，了解领导思路与关注点提出问题时，也要作分析与对策公开场合肯定领导，认同领导不要背后批评领导与上级相处之道支持领导，对领导见解加以响应主动示警，不给领导意外创造机会，给领导有成就感以学习的心态，相信领导有过人之处与上级沟通之技巧沟通时注意场合及时机用心倾听，积极响应委婉技巧提问，了解领导意图明确沟通目的及内容要点表达察言观色，善用有效说话术针对领导的不同人际风格采用不同沟通方式运用非正式沟通场合如何赢得上级信赖主动积极，热诚服务想在领导之前勇敢去敲领导的门提出建言以真诚心态为领导服务事前预见问题存在，提出见解如何赢得上级信赖帮领导解决问题而非制造问题主动承担任务，为上级分忧解劳当领导需要你的时候，立即就在身边不居功，随时感谢领导对你的支持领导有危急时，挺身而出自己理屈时，坦然承认错误如何化解与上级之冲突与领导意见不合时，委婉表达看法，并侧面举例善用说话术处理对立意见把人与事分开，运用双赢协商技巧对领导之关注提出合理说明与建议如何化解与上级之冲突勿当场顶撞，避免上级没有面子即使领导言行不一致也要体谅他的苦衷受到上级指责时，抱持感谢之心，谢谢领导给我有成长的空间被上级误解时，以平常心面对且要耐心沟通，直到水落石出向上沟通的策略若是意见相同，要热烈反应意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞想要有些补充，要用引申式如有他人在场，宜仔细顾虑心中存有上司，比较好沟通个案：我与上司的关系我对现在工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：『这些呆滞品为何放着不处理？』他吩咐课长注意，于是课长说：『李股长，限你在今天拟定出处置计划，让不会有任何困难吧？』完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其它股长或许业已充分握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其它股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。请问:为何上司对待我这种态度？应如何改善彼此关系？分析问题：对策研讨：个案描述：自我主导促使工作顺利积极主动敬业精神有效计划沟通协调适时控制掌握细节有效对应难缠上司为何要对付难缠上司？预先作好心理准备找到方法，使工作进行顺利避开上司的不利影响学习与上司相处之道化阻力为助力，追求生涯成功当上司攻击或贬损你的时候先了解攻击的理由或事实认真对待上司的批评以虚心态度请教上司之观点退一步海阔天空，避开冲突将上司的攻击转成自己学习之动力设法消除上司的不安或心结用工作表现来证明自己当上司不能当你的靠山时分析没有上司的支持对你有何影响对负面之影响及早想出对策得不到上司支持，可看作自己考验的机会仍要尊重上司，敬而远之事先与上司沟通自己计划方案，争取支持分析上司的心理，减少对上司之依赖当上司拧制你过紧时与上司密切沟通，让他了解你的作为了解上司不放心你的理由多请示上司如何做，言听计从不折不扣地执行上司指令，以取信于上司把上司的压力转化为学习的动力当上司对你独断独行时先了解上司的思维模式及风格分析独断独行之原因与心理就事论事，谦虚请益委婉表达自己不同意见，探询上司见解寻求团队集思广益，借力使力分析上司想法利弊得失，并设法使高一级上司了解让上司看到独断独行的后果当上司行为卑劣无理时平日纪录上司言行，备而不用旁敲侧击提醒上司学会运用法律武器，以求自保行事谨慎，避免上司抓到你的缺失寻求团队支持，让上司不敢低估你当上司突然翻脸伤害你时避免当场立即的冲突以冷静忍耐之态度处理当时情境先讲心理，再讲道理平时多所准备，预测上司行为委婉陈述事实，厘清对方之差异要能忍耐，当作自我考验之机会下对上的沟通方法若是意见相同，要热烈反应意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞想要有些补充，要用引申式如有他人在场，宜仔细顾虑心中存有上司，比较好沟通

向下沟通技巧单元5向下沟通案例:为什么行不通?老陈在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。处理办法：孙课长所采取的办理办法如下：他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：「如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。」但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再曲馆老陈的事。请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？向下沟通案例:为什么行得通?李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其它的同事也有同样的动作。因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：「老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话…」。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其它事情等作了进一步的研讨再作决定。请问：1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？2.老陈工作绩效低落的原因为何？与员工沟通之基本原则针对需求进行沟通才是有效的要用对方能接受的方式来沟通运用倾听，进行换位思考指派任务予部属之沟通技巧考量组织目标，说明委派任务及职责对委派之职责，赋予工作意义感叙述委派任务之目标及计划进度提出需要注意事项，避免低估其重要性激发部属自主负责的心态与工作意愿指派任务予部属之沟通技巧倾听从部属立场所提出之观点回答部属有关任务要求之问题对于心理抗拒予以开导化解对于信心不足，给予必要协助对于能力或经验不足，给予OJT培训探讨：指派任务时，部属可能出现的抗拒因素工作负荷重，不愿承担认为工作没有重要感缺乏经验，信心不足担心自己能力不足与同事比较，心理不平衡……上对下的沟通方法不急着说，先听听看不说短长，免伤和气广开言路，接纳意见部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切若有过火，事后熄灭与部属沟通之关键技巧察言观色，透过提问了解需求要会说，说到对方想要听要会听，听到对方想要说给部属重要感，言谈中给予肯定、重视多倾听，给部属有发言机会有耐心，听部属把话说完与部属沟通之关键技巧选择适当时机与场合沟通透过沟通，激发部属的责任感信任部属，言语中表达支持肯定善用非正式沟通，拉近彼此距离善用提问，引导员工自我发现指派任务时的沟通技巧职务指派的四要则如何进行职务指派下达命令的方法如何改善职务指派职务分配（指派）时的四要则指派之内容不致疏漏或重复说明要具体且明确指派给特定的个人职务的负担须公平适度Think：主管指派工作时的认知

（想法）是什么？Think：部属在接受工作时的认知

（想法）是什么？小组研讨：主管与部属在职务认知上

可能出现的差异在那里？如何进行职务指派？对所指派之职务、说明其与组织整体目标之关联赋予该职务之意义与价值，以调动部属积极性提示工作中的关键与注意要项倾听部属的想法及可能的疑问互动讨论下达命令的方法吩咐请托征询暗示征求命令下达方法～吩咐情况特殊时必须严格管制时情况紧急时部属完全依照上司命令行事，不能提出异见或反对命令下达方法～请托一般状况时希望给予部属自由裁量的空间接到命令时，部属可提出建议或创意命令下达方法～征询想激发部属工作意愿时透过命令来培育部属时希对方增强责任感时※主管与部属站在同一立足点命令下达方法～暗示希望启发对方之积极态度时面对部属能力强或成熟度高面对主动工作之部属时以暗示方式即可完成工作任务时激发部属的思考部属应对命令内容承担责任主管可给予目标提示命令下达方法～征求当职务内容超出原有责任范围时勉强分配较难负担的工作时可能有令人不适或危险性工作时并非平时状况之场合主管对命令内容担负一切责任，必要时也要出面协助有效下达命令之作法要用自己的话系统思考，脉络一贯当场提问，减少部属误解激发部属的意愿与主动性当情境变动时，命令应适时修正如何改善职务分派经常依检核表来检讨工作合理性从客户角度检讨职务之价值加强职务之充实工作方法的改善检讨工作合理性之检核表何种职务耗费的时间最多？人力运用有无不当之处？是否已适当运用既有之技能？部属是否在做与本身无关之工作？业务划分是否过于细密？工作分配是否平均？激励下属时的沟通技巧赞赏部属的方法纠正部属的方法赞赏部属的方法感觉对方表现好时，就当场赞扬他利用具体的事实，给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可藉由他人来间接赞扬对方纠正部属的方法发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）授权下属时的沟通技巧授权时了解下属的想法与心态工作进行中，注意工作反馈工作完成后的总结与改进如何激发员工思考简要提示法询问为什么侧面暗示法竞争比较法状况提示法角色模拟法如何进行绩效面谈沟通绩效面谈的方式如何处理不同看法面谈时肢体语言面谈中应有态度与思维绩效面谈的方式一对一沟通营造正面的气氛说明目的，引导思考鼓励发言，用心倾听注意对方表达之事实与情绪深入问题，合作思考对策如何处理不同的看法聆听员工表达，确认你的了解力求大同小异，拉近彼此观点避免针锋相对，提出解决之道开放沟通管道，搜集相关资料订定下次会议时间（假如必要）转移对立焦点，寻求双赢之道面谈时的肢体语言技巧面露微笑或和颜悦色对话时注视对方听对方表达时，有所响应身体略微前倾，表达专注避免引发敌意的肢体动作面谈中应有的态度与思维开放心胸，愿意倾听对方意见系统思考，不受片段事实左右积极正面，努力发掘对方长处共同合作，协助对方改善短处时间掌握，掌握重点问到关键面对事实，寻求有效改善对策面谈中的冲突处理坦然面对问题寻找双赢之道僵局时可暂停冷静面对情绪进行负面反馈案例研讨（１）有关绩效之资料与数据不完整时，该怎么办？案例研讨（２）员工与主管对绩效之看法不一致，并抱怨不公平时，该怎么办？案例研讨（３）员工面对绩效不善出现情绪化问题时该怎么办？案例研讨（４）员工从事的工作有跨部门之性质，对绩效评核结果不满时，该怎么办？案例研讨：

部属与上级各持己见，该怎么办?业务部门王经理十分重视绩效及工作完成期限，经常要求部属加快业绩达成的速度，然而手下的部属认为客户关系经营应循序渐进，不可操之过急。对王经理之领导方式有意见，双方各持己见，造成管理上之困扰。请问：王经理应如何沟通才有效?#1.如何与部属作真诚的沟通交叉运用正式与非正式沟通多倾听(同理心)对员工提出之意见加以重视以正面语句鼓励发言对员工提出之需求无法满足时给予坦承的解释让员工无后顾之忧主管要言行一致，以身作则#2.如何鼓励部属克服工作困难到第一线，打气鼓励关心员工，提示给予必要支持鼓励员工面对问题三段式处理列举成功克服困难之实例引导员工建立积极心态让员工了解挫折代表更大成长空间#3.如何提升团队协作沟通建立共同目标并提示可实现之机会存异求同，鼓舞合作气氛发觉成员长处，鼓励全力以赴同甘共苦，培养革命情感鼓励冒险，不断创新建立学习型组织#4.如何培养部属主动思考能力承认自己无知是学习的开始培养前瞻思考习惯鼓励经常换位思考用目标意识取代工作意识培养作计划的习惯如何面对不愿说真话的部属如何与心态消极的下属沟通与下属沟通时的实务问题研讨

平行沟通技巧单元6平行沟通的特性与目的平级单位没有谁大谁小，必须平等协商彼此有一定的依存关系或流程的上下游关系受到各自本位主义影响，往往各自观点想法不一致平行沟通的策略彼此尊重，从自己先做起易地而处，站在彼的立场平等互惠，不让对方吃亏知己知彼，创造良好形象了解情况，选用合适方式如有误会，诚心化解障碍平行沟通的11种技巧理性说服（RationalPersuasion)解说愿景（Apprising)激励诉求（InspirationalAppeals)顾问咨询（Consultation)相互交换（Exchange)协同合作（Collaboration)平行沟通的11种技巧个人交情（PersonalAppeals)柔性诉求（Ingratiation)法规要求（LegitimatingTactics)施加压力(Pressure)结盟战术(CoalitionTactics)1.理性说服（RationalPersuasion)运用逻辑推论及事实证据来说明自己的主张是可行的，促使对方接受*SOP*KPI*客户需求*系统逻辑*竞争压力2.解说愿景（Apprising)向对方解说如果支持这个方案将有助于其生涯发展*生涯目标*长期利益*公司愿景*激发梦想3.激励诉求（InspirationalAppeals)唤起对方的价值观及理想，并激发其高昂情绪，对交付之任务给予承诺*定义价值*角色赋予*改变思维

*激发斗志JohnScolly*心智模式4.顾问咨询（Consultation)鼓励对方提出改善建议，或提供一项计划，希望对方能支持或协助*专家建议*深入分析*失败经验*正反思考*成功分享5.相互交换（Exchange)以实质奖励或事后回报来换取对方行动配合*立场陈述*双赢协商*了解需求*给予回报6.协同合作（Collaboration)争取对方协力支持，并答应给予相关的资源与协助*团队合作*建立共识*支持资源7.个人交情（PersonalAppeals)运用彼此友谊关系或以往人情，要求对方协助*借用关系*恭维对方*套以私交*同学关系*肯定优点*表达善意8.柔性诉求（Ingratiation)运用赞美讨好方式，并表达对对方之信心，来促使对方承担责任*肯定对方*给予礼遇*善用优点*奉承讨好*尊重面子9.法规要求（LegitimatingTactics)利用规定、政策及正式文件要求，以权限来表达要求之合法性*合约要求*IPR智慧财*流程规范*法律陷阱10.施加压力(Pressure)利用要求、威吓、经常查核以及不断的提示来影响对方*利用先例

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Benchmarking*上司压力*潜在危机*机会成本*变动威胁11.结盟战术(CoalitionTactics)争取其它人的协助来说服当事人加入阵容，并答允给他协助*共同利益*共同兴趣*共同敌人*共同威胁*共同朋友如何面对跨部门沟通不良找出跨部门沟通不良的问题分析沟通不良原因从制度、目标、文化、技巧、认知、心态来找对策跨部门沟通之关键因素文化制度目标心态认知技巧平行沟通案例品质部门与生产出货部门起冲突?采购部门与PMC部门对于请购单变动起冲突?平行的沟通方法彼此尊重，从自己先做起易地而处，站在彼的立场平等互惠，不让对方吃亏知己知彼，创造良好形象了解情况，选用合适方式如有误会，诚心化解障碍跨部门沟通的成功关键建立合作关系培养团队协作意识加强非正式沟通鼓励建设性的冲突换位思考，了解双方需求全位思考，以公司整体利益出发善用双赢协商技巧STEP1.处理捉摸不定的感觉A.把人与问题分开B.利用人性技巧来处理人的问题C.事前预防重于一切STEP2.探讨双方基本的利益A.询问“对方”为什么采取那种立场B.询问“对方”为什么不接受你的方案C.确认：对于立场背后存在的利益观点善用双赢协商技巧STEP3.构思互有收获的解决方法A.避免易犯的错误B.创意思考多种选择方案（愈多愈好）C.促使对方容易做决定STEP4.采取客观的标准A.一同定出客观的冲量标准B.用理智来决定应以何种方式来运用何种标准C.不要屈服于压力，找出原则的基础D.采用公平的标准与公平的程序如何处理工作中的冲突建立对冲突的正确看法为什么会出现冲突冲突管理矩阵冲突管理技巧内涵建立对冲突的正确看法冲突代表一种差异（事实的、认知的、个性的）职场中冲突的发生是正常的冲突代表需要沟通、协商、教育或解决问题培养对冲突处理的正面心态很重要让冲突浮出台面比起隐藏起来的破坏力小从冲突中学习，有助于个人快速成长为什么会出现冲突？个人内在因素人际间的差异组织存在问题环境变动压力冲突发生的过程Stage1.潜在的冲突(Latent)Stage2.认知的冲突(Perceived)Stage3.感觉的冲突(Felt)Stage4.显现的冲突(Overt)Stage5.冲突的结果(Aftermath)冲突管理矩阵顺从合作妥协逃避对抗低

高屈服于冲突而追求和谐寻找对策符合公司需求讨价还价

避开冲突隐藏自己的感觉用己方坚持之对策强加在另一方上高低与人合作程度自我坚持程度处理人际冲突之风格(1)~顺从好处被人喜欢不被看成威胁很少会被认是麻烦制造者良好的团队份子社交关系好缺点被看成唯唯诺诺很少有新见解缺乏自我肯定形成压力较少得到尊敬放弃自己的立场处理人际冲突之风格(2)~对抗好处呈现自己独特的意见在混乱状况中较能掌握自己想要的别人比较会在乎你的看法适时表达见解、激发创意勇于面对问题缺点被看成眼中钉比较不去听别人的意见冲突升高、问题复杂其它人联合起来对付你对抗中造成新的问题处理人际冲突之风格(3)~逃避好处表示行事谨慎、忍辱负重有技巧地避重就轻不卷入政治纷争被看成中立换取时间准备缺点失去表达自己意见的机会会被认为不做承诺不易得到信任团队气氛变得低调问题悬而不决处理人际冲突之风格(4)～合作好处表现建设性之诚意使得重要课题引起注意激发彼此创意及意见交流易建立跨部门团队得到更多资源缺点有时会造成时间浪费担心自己的见解被忽略怕失去主导地位合作的结果不是自己想要的造成依赖心理处理人际冲突之风格(5)～妥协好处充份了解双方立场寻求折衷方案透过协调、谈判找到共识有弹性、能作情境处理缺点担心别人说自己没有原则怕自己失去的比得到的多影响自己的形象会怀疑这是不是最佳方案例一：冲突分析表~邻居加盖围墙17对象需要