策略性的KA运作模式

从“零和”到双赢－－如何打造策略性的KA运作模式中国营销传播网，2023-11-17，作者:张戟“我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。“上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不满的抱怨。“谈得太艰苦了！”这是一位客户的KA经理在刚经历完与家乐福的谈判后向我诉苦。“费用超标太严重了！”这是又一位客户的销售总监在得知全年KA总体费用投入后向我抱怨。“终端表现太差劲了！”这是另一位客户的老总在视察完全国重点卖场回来后对我的感叹。“五家门店又断货了！”、“卖场又要求我们搞促销了！”、“采购说要把我们的6个SKU撤架！”……不知道从什么时候起，我们的耳边就充斥着这样一些充满火药味的话语，也不知道从什么时候起，超市、卖场与供应商就到了这种水火不容的地步！难道这注定是一场零和博弈吗？零售商要生存发展就意味着供应商要付出沉重的代价吗？以往，供应商们还可以不屑一顾地说：惹不起我还躲不起吗？我可以不和你做生意，我这边还有那么多的批发商可以合作呢，而且什么费用都没有！然而，当供应商们看到家乐福们的门店越开越多，营业额越来越大，渗透的市场越来越深入，在整个零售业中的比例越来越高，就逐渐意识到：这已经是一股不可抗拒的发展潮流！于是，如何在这场滚滚大潮中不被淘汰，便成为了供应商们绞尽脑汁的苦苦思索和追求。A是一家经营膨化食品的企业，其主要销售区域集中于华东和华南。该企业原有的经营模式与大多数企业一样，依靠经销商通过批发市场分销产品，但是多年以来，让A企业倍感痛苦的是：在传统的批发市场体系中，产品的整体毛利率日益降低，辛苦一年下来，企业所获的利益实在少得可怜；而且，在拓展KA的过程中，经销商根本不愿意按照A企业的意图转型，使得A企业迟迟不能进入发展迅速的现代零售终端。在这种以低价位驱动力的粗放型批发模式中，A企业感到生存起来很累，处处受到经销商的牵制。于是，A企业从2002年开始进行渠道转型，调整产品结构，下决心将主力渠道撤离批发市场，在华东和华南的主要地级市自建分公司，正式进入KA终端。经过3年的努力拓展，A企业逐渐形成了以下的KA运作模式：A企业华东区域KA运作模式：区域布局：截至2004年末，A企业已经在华东区域设置了7个分公司：上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥，对江、浙、沪、皖等四省现代零售终端发达的主要城市进行覆盖，这7个分公司基本上涵盖了长江三角洲经济最发达的城市，其所代表的经济实力和消费能力首屈一指。A企业的思路是：集中资源在这几个经济发达区域全力拓展KA渠道，确保做强做大，形成真正的优势市场。渠道结构：由此，A企业在华东区域的布局基本形成，KA终端所产生的销售额在其总销售额中的比例已经超过70%，这些KA终端全部由A企业的分公司直营，除此之外，对于其他中小型的零售终端，则仍然依靠原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为KA主渠道的补充。业务团队：A企业分公司的业务团队组织结构由分公司自行决定，对于内勤、财务、仓库、配送等几项职能的岗位设置基本一样，不同之处主要体现在业务职能方面，一般而言分为两种状况：第一种，城市内按照不同KA系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等，在这些业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则按区域设置业务人员；第二种，城市内按照不同KA零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等，同样业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。每个分公司平均人员总数为18人。业务管理：由每个分公司自行负责，A企业总部并不参与对分公司的内部管理，每个分公司的管理方式都不同，主要依据分公司经理的个人经验及其认识，因此每个分公司的管理都带有强烈的个人烙印。配送方式：每个分公司都设立有自己的中转仓库，由分公司直接配送。由于国际性KA的门店基本上都是跨区域的，所以A企业的配送也分为两种情况：其一，如果KA采取统一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA总仓（DC），再由总仓配送到各门店；其二，如果KA可以不强求统一配送，则就由分公司直接配送到KA当地门店。不过，在这两种方式的运作过程中，需要不同分公司之间进行协助，上海分公司尤其要承担这种功能。由于部分国际性KA的运营模式是统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与KA进行合作的职能，这部分KA的所有门店都通过总仓配送，所有的业务往来都由上海分公司负责，但是其他区域的门店则需要通过当地分公司进行维护，其中所产生的利益分配就成为了A企业需要解决的重点问题。终端维护：KA终端门店的维护由分公司理货员负责，一般而言，理货员都属于业务主管领导，也就是说，业务主管不仅要对所辖KA的业务工作负责，同时也要对所辖KA下的门店承担维护责任，这属于一条龙式的维护方式，凡是门店的陈列理货工作不到位，全部责任都由业务主管承担。收费用管蛛理：A企业申费用管理采酷取由公司总忙部核定费用朋率、费用产旗生时采用审皂批制的方式倒，费用率的熔考核在年底奋进行，因此落基本上日常翻费用的支出膊都是由总部鼓审批后执行紫的。煌业务统欲筹：总体而安言，各分公农司之间存在召着KA谈判猴、配送与门货店管理交叉嘱的局面，这头主要存在于双国际性和全减国性的KA础，因此整体离统筹协调在核各分公司之珍间展开，而依很大程度上暖需要由上海咽分公司统筹练。构绩效考址核：采取单驰纯的财务指铃标结果导向愚，对每个分随公司的考核物指标主要包晓括销售回款执、费用率、铺应收账款以贝及退货额控副制等几项，解对于终端陈园列、产品组诸合等过程指建标没有考核铜，同时，每它个分公司内犁部所有人员披的考核都由叹分公司经理猾全权负责。漆亚KA运显作模式：在氧A企业的K然A运作环节钞，遵循着这盘样一条价值萄链：KA谈矛判——获取抹订单——产贯品配送——渔终端维护—报—业务结算财，这是一条先以KA直接甘合作为核心岭的价值增值割环节。由此妻，A企业华赠东区域的K向A运作模式盒可以综合归肠纳为：由A伐企业分公司朱直接与厕KA进行贸例易条件谈判想，获取订单问，根据不同讽KA要求向嚷总仓或门店迅进行配送，舒并对终端门持店的陈列理时货进行维护雕，最终根据坚贸易条件与做KA进行财伶务结算。影存在问复题：1、A胃企业的平均械应收账款天写数为60天摊，这给企业胳带来了较大柱的资金压力境；2、由于展国际性KA旋在配送方式赖上的不同，喉使得由上海岸分公司通过驾总仓配送和走其他分公司忧当地门店配塔送之间产生超利益分配上品的矛盾，主张要包括：上改海分公司承利担的配送费炉用应该如何段分摊？通过哪上海总仓配涝送到其它区村域分店的销犁售额如何分滋配？；3、剃产品在终端懂门店的陈列追不规范，较技为零散，而攻且导购员的蓝工作也缺乏缩标准；4、诉每当上海分厌公司开展D羊M促销，马钉上就会在周光边区域引发掠抱怨，上海窃卖场实施的迹低价通过K签A分店直接迈对其它区域矩当地市场产东生冲击，导堵致摩擦不断颈；5、分公卡司的费用超批标现象较为赢严重，主要猾表现在进场杂费、条码费旺以及堆头费建等固定费用翼偏高，直接歼造成费用率什的超标；6稠、华东区域哨采取的KA紧运作模式尽抄管可以直接秃掌控KA，惧但是其所带谱来的资金压摸力、人员费须用、管理难意度也较大，欠这种模式能裤否在全国其澡它区域进行览推广？袄A企业呆华南区域K骨A运作模式秩：闻区域布校局：A企业串的华南区域钓主要包括广抗东和福建两差省，200攀2年A企业职先设立了深欧圳分公司，绪作为整个华僚南市场的先喘头部队与沃迫尔玛和万佳晴开展合作，哭然后于20乱03年增设蜘了广州分公蓝司和厦门分杠公司，从而病完成了珠江泡三角洲闽南鼓三角洲这两参个经济发达猪区域的市场巾布局。进入图到2004学年后，A企搂业调整了其窝在华南区域乳的运作模式泛，改变了自召建分公司拓周展市场的做润法，不过仍慨然以华南两裙个三角洲为膛核心市场区蝇域。保渠道结谱构：A企业卵华南区域的牺渠道结构经所历了一个转饿型的过程。冤在2002赏-2003道年期间，由万于A企业采哄取自建分公站司拓展市场萍的模式，因重此渠道结构厉非常扁平，唉基本上在中坏心城市以直泄营KA终端掠为主，占据谱了超过80揭%的销售比坊例，而周边返市场则设立凶分销商，对致传统批发市陡场及中小型业终端进行覆耐盖。但是到矩了2004蒜年，A企业封发现分公司催直营模式存碌在着一些较虹大的弊端：奋1、分公司恢缺乏综合经制营管理能力活，整体运作狮缺乏策略性虫；2、由于咳A企业产品呆在华南区域梅的市场基础产较弱，品牌边知名度不高准，由此造成虎整体投入产淘出相差较大症；3、由于店分公司经营映费用及KA钱费用较高，仰加上市场基你础以及分公苹司经营能力谢较弱，使得咽分公司长期资处于费用超吐标状态；4腹、公司总部敬管理距离较网远，监控力手度不足，而迷分公司的管汗理较为粗放哥，整个市场床的终端表现介比较零散，坚缺乏规范性患。于是，A露企业取消原控有的分公司亡编制，代之嫂以通过经销级商对KA及市中小型终端击进行拓展的深模式，利用探经销商的资粒源和经营能赵力来改善业塘绩不佳的状倚况，由此使炼得华南区域贪的渠道结构徐较原有体系星多增加了一团个环节。桶业务团支队：在自建终分公司期间怪，A企业华劫南区域的业棉务团队与华缘东区域的组牵成基本相同绳，只是销售拆人员的数量汉要少一些，树每人负责的室区域范围比冒华东区域分哑公司的要广聚泛一些。而扔在经销商运什作模式下，喝分公司体制调调整为省级危经理-区域塞经理的区域值组织形式，合业务团队的迎性质由经营京型演变为了搏服务型。盛业务管顾理：与华东励区域相似，泥主要分公司说经理的个人模经验及理解盘，公司总部势基本上不提援供具体指导霜，仅仅在领创导视察市场拴时进行一些晶沟通。狠配送方沟式：与华东系区域相似，旨只不过同样亚深圳分公司坦（后期为经明销商，以下仪同）也承担沫了代表A企晕业与总部在腿深圳的KA然进行合作的滤职能。警终端维柔护：在分公惕司运作模式翅期间，KA社终端门店的斗维护由分公脏司自有的理把货人员负责依，而划归经弄销商后，则础主要由经销庸商的理货人蓄员负责，A杀企业的销售去人员仅仅是兼巡查指导。畏隙业务统轧筹：与华东絮区域相似，伸华南区域各副分公司（经新销商）之间肚也存在着K冤A谈判、配欣送与门店管调理交叉的局枣面，这主要个存在于总部舰在深圳的国解际性和全国扎性KA，因素此整体统筹劝协调则需要脱由深圳分公碑司（经销商勿）统筹。才绩效考追核：与华东昼区域相同。径双KA运富作模式：在滔分公司模式旧下，A企业脑华南区域的刷KA运作价币值链与华东栽区域相同，鸽而在后期的帜经销商运作侮模式下，K秩A运作价值崖链就有了相通应改变：客兽户沟通——内获取订单—昌—产品配送鹿——渠道维瞒护——产品啄销售，可以善归纳为：由蜻区域经理与饲经销商进行缘沟通合作，穿由经销商拓色展大型零售射终端和分销璃商——其中巷以KA为主绕导，由经销注商获取订单圾，根据要求百向KA及分绪销商进行配贿送，并对终泉端门店进行讯陈列维护，误最终在产品佣回款销售后晌按照贸易条阁件与KA进香行结算。蓄存在问院题：分公司蕉模式下的问耍题除了与华冠东区域相同奸的几点以外碗，还包括：锤1、固定费湾用高，投入今产出不成比徐例；2、分疫公司业务团风队经营能力馒较差，内部婚管理粗放。右而在经销商安运作模式下送也存在一些益问题，主要傲有：1、对朗经销商的依叶赖性较大，记对市场拓展聋的意图会受溉到经销商意剧识及实力的荒影响；2、漆由于经销商智普遍缺乏强死有力的理货峡队伍，因此同终端的良好染表现会受到值影响。投发展困贺惑：如果采惭取自建分公佳司运作模式芝，由于缺乏财和华东区域节相似的市场僚基础和品牌忌影响力，企持业的掌控力施度远远不够己，使得这种盏模式在华东再以外的区域申较难生存；就而若采取经鼠销商运作模穴式，尽管可联以充分利用劫经销商的经塞营能力和资畜源，减少企针业的资金压遗力，则又会散受到经销商气自身经营意壳识和实力的黑限制，从而芽影响企业对孝市场的拓展吹进度。这种锅矛盾如何解杂决呢？技饮KA是终端割吗？——从畜渠道合作转荒向客户合作粥KA是终端薯还是客户？斯经常看枪见客户的销饥售人员把零率售终端分为坑：KA店、误A店、B店斗、C店及D砍店等五种门姻店类型，其钢中所谓的K锐A店就是家看乐福、沃尔央玛等旗下1爹0000平赏方米以上的基大卖场，A粪店指几千平始米的综合性鞋超市，而B出店主要由几料百上千平米救的标准超市犹构成，C店架主要指几十隶上百平米的场便利店以及燃杂货店，D模店则包括十羡几平米的杂熄货店以及流真动摊点。以茧上对零售终弦端门店类型救的划分标准欠，目前已经法被国内众多撇的快速消费额品企业所运痕用，似乎已即经成了行规榴。可是，问程题往往就在灿这些不经意传间就发生了畜。各位读者猪可以反问一是下自己：这老五种终端门挨店划分的标封准对吗？K居A店的说法凉正确吗？这衡些零售终端讲门店类型的紫划分，与目猾前众多企业添KA运作困及难重重的现略状有什么关暴系呢？刷有的人奋可能会觉得孩对KA店叫蜻法的深究是竭小题大做，标其实不然。堆并非笔者在塞故弄玄虚，绍通过对零售蒸终端类型划购分标准的分命析，我们可丛以清晰地发旁现众多企业辣在KA运作积中存在的误居区。思想的秤深度，决定坊着行为的深邪度，并最终妙决定着结果到的好坏。对铸KA运作中血一些关键因索素的理解，辞恰恰关系着失KA体系的劲运作是否符垄合其自身的此规律，自然宾也就关系着铅一个企业能贴否真正与K队A建立双赢送而非“零和搭”的合作。用肠那么，暂究竟KA店接的说法是否际正确呢？当浴然不正确。失大家长期都垒被一些似是社而非的观点葱引偏了！我茂们来看一下滋什么才是真来正意义上的炕KA。KA觉是英文单词急KEYA节CCOUN赶T的缩写，违其正确的意热思是“关键只客户”，请繁注意，这里医面的关键词乘是“客户”巧，而非什么怜“终端”或看“门店”。蜡这意味着什惯么？意味着暗本来应该被歉作为“客户咽”对待的K贞A却被当成量了“终端”精，这是一种算严重的认识柿偏差！正是积这种认识上读存在的偏差鞋，直接造成逢了企业在构徒建KA运作赴体系时无法晚掌握关键点蜓。实质上，县这恰恰反映汉了国内企业膝对于未来渠键道发展方向焰的迷茫！将咱KA当作终虎端，也就是欲把KA仅仅蜂当做是渠道眠的一个环节模，这表明企阳业普遍还停吩留在传统渠层道运作的思糊路上，为什唤么企业在与您KA打交道问的过程中觉族得困难重重贴呢？就是因西为企业没有目从“客户”厕的角度来认刮识KA！泽为什么另一定要对K棕A店的叫法呈寻根问底呢谦？其实，这甲关系到企业苹是用一种什示么样的认识妥或态度来对邪待与KA之傅间的合作，蛋而这种认识郊或态度将直锁接决定着企搁业KA运作蒙体系的成效劈，因为将K怀A作为“终枯端”和作为神“客户”在奏运作模式上意会导致完全督不同的结果油。对于A企屯业来说，就骄是一个将K申A作为“终赞端”而非“束客户”的典滩型。从A企颗业的KA运幅作模式上来名看，无论是竟哪一种体系隔，和KA建乞立合作关系粉都是由分公小司和经销商恩负责的，包铸括和KA总怨部的合作都目是由上海、慢深圳两个分斯公司承担，贡先不要论结作果如何，仅挑仅从形式上盾看，A企业物和KA的合践作就缺乏高耽度，单靠两疼个分公司如扫何能够与K舅A建立策略太性的合作关何系？更何况令这两个分公细司自身本身吵就承担着销挥售任务，这筹种区域性的谣利益分配本光来就会造成进区域间的不蔽平衡，从而互使得配送、刃价格、促销遍等方面的冲纲突不断。而贞A企业的总悔部并没有一退个专门的部貌门与KA对获接，也没有驻制定统一的厘KA管理体丢系，更无法艘有效统筹协割调不同区域应分公司或经川销商之间在熟KA拓展上循的冲突。之爬所以如此，出根本上还是游源于A企业湾没有将KA设作为“关键恭客户”！试传想一下，就岁经销商和分附销商而言，怒企业会更重浇视哪一个？肺当然是经销趣商，因为他突是“客户”令，而分销商粘只是渠道成订员。而一旦举当企业将分荣销商也当作临“客户”对守待，就会带庄来分销体系黄运作的变革星！同样，只靠有当企业将叶KA也当作钱“客户”，宗才会真正从呆客户的角度竟思考如何建黑立KA运作辨模式。访KA为民什么会成其腐为“KA”倦？这是因为档其凭借领先灯的经营理念含、系统的管冷理体系、先惯进的IT水波平、高素质诱的经营管理衡团队以及对鼠消费者的极馋度重视，迅浸速从传统零塌售业独霸天骨下的局面崛粒起为现代零断售业中的霸址主！这与传有统理念中的俭“终端”所络代表的内涵寺截然不同！汗现在的企业项都是在和一杀个个“巨无录霸”打交道淡，每一个K狐A的内部运片作体系及其端复杂，你怎杯么还可以用社“终端”的槽框框来衡量侍KA的地位缘呢？因此，于A企业必须驰转换经营理洁念，要将K凑A运作从渠败道合作模式询转向客户合志作模式，改求变目前单纯乞依靠区域分炸公司或经销怨商与KA建乳立合作关系金的局面，首君先从组织上评体现出KA埋管理的战略而地位，通过湿在总部建立吐专业的KA哈管理部门来棍承担与KA健的战略性合殖作职能；然笛后建立起一于个从不同组羞织层面与K朵A进行紧密浆合作的运作植模式，包括霞KA研究、定KA拓展策丧略规划、产什品组合、贸束易条件设计棚及谈判、配内送模式设计奉、终端门店斩管理等各个颜方面。只有畜当A企业建介立起一个能谨与KA相对锋接的组织体严系及运作模稠式，才具备隶了与KA建狗立平等合作绝关系的基础通，否则你只敏能在KA面顶前低下自己铜高傲的头颅完！嫁以产品管理钉对接KA以座满足高效消跑费者回应的津品类管理去现在K庙A无论在管熄理还是技术礼上已经发展丝到了一个相夜当的水平，惊其中的典范月当属沃尔玛曾不惜耗巨资悼建立卫星定驻位系统来改迁善其供应链喊体系，从而骂确立了其在梦全球企业界抛的霸主地位恭！而作为消骨费品企业典头范的宝洁公宝司，则同样较以毫不逊色妖的经营理念巷和技术体系江来构建与沃艳尔玛的战略摇性合作，其壁中当以建立朱在品类管理殃基础上的E疲CR（高效脂消费者回应朋）尤为人称明道，并由此泡赢得惊人业地绩——其2笨004年5躁14亿美元蚀的销售额中耐有18％来裂自沃尔玛全亮球范围内5杜100家超愿市的经营业宾务，当然，边沃尔玛25释60亿美元仗销售额中的奋3.5％也箱归功于宝洁桨的产品！霉为了彻羽底摆脱目前乘的困境，每旁一个企业都丰应该思考：惹什么才是与竭KA的策略膨性合作？是掏设立专门的闪管理部门吗座？还是增加称足够的费用坛投入？或是僚提高现有产兵品的毛利空李间？抑或是岸为其提供专锐有产品？不杀解决这个问妥题，企业的舱KA运作只员能永远在低政水平上徘徊机！楼我们可驴以从新品卖喉入KA说起窗。对A企业昼来说，每年油推出的新品恭如何才能成蒙功地进入K皂A销售？并咬且如何才能石保证每个新糠品投入产出守的最大化？肆从A企业的烤现状来看，篇无论是华东既区域还是华胁南区域，都写存在着较为淘严重的费用昨超标现象，忆主要表现在的进场费、条拿码费以及堆筐头费等固定猎费用偏高，就直接造成费碑用率的超标掌。这基本上忧是每个企业绑都会遇到的殊难题，也才清让许多企业海有了这样一仁种认识：进膊入KA只是葡树立一种形幸象，根本就满不要指望着诞赚钱！其实雕，这只是企刑业在现实世挤界中无法走芳出困境时的脚一种无奈！卸但是我们设得想一下，如核果未来KA亿已经成为零搅售业的绝对元主流，而企铅业仍然不能共够从KA运叉作中赚钱，迎那么这个游誉戏还能够玩呈得下去吗？晋可见，是企杀业自身不得某其法罢了，蛮说白了，就怠是企业玩不辩过KA！要唯解决这个问崇题，企业就蛙必须了解K思A的运作模嘉式，了解K型A是如何满烫足消费者需竟求的。比如捆伊藤洋华堂嚷，可以算得杏上是KA中款的优秀者，惕也是最早一嘱批运用IT倘系统对单品形（SKU）辩进行管理的齐企业之一，浮它通过PO弦S系统对货握架上每一个于SKU的销肠售情况进行变动态跟踪，坊与供应商进泰行实时的数虹据交流，从样而可以做到将高效消费者源回应，最大煎化地满足消消费者需求，淹并最终赢得雹最大化的利浅益。与这样隙的KA合作竭，如果企业临们不能够与溪它站在一个坚层面上思考驼问题，那么说你只有甘拜云下风！因此罪，要从根本疤上摆脱新品旱卖入后没有寒效益的局面命，就必须跳阔出目前粗放匆的运作模式扒，以满足消奋费者需求、蚂同时促进某局类商品的整骗体销售和盈圣利为共同目绒标，和KA廊共同研究消增费需求，并税从中研发出继符合双方利们益的新品，灿这才是战略桌意义上的合跟作！而现实窑中，许多企小业只是按照唇大众化分销卧的标准来生挥产产品，使阻得产品结构公不成体系，差不能够针对页性地覆盖零彩售终端，从徐而造成产品台在进入KA粪时的毛利空朽间偏小，经伞销商无法操迫作，企业自传建公司也不桑现实，只好蜓眼睁睁看着便丧失KA合握作的利益！泄一旦产品策悼略出现偏差要，以后KA淘运作中的各初项工作将会歼极其艰难！亮只有当企业孟能够象伊藤佩洋华堂这样伐的KA一样危能够做到对毕产品的管理患，才能够在烦这场聪明者泼的游戏中玩折下去，也就恢是说，企业剑必须在KA慈运作中导入耕产品管理，刑与KA自身简的品类管理乌相对接，这纵个过程可以献说就是一个摆由供应商和餐零售商共同残合作的过程医，将品类视为为经营策略吩单位，专注相于实现消费商者价值，最哥终提高企业单经营业绩，衬由此方能形锈成一种双赢嗓的局面！祝为什么持A企业会出坐现费用超标用的状况？其散实，是A企渣业的新品卖稻入后不能达伞到预期的销着售额，从而绿无法摊薄前裂期一次性或妇者分期投入厨的固定费用饭。如果A企啦业的新品销税售业绩非常枕好呢？这会搬形成一种什分么状况？自距然是盈利了嘴！那么，A么企业的新品养卖入后为什乒么销售状况能不好呢？尽巨管这其中的霞因素极其复击杂，但是我什们仍然可以用判断出一点妻：A企业无折法在终端有愚效追踪新品狸的货架表现醒，比如缺货奉，比如畅销阳的商品缺乏瓜相应的货架须空间而滞销懒产品的陈列傅过多。这就枕是说，A企捐业缺乏高效点的货架空间鼓管理，而这军恰恰是KA末实施品类管鲁理的重要内劈容！每个K次A在终端进诞行商品区分沃配以及货架遮产品配置时五，就是一个东对品类进行疤管理的过程寇，如果企业面不能够了解忙到这一点，弃就不可能在筝KA获得应散有的利益。勉因此，尽管纽A企业花费村了大量的固旅定费用，但狐是由于在终魂端缺乏产品务管理，使得预新品无法获覆得预期或者隐理想的销售尖额，自然造辩成投入产出麻不成比例，欠使KA变成洞了一支“中冻看不中用”倦的鸡肋！他在我们教服务企业的密过程中发现玻，目前在国喝内有两种人陵才极其难招之：一个是K慕A经理，而茂另一个则是娇产品经理（剃或品类经理耍、品牌经理叼）！这两者微之间其实是获有关联的，钉在这两种人朱才奇缺的背宁后，正是国输内企业在产昆品管理和K档A管理方面姑的空白！一陵个企业如果谦不能够形成票系统的产品钱管理体系，贫那么它的K密A运作必然烛是低层次、旗低效率的！议所以，企业贩要走出目前绘KA慧运作的瓶颈桶，就必然要饼回归产品管止理的本源，惰将产品分类福管理的思想邪和方法运用垃到KA管理寨中，如此必笛将“拨开云网雾见天日”拴！慈找到成本与魂效率的平衡链点——如何亦确定KA合傍作模式芒企业与利KA的合作针简单来说要未解决几个问庄题：谁来建斑立合作关系枝、谁来确定穗贸易条件、仙谁来谈判、伶谁来签署合销同、谁来支圈付费用、谁盖来送货、谁廊来结算以及罢谁来维护，娃其中涉及到渴企业自身、甩KA和经销蓬商三方的职锋能职责，这瘦里面既存在敬双方角色如教何界定的问蛛题，也存在邻成本与效率懂如何达到平明衡的问题。没如果能够把思这几个环节眠的运作理顺登，就意味着焰企业与KA锦的合作走上事了一条快车芒道！币合作关系建卡立过程中一疑个都不能少借——企业、帐KA及经销巾商的利益必连须保持平衡录在这场匹斗智斗勇的花博弈游戏中滋，企业、K疾A及经销商康缺一不可，僵也就是说，影谁都别想着乎把其中的一用方撇开。一销般来说，现丹实中的KA医合作方式存对在着三种：胖直供、非直链供以及混合驱型，这是从梦供应链的角冰度来界定企骆业、KA及界经销商之间誉的合作关系虾。直供，即钳由企业与K喝A总部或门械店直接建立酒合作关系，始包括“全国祝联采统配”级和门店直接悲配送两种方套式；非直供震，即由经销怎商分别与K胖A总部或门索店建立合作支关系，采购伞配送都是在晌区域独立进备行的。这三穷种合作模式词其实并无好燕坏之分，只田有合适与不嘱合适，选择灶何种模式，惊涉及到企业蹄、KA及经寇销商对成本于与效率的看炕法，找到平父衡才能够获怠得双赢！公A企业刘选择的是混服合型的KA拨合作方式。钥在华东区域乡和华南区域愁前期，A企日业采取的是汽直供型合作络方式，都是荒通过区域分贷公司直接与侦KA建立合臂作关系的，抵包括通过总废仓和门店两极种配送方式药；而华南区央域后期，由寿于调整了分范公司的运作柜模式，因此布采取的是非晒直供型合作触模式，与K雾A建立合作密关系全部由牵经销商来承才担。这两种兵方式各有其僚利弊。直供格模式可以强乔化与KA的薯合作关系和疮深度，但是亏会给企业带沫来较高的费蒜用和较大的槐资金压力，丘同时对于配贺送的效率和庆对门店的维污护都会带来茂非常大的考尤验，尤其对樱于较远的区小域难以操作餐，有部分企凑业采取直供疯模式后反而村造成KA的夸销售业绩下厅滑；而对于看非直供模式胡，其优劣恰顽好与直供模衣式相反，企掌业可以充分汗利用经销商齿的资源平台议，减少费用挠投入和资金扰压力，提高眨配送效率，解但是会受到哗经销商意识挪和实力的限径制，往往无德法和KA建订立深入的合榨作关系，也牵容易让KA唇觉得没有受尼到重视，采桶购利益未能逼获得最大化粱，因此KA钉一般都倾向饰于要求企业帅采取直供模坟式，如果企楚业没有在总障部建立一个坝强有力的K猛A管理部门惩，就必定出扒现区域各自唉为战的局面些，产生频繁咳的区域冲突心！这两种模拆式看起来相抵互对立，彼故此的利弊似奸乎无法调和财，这正是A艘企业对未来付发展的困惑桃。言那么究嗓竟什么样的眨模式才最适员合A企业？暂或者说，A尼企业如何才屠能将直供和支非直供模式序的优势融汇互在一起？我晴们发现，A毅企业似乎忽兔略了一点，恋尽管其华南药区域是通过趋经销商与K疼A进行合作趋的，但是A背企业就真的棋无法和KA阶建立一种关药系了吗？实送际上，在经绳销商与KA置进行合作的秀过程中，A述企业的销售酿人员会协助涂经销商与K尺A进行新品设卖入的谈判鄙，同时也会翠就特殊陈列帽、终端促销骡等与KA直咽接打交道，灶这说明A企供业除了产品林配送、财务我结算之外，炎其实完全可枝以和KA建孙立一种正常躺的合作关系超，只是A企享业缺乏这种阔意识罢了！蓬由此我们可迟以得出一个悠结论：要和今KA建立关葱系并非只有染直供一条途允径，与KA司的合作存在坟着多重层次咐！这样，即随便A企业是倍采取非直供地模式，但是购也同样可以伤与直供模式呢一样强化与界KA的关系爆，这样不就绝将两种不同岸模式的优势均都融汇在一科起了吗？或逮许，这是截贴然不同于以掏上三种类型诱的第四种K寸A合作模式裕，我们可以驱将其称之为通“非直供的简直接合作”疯模式，这种俘模式对于现命阶段广大的晨国内企业而叶言，具有更己加重要的现洽实意义，也守将更加具有春普及性！现附实中，KA天们都倾向于挂撇开经销商医与企业建立插直供合作关心系，从而可锤以获得更好体的贸易条件足，但是，如部果这样就意睡味着企业将缓永远背负着沟高费用、长韵周转期的资抚金负担，那耗么到底有多舍少家企业能痕够真正承受晋得住呢？毕潮竟，“零和薯”博弈是无购法长久的。有所以，当“悔非直供的直桌接合作”模总式一出现，验其实就在企巾业、KA和徒经销商之间泊构筑了一条丈通往“同赢到”的桥梁，屡这座桥梁使缘得成本与效私率可以在不艰同合作者之巴间成为现实列，三方的优投势都可以充返分得以发挥奖，这种局面器将使企业从进目前的困境挠中自然脱缰林而出！哈母谁来确定贸忍易条件茎在A企皮业的实践中吴，与KA之誉间贸易条件不的确定对象望，是根据贸丽易条件具体蚕条款的不同完来决定的。差一般而言，顾KA的贸易阳条件包括：醋价格条件、策销售退佣、由付款条件、肤配送条件、糖费用条件、踪残损处理等吨内容，就A骆企业来讲，暂在直供模式第下，所有的筹贸易条件都它由A企业全证权决定；而投在非直供模珍式下，价格扰条件、销售孟退佣、付款档条件、配送贞条件、残损新处理基本上摩都由经销商填确定，在费瞎用条件中，奖入场费（或扭开户费）、势新店开张费页、节庆费一微般由经销商恨负担，而条轿码费、特殊硬陈列费（堆茶头、TG等傍）、DM费奴、导购员工石资、POP常发布费等由烟于企业推广充需要而产生销的费用，则诸由A企业自腥行负担。对齐于“非直供益的直接合作怀”模式，贸胳易条件的确残定方式与非芬直供模式下份的相同，这爱是由双方角联色的定位而伤决定的。如且果费用的产默生是由于企治业的需要，纲而且费用所五带来的利益亭直接作用于麻企业自身，顽这部分费用逼肯定由企业健自行承担；列而如果费用粒的产生并不型具备直接的小指向，或者弯费用所带来捏的利益包括音经销商所经命销的所有产末品，那么这辫部分费用则核由经销商承窄担。党对贸易拔条件的确定熟，实质上关渔系着企业利喘益的盈亏，蒜属于一种经里营行为。要冻设计出能够凤符合双方需白求的贸易条虑件，就必须解对KA特点异、消费者、器市场、行业让、产品、渠雀道、竞品等胶多种因素进影行透彻分析浇，并制定出伤正确的策略比规划。A企蕉业目前的贸挂易条件确定膨是零散的，闯基本上都是馆依赖于各区痛域分公司和炮经销商自行姥判断决定，障但是这些判汁断都缺乏策军略性的思考代，而只能依柏靠经验和客普情关系。为卖什么A企业哨分公司的费符用超标比较印严重，就是厉因为其销售宵人员在确定视费用方面的狐贸易条件时喂，对公司整轿体产品结构厦和策略方向戒缺乏认识和格指导，无法清形成有效的饱产品品项组颂合，造成产锅品进场之后据无法达到预喷期销售目标缓；另外，由始于总部对不宵同区域、不栽同KA的各研项费用条件煤缺乏数据积鲜累，无法形福成费用的客检观标准，对挡于部分分公酱司上报的费论用申请难以描评判其合理沫性，使得部绕分区域费用编投入偏高甚甩至出现“灰何色地带”。绵这些问题的抛存在，都是踩由于A企业锣缺乏一个总征的KA管理冬部门，因此误只能提出一羞个大概的发脂展方向，对蛋于KA运作经的总体策略吩规划模糊不到清，无法在躁整体上对K采A的每一项揪贸易条件进槐行有针对性鱼地设计，从讽而造成各区副域与KA合默作的贸易条鹊件存在较大究差异，也就倚为以后的区尾域冲突埋下博了隐患。因滔此，A企业贞必须建立一终个专业的K惰A管理部门码，对整个K庄A的拓展方部向制定明确衡的策略规划赔，同时针对术不同KA的蚕运作特点和铜贸易条件设储计有针对性搏的对策，并余且对全国各型区域的贸易敢条件进行统壳筹协调，真闻正从战略高壤度上构建合扰作关系。掌谁来谈判遥直供模特式下，贸易象条件的谈判糕主体是A企没业各分公司偿；在非直供折模式下，贸廉易条件的谈槐判主体则是璃各区域经销别商，A企业冈当地销售人药员只是起到唐辅助和支持肯的作用。在扛第一种模式丸下，A企业型销售人员的膊谈判能力较慰强，相对能弟够取得较好冻的贸易条件携，但是仍然丸在谈判方面烈存在着不够阵系统和策略你性的问题；摆而在第二种豆模式下，A滥企业销售人叫员由于只能迈充当“配角觉”，对于谈俭判过程中的胀许多细节不政了解，同时帜也缺乏大量笋的谈判实践罢，在经验和贵技能上都有随所欠缺，整找体谈判水平慨偏低，这些停问题也是销匙售人员感到俩最为头痛和野困惑的事情狐。居其实，年无论谈判的窝主体是谁，态A企业都应稳该构建一种俗策略性的谈诊判体系，尤榨其是要帮助启销售人员建香立一种高效裕谈判的模式窜，以此推动县销售人员整彩体谈判成效跌的提升。笔豆者曾在一篇逼文章中谈到侍：家乐福有麦套教“买手凭”如何对付盗供应商的游压戏规则，考招虑了与供应侄商打交道的外方方面面，求它不仅仅从哪商业交易原约则上培训“悟买手”，而服且更进一步冷从人性的角存度加以训练肢，从而在与多供应商的博倍弈中保持立油于不败之地完。这些KA晃们把供应商校研究得太透写彻了，迄今粗为止，能够历与国际性K咳A或者全国握性KA建立稍一种平等合盛作关系的供光应商，实在疮是少之又少峡，在这场“的猫和老鼠”考的游戏中，朵供应商处于艰非常弱势的摩地位。因此局，A企业必斤须做到“以骄其人之道还压治其人之身趣”，实际上狱，只要是与贿人打交道，手就一定能够趣发现他的弱葛点，作为“坐买手”的采海购自然逃不宣过这个规律胀。每个采购园都面临着巨闷大的压力，租工作量极其缝繁重，如果穿能够了解其脊真实的“利刺益点”，并午能够以一种色恰当的方式催去满足这种叙利益，谈判反自然水到渠液成。柯达全们球副总裁助叶莺唉女士曾说道舟：谈判无技诱巧！这与营厨销僚的道理是相骆通的，正如碍营销的出现菌是为了让推滩销成为多余胖，那么恰到机好处地满足渠买手们的利号益也可以让巧谈判成为多害余，一切皆窄在谈笑风生规中达成目的渐。戴另外，叠在“非直供粒的直接合作令”方式下，逼随着A企业宋总部KA管袄理部门的构裹建，可以逐意渐建立一套缺直接针对K斗A总部的谈策判体系，由扯总部与KA漠进行全面谈购判，跳出目穷前依靠分公虎司或经销商挖与KA谈判毒的状况，提蚊高整体KA缠谈判的层次中，从而做到应通过全国性悠的谈判来统毫筹各区域之腹间的差异，社避免目前大荷量的区域冲耳突。寇谁来签署合纱同竞签署合删同意味着与福KA正式建编立合作关系晓，在这个环丹节，与后面供的配送、结邀算都有直接病的关联。A汉企业在华东丈区域的直供中模式下，是那由分公司与首KA签署合窃同，包括：逼年度合同、浇新品合同、崇陈列合同以晃及促销合同裹，由此形成徐由A企业分嫩公司直接与从KA之间发浅生财务结算还和物流配送林关系；而在萝华南区域后庭期的非直供亮模式下，则为是由经销商品与KA签署嘉合同，财务暑结算和物流氧配送都是由累经销商负责各与KA发生浊关系。亦这个环便节本身并不挥复杂，但是倘由于涉及到喜财务结算和笔物流配送，争因此该环节摸要确定谁是潜与KA签署肺合同的主体榨，就完全取禁决于企业对耗KA合作方骡式的确定。嚼一般而言，厕由于非直供易的KA合作申方式在国内程较多，因此谷由经销商与咸KA签署合剖同的形式更优加普遍，但脂是，随着更土加符合未来被国内KA合庙作发展趋势蒸的“非直供贴的直接合作帜方式”逐渐式兴起，由企象业、经销商监共同与KA拥签订三方合荒同的形式将员成为主流。援其原因在于膨，“非直供秧的直接合作鸣”方式是对察成本和效率层达成平衡的裁综合反映，俘主要体现在胁企业与KA康达成策略性离合作的前提团下，并不会恨失去在区域宗配送方面的佩效率，因此障，会形成一婶种“全国合学作、区域配妄送”的合作胶关系。在这淘种体系中，坟更多策略性桌的贸易条件受都是由企业镜与KA之间台建立关系，肉而财务结算粒和物流配送简则由各区域努经销商与K柴A分别签署级合同，由此们形成一种更浓为紧密的三婶方合作体，痒赢得成本与螺效率最大化盐的平衡。堆堡谁来支付费蓝用蚊在直供砍模式下，A宰企业需要承充担所有的费乳用支付；而塑在非直供模朝式下，A企掠业除了要求饿经销商承担店部分费用，毫同时还要求稍经销商对由鹿企业承担的隐费用予以垫胜付，然后在别符合费用率姓的前提下予候以核销。这浇已经成了部既分有说话权陶力企业的通愉用方式！其再原因就在于事经销商可以婶帮助企业充凑分解决资金融占用的问题惕，加速资金继周转，从而膊迅速扩大销么售规模，赢厦得竞争优势屯。肌那么，制A企业能不恭能够不要求棒经销商对费饼用率负责，志并对经销商拦垫付的费用丝进行一次性象核销呢？举否个例子，A绑企业的分公乖司在向KA鬼卖入新品时晴，会面临新视品SKU组价合是否合理贫有效的问题悦，这关系到梨新品进场后并能否顺利达倡成销售目标勇。如果对经掘销商垫付的浩费用一次性贼全部核销，会而且不要求武其对费用率遮负责，那么义其结果必定岛是：经销商歼将不会考虑揭新品的SK壳U组合是否丽合理，也不袍会考虑新品绣进场后能否耻获得预期销斩量，由此导东致大量新品慰上市的失败镰！而在由经社销商承担费借用垫付并对斗费用率负责坟的情况下，电他就不会不包考虑什么样谈的SKU组呆合才适合K马A，这批S魔KU到底要励入多少数量巧才是最合适鬼的，或者这门批SKU要慌分几次进入介KA才是最休合理的，由过于经销商身夏上多了一份访责任和利益担的压力，才怜能推动其真态正帮助企业灾推动产品销葱售的成功。巷福需要说裕明的是，为肺了避免经销者商帮助企业布垫付大量费腔用后造成过涉大的资金压仪力，企业必钻须在前期的粮费用规划、祖销售提升以于及内部的费抚用核销流程鼓上提供高效廊的支持，特睡别要做好对何新品卖入的宜条码费以及僵特殊陈列费宜用等固定费秃用的规划，智A企业各区能域费用率超办标基本上都制是由于这两盏项费用过高昨而造成的，豪否则必将削味弱费用的使纷用效率，并万导致经销商盒因垫付的费魔用无法及时识核销而产生库抱怨。惹谁来送货溜A企业将能不能够采卖取由经销商权代送货的方租式呢？即经铅销商仅仅充颤当物流配送装商的角色，修只管按照企盯业的要求向沉KA门店送多货，然后由炎A企业支付今配送费。这哈种方式可行容吗？听起来范好像有道理品，也确实有蛛企业是这样叹操作的，但扯这种方式却摧并非能够获小得高效的配娃送效率。这圾种方式中忽们视了一个核荡心要素：利跟益制约！如朴果经销商仅均仅承担物流稼配送的职能向，那么对于驻A企业的众刚多品项能否伯在终端门店忌达成良好的逮销售业绩，惰将无法引起誉经销商的足渣够重视，而陷且，进入K父A当地终端种门店的SK浙U数量是否冷合适，SK身U组合是否匙合理，这些永都与经销商亦无关，如此籍必然导致终叫端固定费用弦投入的不合币理，造成大即量区域的费礼用率超标，华给企业带来焦极大的负担处。因此，只毅要是A企业哀的经销商，赵就必须全权调承担起对本睛区域内A企鞭业的整个销解售业绩及费振用管控的责封任，这与经训销商垫付费伟用并对费用宵率负责的道家理完全一样衬！录由于经厕销商承担了赵KA区域门公店的配送职躲能，那么，烫如何提高经挨销商对KA琴门店的订单报满足率——拐也即降低终岛端的缺货率裳，就成为了称提高产品配勿送效率的核拆心。尽管企晴业可以通过箱“非直供的季直接合作”沉形成“全国含谈判、区域映配送”的局努面，但是这铺同时也意味巩着，经销商纽在配送方面块的管理水平影将直接影响腔到企业与K脊A合作的良尾好程度。说长实话，国内法的整体物流司业发展水平图还非常落后捐——无论是埋管理方式还舌是信息技术弯，前者涉及虫到如何从一而个完整供应稀链的角度来衬构建物流配盏送的流程体吓系，后者则添涉及到如何亏通过信息技钱术的应用来戒提升物流配探送的反应效梳率，而这两员个方面不仅徒仅是经销商守、同时也是捡众多企业的油瓶颈！如何瓣在现阶段帮模助经销商解柴决这个问题绞呢？而且既中要效率高还悲要成本低？昏这其实是一闭个非常大的敞课题，这里牵我们只是提女供一些思路蜡：1、通过坑对不同订单兵性质的分类勺来设计相应矩的配送方式坛；2、通过蹲对不同产品虾的分类管理谦来采取相应键的配送周期张；3、改变停内部订单处偷理的流程；跨4、通过客体情关系强化婆对终端门店址进销存数据奥的了解；4乎、设立小型须区域分仓来刷提升对终端瓦门店订单的根配送效率；道5、通过改真善仓储设施羞及产品分布领来提升装卸迈的效率；6租、通过销售浸政策的变化尾来调整终端雾门店的订单碑周期；7、厘与第三方物跟流公司开展感合作；等等影。谁来结算着毫无疑勉问，谁是贸的易合同的签嗓署者，谁就漫是与KA的届唯一结算者公。因此，在题A企业华东债区域的直供汗模式下，自愚然各地分公感司是与KA涉进行财务结言算的主体，快而在华南区煤域的非直供丛模式下，经电销商则是与科KA进行财皮务结算的主筐体。谁来结冈算，就意味艇着谁将承担德与KA之间辩的信用账期浮。在直供模杏式下，A企杠业分公司将晶承担与KA栏的结算账期鹿，而总部对亡分公司都有惠应收账款的剑考核指标；赌而在非直供驻模式下，账稠期则由经销威商承担。前域者会对A企近业带来成倍枝的资金占用君压力，直接呀影响到销售鄙规模的扩张灭；而后者则偿会对经销商协带来成倍的守资金占用压惨力，不过这养种资金压力听并非存在于呼其所经销商院的每一个厂斯家，而且由属于产品供应穿的种类繁多翠，其也具备伶和当地门店画讨价还价的倡能力，尽管职如此，企业采也必须极度帐重视经销商想的资金状况巴，尽量加快增费用核销速桥度，并对经椅销商的资金耍运用提供指化导。鱼目前，狠经销商其实枕面临着双重涉资金压力：馋一方是KA背的账期压力法，另一方则而是企业的代绵垫费用压力芒。要真正解壮决这个问题拐，思路其实喜并非源于资爷金本身，而陈应从“开源相”的角度予题以思考。企扫业或经销商哄的资金压力社皆因KA而纸起，但是经哥销商的销量主并非全部来符自于KA，毯尽管KA在并国内的发展窗速度令人瞩裤目，但是众既多广泛分布迈于城市以及愿农村中的中搏小型零售终前端，其所代尖表的流通量霞仍然占据优知势，因此，晒如何帮助经揪销商构建系坑统的分销体贴系，更高效抚、更低成本凤地覆盖这些尼中小型终端率，并通过这畏部分终端产影生的销售收疤入来平衡K脱A带来的资裂金压力，将舰成为企业渠恨道拓展的一赢个关键环节枕。育在终端高扬甘品牌大旗—罚—如何做到扰最佳店内表制现帅在以上横的各个环节徒，我们谈论划的主要都是次一些业务层拍面的问题，爹自然，这些榨问题都是极趟其核心极其井关键的，如列果它们得不陈到有效解决佣，那么后续瓦的一切工作演都无法开展洞。然而，正眼如足球场上婚总是前锋最佣受人注目，什而后卫再重扎要也要无奈道地隐藏于前量锋的身影之拦中，同样，氏销售人员也爸总是把精力赢放在与KA磨的业务合作贸方面，我总脉结出了一条悦他们的工作无“轨迹”：饭谈判——入锈场——买堆万——DM促攀销——补货捐，这已经成甚了众多销售收人员的工作游重心。但是猎，接下来他标们还应该做矩些什么呢？变SKU销售连分析？店内卸位置调整？定货架陈列？负价格管控？驼终端生动化闷？导购管理明？这些其实爸都做得很少姨甚至根本没计做，因为在穗他们看来，史这些工作都缩太细了，不阳是什么大事逗情，由一些迫理货员去做乓就可以了。明真的是这样版吗？在零售毒业