营销进阶-选择与管理营销渠道

营销进阶-选择与管理营销渠道选择和管理营销渠道营销渠道是什么(WhatisthenatureofmarketingChannels)？公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？渠道的动态发展趋势是什么(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)？如何管理渠道的冲突(Howcanchannelconflictbemanaged)？一，营销渠道是什么？

(WhatisthenatureofmarketingChannels)定义为什么要利用营销中间机构？渠道的功能和流程渠道级数1，营销渠道定义营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。Marketingchannelscanbeviewedassetsofinterdependentorganizationsinvolvedintheprocessofmakingaproductorserviceavailableforuseorconsumption.(SternandEL-Ansary(1992),MarketingChannels,4thed.PrenticeHall.)2，为什么要利用营销中间机构？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易联系次数(b)交易联系次数M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顾客(Customer)D=分销商(Distributor)4，订货(Ordering)：营销渠道成员向制造商（供应商〕进行有购买意图的沟通行为。5，融资(Financing)：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。6，承担风险(Risktaking)：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等〕。7，物流(Physicalpossession)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。8，付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。9，所有权转移(title)：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。

4，渠道的流程顾客顾客顾客顾客顾客供应商供应商供应商供应商供应商运输者仓库银行运输者、仓库、银行广告代理商制造商制造商制造商制造商制造商运输者仓库银行运输者、仓库、银行广告代理商经销商经销商经销商经销商运输者银行运输者、银行经销商1、实物流2、所有权流3、付款流4、信息流5、促销流5，渠道级数(NumberofChannellevels）制造商制造商消费者工业品顾客零售商零售商零售商中盘商批发商批发商工业品经销商制造商代表制造商分销机构零级渠道(M-C)一级渠道(M-R-C)二级渠道(M-W-R-C)三级渠道(M-W-R-J-C)6，后向渠道（backwardchannel）有几种中间商(intermediaries)在各种“后向”渠道中起作用，其中包括：生产商的回收中心；社区小组;废物收集专家；回收利用中心；现代化的“收破烂商”；废物回收利用经纪商；中央处理仓库。

公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策

(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？

1，分析顾客需要的服务产出水平设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平――即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道可提供5种服务产出：批量大小(LotSize)：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。等候时间(WaitingTime)：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。空间便利(SpatialConvenience)：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。产品品种(ProductVariety)：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。服务支持(ServiceBackup)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。2，建立设计渠道的目标

有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场，目标包括预期要达到的顾客服务水平以及中间机构应该发挥的功能等等。

渠道目标因产品特性不同而不同易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。设计渠道的一般要求渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务―因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。商业中间机构的类型使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。中间机构的类型经纪人一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，但需要参与融资和承担风险。服务商一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权，也不谈判采购或销售。制造商代表一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。经销商一个中间机构，它购买商品，取得所有权并出售。零售商一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。〔销售〕代理商一个中间机构，它为顾客寻找对象和谈判，维护生产商的利益，但对商品没有所有权。销售队伍直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务。批发商〔分销商〕一个商业企业，它为了再出售或商业用途而出售商品或服务。中间机构的数目

NumberofIntermediaries

公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。专营性分销(exclusivedistribution)

专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。选择性分销(selectivedistribution)

选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销(extensivedistribution)

密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。经济准则(economiccriteria)每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。控制准则(controlcriteria)

评价必须要考虑渠道的控制问题。如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。适应性准则(adaptivecriteria)

虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。

4，对渠道方案进行评估

关于选择公司推销队伍和制造厂商销售代理商的损益临界成本图制造厂商销售代理商公司推销队伍销售成本（美元）销售水平（美元）S三，渠道管理决策

channel-ManagementDecision选择渠道成员(SelectingChannelMembers)激励渠道成员(MotivatingChannelMembers)评价渠道成员(EvaluatingChannelMembers)渠道改进安排(ModifyingChannelArrangements)1，选择渠道成员企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：经商的年数(numberofyearsinbusiness)经营的其他产品(theotherlines)成长和盈利记录(growthandprofitrecord)偿付能力(solvency)合作态度以及声誉(cooperativenessandreputation)如果中间商是销售代理商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来成长的潜量和顾客类型。2，激励渠道成员激励或监督渠道成员的主要形式：强制力量(coercivepower)是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。报酬力量(rewardpower)是指在中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律力量(legitimatepower)被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。专家力量(expertpower)可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考力量(referentpower)产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。3，评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。斯特恩和吉米尼咨询公司总结出改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤。步骤1：回顾现有材料和开展渠道研究。步骤2：全面了解当前分销系统。步骤3：组织现行渠道研讨会和个别谈话。步骤4：分析竞争者渠道。步骤5：估计当前渠道的短期机会。步骤6：制订短期进攻计划。步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。步骤9：分析当前采用的行业标准和制度。步骤10；设计“理想的”渠道系统。步骤11：设计“管理导向”系统――既是理想化又受现实限制。步骤12：差距分析――即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。步骤13：有创意地制订战略选择方案。步骤14：设计最优渠道。渠道的动态发展趋势是什么？

(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)四，渠道动态性

ChannelDynamics分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成。垂直营销系统(VerticalMarketingSystems)水平营销系统(HorizontalMarketingSystems)多渠道营销系统(MultichannelMarketingSystems)1，垂直营销系统(VMS)垂直营销系统是作为传统营销渠道的挑战而出现的。①传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。②垂直营销系统(VMS)是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。联合体的形式有：或者拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者某个渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。合同式垂直营销系统有3种形式：

批发商倡办的自愿连锁组织(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。

零售商合作组织(Retailercooperative)：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。

特约代营组织(Franchiseorganizations)：一个被称作特约代营商（特许经营者franchisor）的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。制造商倡办的零售特约代营系统(manufacturer-sponsoredretailerfranchisesystem)制造商倡办的批发特约代营系统(manufacturer-sponsoredwholesalerfranchisesystem)服务公司倡办的零售特约代营系统(service-firm-sponsoredretailerfranchisesystem)

3，多渠道营销系统(MMS)多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法。通过增加多渠道营销，公司可以获得三个重要的好处：增加了市场覆盖面――公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。降低渠道成本――公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如采用销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售――公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。五，如何管理渠道的冲突？

(Howcanchannelconflictbemanaged)渠道的合作、冲突和竞争

ChannelCooperation,Conflict,andCompetition在渠道中产生哪种类型的冲突(Whattypesofconflictariseinchannels)？渠道冲突的主要原因是什么(Whatarethemajorcausesofchannelco