李华刚-中国民营企业管理变革策略

聚成华企在线商学院中国民营企业管理改革策略讲师：李华刚“在政治精英中进行谈判和妥协是民主化改革的核心。在社会中关键政治力量和社会团体领袖们互相进行公开或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的实现向民主转型的妥协后的协定，那怕这种协定尚不尽如人意。”

——亨廷顿《第三波——20世纪后期民主化浪潮》A.改革内容：

1.中国民营企业从二十世纪八十年代开始创办，起初的模式都是小

规模、家族化、老板掌管所有大权

2.自21世纪初开始，民企自发地展开了一场改革运动

3.这股改革潮流从广东珠江三角洲出现，蔓延到上海、浙江、江苏。

4.这是自发的运动，没有政府倡导，没有人去提倡，完全是一种自

然的需要，是一种历史的必然B.结果：

1.三分之一以失败告终

2.三分之一的企业成败各半

3.三分之一的企业取得了成功C.失败的原因：方法不得当一.21世纪初中国民企“改革潮”（1）21世纪初中国民企改革二.改革方向及目标（1）改革方向：从粗放化、人治化、随意化、作坊化，改变为程序化、标

准化、规则化、制度化（2）改革目标

A.管理体制变革

B.人力资源提升

C.建立规则

D.夯实基础

E.建立合理的高层管理机制

F.信誉革命

G.建立良好的企业文化(3)改革的实质：二十世纪初中国民营企业改革的实质就是从经验型管

理向泰勒的科学管理转型二.改革方向及目标（1）民营企业想要推动管理变革，有3种方式可供选择：

A.“革命式”改革

B.“渐进式”改革

C.“顾问公司主导式”改革（2）具体选择形式

A.在一个内部危机四伏、面临停产倒闭危险的企业，宜采用

“革命式”改革方式。

B.而对一个正在良性或半良性运作的企业，则宜采用“渐进式”

改革方式。

C.而对于内部缺少“改革斗士”型人物，不打算从外部引进新任

总经理的企业，最好的方式是聘请管理顾问公司进行改革。三.选择改革方式案例一：邓小平改革——渐进式案例二：俄罗斯改革——革命式四.选定“改革斗士”“……政治意味着变革的推动力更有可能来自于组织中的新来者（和对现状投资不多的人）或是那些不处于主要权力结构中的经营人员。那些把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层中获得了高级职务的管理者常常是变革的障碍。变革对他们的地位和职务造成了真正的威胁……我们可以预期，长期任职的经营人员会成为变革的阻力。这一点可以解释为什么当董事们认识到要迅速实施第二层次的变革时，往往要从外部候选人中挑选新的企业领导人。”

——摘自斯蒂芬·P·罗宾斯的《组织行为学》

（1）改革的第一件事情就是选定“改革斗士”——新任总经理

A.“改革斗士”可以从外面聘请，也可以从公司内部“非权力中心”

人物中选拔。

B.大部分民营企业长期不注重内部战略型人才的培养，即便是有

少数“帅才”，也会被挤走。

C.大部分民营企业只有外聘总经理这一条路可走。（2）选择改革斗士的原则：

A.最好有在外企和民企都工作过的经历

B.对于“海归派”的选择要慎重

C.具有工作和人际关系双重取向总结：不引入“改革斗士”取得改革成功的例子几乎没有选择了一个优秀的“改革斗士”，改革就已经成功了80%五.“革命式”改革一个新产生的政府，必须使人眼花缭乱，一鸣惊人，不这样一定倒台。

——拿破仑（1）革命式改革具体方法：

A.改革的第一年就把公司80%以上的改革项目全部完成

B.避免一场旷日持久的“改革持久战”，在一开始就彻底摧毁所有

改革阻力

C.不给保守派以喘息的机会

D.改革者必须有范仲淹、王安石、田文镜那样的自我牺牲精神（2）“革命式”改革有以下几个特征：

A.彻底推翻公司原有的管理体制，建立新型管理体制

B.彻底推翻公司原有运作程序和机制、建立新型管理程序和管理机制

C.一年内撤换公司50%以上的中高层干部

D.彻底推翻公司原有的行政人事管理系统，建立全新的人事行政管

理体系

E.彻底改变公司原有文化状态，建立起新型企业文化模式

F.原任总经理必须更换

G.在一年之内让80%以上的家族成员离开企业（3）革命式改革的优点：

A.“革命式”改革彻底、干脆、见效快

B.“革命式”改革犹如俄国“十月革命”和“法国大革命”，手段激烈、

措施强硬，给企业打强心针（4）革命式改革的缺点：

A.因为振荡太大，企业容易休克

B.“革命式”改革否定过去的一切，它要求企业有较强的承受能

力，能够承受这种改革带来的所有负面效果案例一：北魏孝文帝“全盘汉化”改革案例二：雍正皇帝的激烈改革

1.摊丁入亩

2.火耗归公

3.仕官一体当差（1）大部分企业的改革方式：

A.大部分企业都还没有到陷入濒临倒闭的境地

B.其面临的问题多是如何对局部危机进行整改（2）“渐进式”改革有以下特点：

A.在企业原有框架大体不变的前提下进行改革

B.人事更换以渐进方式进行

C.家族成员在2至3年内逐步淡出企业

D.企业文化以渐变形式出现

E.原任总经理可不更换六.“渐进式”改革

（3）渐进式改革的优点：振荡小，代价小，矛盾冲突小，温和。（4）渐进式改革的缺点：漫长的八年抗战案例：台湾的“土地改革”六.“渐进式”改革

“对于多数企业变革来说，高层管理者越来越求助于临时的外部管理顾问公司，他们具有严格的理论与方法的专业知识。作为外部顾问的变革推动者比内部的变革推动者能提出更为客观的观点。但是，他们也有不足之处，因为他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。外部顾问更愿意推行第二层次的变革——这可能有利也可能不利——因为他们不受变革后果的影响。相反，组织内部的专业人员或管理者，尤其是那些在组织中工作了多年的人，常常更为谨慎，因为他们担心触犯了多年的朋友和同事。”

——摘自斯蒂芬·P·罗宾斯《组织行为学》

七.“顾问公司主导式”改革（1）“顾问公司主导式”改革的特点：

A.原任总经理不必更换

B.管理顾问公司按照现代企业模式进行改革策划、制定实施

计划、督促执行到位

C.可避免企业内部人事纷争，改革措施较少考虑公司内部的

人际关系因素（2）“顾问公司主导式”改革最大好处：

A.借助外力来消除种种弊端，避免保守派对改革势力的伤害

B.外来和尚好念经

C.顾问公司可以说出很多内部人员不敢说的话

D.顾问公司具有最现代化的管理思路和操作手段（3）“顾问公司主导式”改革的缺点：

A.一旦撤走，又回归老路

B.改革反弹大（1）为什么要从小事开始改革？

A.用小事的改革造成一种震撼，形成一种威慑力量

B.阻力小,容易成功（2）寻找一个大家都普遍认同的切入点,如：不许在车

间吸烟。张瑞敏不许厂区大小便（3）案例：奖罚管理制度的执行风云（4）所追求的结果：形成一种文化，形成一种模式八.从小事开始改革（1）冲突现象：

A.文化冲突现象：两类人员的深层次思想观念不同，体

现了两种不同的管理文化。

B.改革的首要步骤是引进新人——新老人员之间冲突。

C.在改革过程中，公司“老臣”都想证明一个道理——新人

的能力实际上并不怎么样。

D.新进人员感受到传统文化和模式的巨大压力，有一种

强烈的不适应感。九.冲突与对抗

（2）不平衡与平衡

A.在激烈的冲突中，“旧人”开始逐渐放弃自己过去的观

念，向“新人”学习

B.“新人”在冲突中也会逐渐改变急躁的工作方式，慢慢拉

上“旧人”一把

C.冲突造成了不平衡，一旦“磨合期”过去，新的平衡又会

逐渐形成案例一：员工亲戚不得入职事件案例二：以计划促生产还是以物料定生产案例三：温州企业工资不平衡问题（1）人才决定成败

A.改革的成败与否取决于是否能够拥有一批坚定支持改革的中

高层干部

B.一个改革中的企业，必须有50％以上的中高层干部支持改革

C.一个制造型企业中，必须有20％的大学毕业生

D.改革的第一步是寻求改革支持者,形成改革阵营十.人才为改革之本（2）观念革命：

A.比尔盖茨:我必须带走100个人。

B.人才是有个性的，一般都不驯服。

C.“尊重人才”必须实际运用到工作的每一个具体步骤上。案例一：邓小平改革案例二：诸葛亮起用姜维说明了什么？（1）改革阻力的形成：

A.保守和反对变革是人类社会一切社会组织的天性

B.任何一个组织都会形成某种既得利益者

C.改革进行资源重组和权力重新分配，引起既得利益者强烈反对十一.克服改革阻力（2）克服改革阻力的方法：

A.充分沟通与宣导

B.广泛参与

C.权宜交换之计

1.企业内有一种长期占据要职的资深高官，企业已经形成了对这些

人的一种依赖。

2.为了顺利进行改革，就必须进行某种程度的妥协，给予这些人以

某种优待，至少使他们不反对改革。

3.改革者必须开始进行各种减少对他们依赖性的努力，尽可能把各

种资源和关系网逐渐转移到自己手上。

（3）建立良好的人际关系改革者必须在险恶的改革环境中改善自己的人际关系。案例一：河南巡抚田文镜和浙江巡抚李卫的不同案例二：不会处理人际关系的海瑞案例三：二十世纪八十年代，邓小平改革时期对待老干部的策略（1）“改革阵痛”规律

A.改革中经常出现这样一种情况——所有的改革措施都出台了，所

有的人事变动也实施了，所有的改革步骤也到位了。但是，预期

的产值及利润大增的状况并没有出现。相反，还出现了效益滑坡、

利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。

B.改革者遭到保守派的死命攻击，老板对改革发生怀疑，改革者信

心也受到极大打击。十二.改革阵痛及反复（2）改革阵痛之原因：

A.体制改革不适应症：

B.人事变动不适应症：

C.新型规则不适应症：

D.原因

1.改革永远和阵痛联系在一起

2.改革阵痛实际上是改革主体为过去错误付出的一种代价

3.改革永远呈波浪式前进，改革初期经常会出现企业效益滑坡

4.对改革阵痛必须有心理承受能力（3）保守派反扑现象

A.改革之初，老板倾向于改革派，疏远过去一道打江山

的老臣子

B.“改革阵痛”出现后，改革派受到严重挫折，老板对改革

派信心锐减

C.保守派重新得势，老板又开始倒向保守势力（4）改革阵痛后的三种结局：

A.改革被彻底否定，改革者被淘汰出局

B.改革者遭遇冷淡，老板怀疑改革者的能力，但改革者尚未被罢黜

C.老板支持改革者，改革很快走出阵痛期，公司很快恢复生机

D.总结:1.大多数老板在改革阵痛期都会全部或部分收回对改革者的支持，全部

或部分倒向保守派。

2.改革者应该提前了解到这种状况，并具备相当的心理承受力。

3.三种情况各占三分之一。（5）应对措施：

A.坚持一切既定政策毫不动摇

B.向公司所有中高层干部宣传“改革阵痛”观念

C.对改革中确实出现的一些失误进行调整，以减轻阵痛

D.总结:

1.阵痛一旦过去，磨合完成，企业走向良性运作状态

2.经受住了这种考验，改革就大获成功

3.如果在考验中退却，改革就全盘失败

4.改革成功出现在“阵痛”之后

5.最可怕的就是在改革阵痛中停止改革（6）改革的反复

A.企业改革经常会出现反复现象

B.中国改革的反复现象

79年、83年、84年、86年底、88年、89年、92年

C.改革永远是波浪式前进案例：中国改革开放的阵痛

1.1988年价格双轨制，出现市场价格混乱和“官倒”现象

2.1993年全国物价飞涨，基本建设投资热居高不下，最后实现经济

“软着陆”

3.1997年开始大量国营企业破产倒闭，出现大量下岗职工（1）改革有两种战略可供选择：

第一种战略：一开始就把所有改革的终极目标全部公布出来。第二种战略：一开始把自己的所有终极目标隐藏起来，把改革的终极

目标拆分成一个又一个表面上看起来互不关联的项目，

然后逐一实现。土耳其国父凯末尔采用的是第二种战略。十三.“凯末尔式”改革（2）凯末尔改革的六大内容：

A.废除苏丹哈里发封建君主制，建立现代民主共和政体

B.取消伊斯兰教为土耳其国教的规定，取消伊斯兰教会的一切特权,

最大限度地削弱教会对社会的影响力

C.废除完全按《古兰经》裁断一切事物的传统做法，按照西方现代国

家模式建立起社会各方面的法律制度，走依法治国之路

D.关闭全国所有伊斯兰经学院,取消所有学校的伊斯兰宗教课程；引

进西方教育制度，建立现代国家教育体系；废除伊斯兰文字，采用

拉丁文字作为通用官方文字

E.大力发展民族经济，创办银行,修建铁路,发展冶金、化工、电力

和石油等工业

F.废除封建伊斯兰传统的什一税，实行土地私有化；确立国家保护私

有制,用法律保护“私有财产神圣不可侵犯”的根本立国原则（3）凯末尔的策略：

A.改革宗旨：要把土耳其从一个落后的伊斯兰神权国家转变为一个西式

现代化国家。

B.从来不提出条件不具备而做不到的任务，以免使自己处于被动的地位。

C.把所有问题一个一个分开，在每一项改革中赢得那些在另外的改革中

或许会持反对态度人的支持。

D.把反对某一项改革的人与反对另一项改革的人分离开来，避免他们结

盟，用各个击破的办法把对各种改革的反对力降低到最低限度。

A.隐藏住自己的最终目标，把所有改革分解成一个个由浅至深的

项目。然后,从最浅的项目开始入手,每一个改革项目都是单

独进行，并向保守派暗示“这是最后一次”，自己决没有得一望二

之意，以尽可能获得最大支持，取得成功后再扩大战果

B.每一项改革都提前秘密准备，首先拿出详细合理的改革方案，

做到无懈可击、滴水不漏。待时机一成熟，就迅速将方案付诸

实施，在反对派还来不及进行反扑之前就造成既成事实（4）凯末尔改革两大特点：“在政治精英中进行谈判和妥协是民主化改革的核心。在社会中关键政治力量和社会团体领袖们互相进行公开或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的实现向民主转型的妥协后的协定，那怕这种协定尚不尽如人意。”

——亨廷顿《第三波——20世纪后期民主化浪潮》

十四.妥协的艺术（1）原因：

A.改革永远是在妥协中前进。达到60%的目标之后，再去达到70%、80%、

90%的目标。

B.激进的改革者有一种要么“全部”、要么“全不”的决死性格，后果就是导

致改革最终失败。

C.改革者更重要的是要和反对派进行沟通，使其在某一阶段内支持改革。

D.“妥协”比“胜利”需要更大的勇气。在与保守派妥协之后，一个改革措施能够实现改革者最初目标的50％，就是一个

伟大的胜利。不要总追求100％，改革结果永远没有100％，50％＋50％＝100％案例一：老板儿子的工作安排案例二：月盘点与季度盘点问题（1）改革烈士现象：

A.老板请来职业经理人任总经理

B.职业经理人大刀阔斧地推行“新政”

C.改革得罪了一大批人，会有很多人到老板面前去哭诉、去伸冤、

去辞职、去指责改革者的错误

D.如果一个企业里有70%的干部都在老板面前否定改革者时，为了

公司内部的团结，平息中高层干部的不满，使企业不至于发生分

裂，老板唯一的选择就是牺牲改革者

E.在一个管理落后的企业，反对改革的人往往超过70％。对这一

点，即便是老板，一开始没有想到十五.改革牺牲者（2）改革烈士牺牲的原因:A.职业经理人与老板永远存在着文化差异

B.在合作初期，由于双方都未看清对方的本质，加之合作之初的新

鲜感和“蜜月期”，一切矛盾都掩盖着

C.随着工作的深入，职业经理人与老板之间深层次价值取向的异同

随着一些具体事情发生而逐渐暴露出来案例一：商鞅案例二：王安石（1）选择老板

A.飞鸟择良木而栖

B.如果一开始选择错误，那么无论你做出多大努力，都会失败（2）韧性第一

A.职业经理人首先必须以一种巨大的忍耐力融入企业文化之中，

然后再来逐渐改变企业的颜色。

B.一个成功的职业经理人赖以成功的最大因素不是其专业管理技

能，而是兼容和忍受不公正的心理素质。十六.给“改革者”的赠言（3）老板支持为改革第一要素老板给了多大权力，就进行多大改革。老板给了全部权力，就全力投入改革。老板给了一半权力，就进行一半改革。老板根本不给权力，就根本不要改革。（4）改革者的权力：

A.人事权：

1.可以随时任命和撤换任何部门经理以下的干部

2.提名部门经理以上干部（含部门经理）的任免

3.未经总经理提名，董事会不得任免公司任何级别的干部

B.财务权：

1.可以独立审批一定金额之内的财务支出，并初审所有财务开支

2.凡未获其批准的财务开支和报销项目，董事长亦不可批准

C.日常事务决策权：

1.所有部门主管只能向总经理汇报工作，而不是找董事长或其他人。

2.所以部门主管只接受总经理的工作指令。这些职权一开始就要与老板谈好（5）沟通与总