某咨询全球调查：首席财务官新官上任天

麦肯锡全球调查：首席财务官新官上任100天全球的首席财务官描述他们就职后最初一百天的情况，他们大多接受了指导，但是很多人很难在最优先的问题上投入足够的时间。2007年12月根据麦肯锡新出炉的一份调查1，新上任的首席财务官可能没有把时间用在最需要的地方。全球众多行业的首席财务官表示，他们上任后的最初一百天主要用于制定预算、向管理层做汇报和编制财务报表。但是，他们认为在那段时间内，他们最重要的工作应该是了解业务的动因，为公司战略提供建议，以及建立财务团队。为什么他们的实际工作和他们认为重要的工作之间存在如此之大的差距？答案可能在某一首席财务官对一个问题的事后反馈中：您应该多做些什么，少做些什么？他指出：“这个问题没有简单的答案。时间不能倒流。每天的情况都在变化，所做的反应和采取的行动必须根据情况而变化。首席财务官必须要能够评估业务的需求，并采取行动。”幸运的是，对于新上任的首席财务官，在他们应对多变的情况时，大多都能获得首席执行官的支持。超过四分之三的受访者表示，他们在刚上任的最初一百天内，从首席执行官那里获得了明确的指导，46%的受访者认为首席执行官提供了很好的辅导。大多数首席财务官还将首席执行官列为在他们就任早期为其重大决策提供帮助的人。认为首席执行官能够起到该作用的首席财务官人数，几乎是认为财务人员能够起到该作用人数的两倍。大多数首席执行官大力支持首席财务官对战略制定的参与。超过一半以上的首席财务官认为，首席执行官期望他们能够质疑公司的战略，尽管首席执行官认为其他工作其实更加重要。将近90%的首席执行官鼓励首席财务官成为高管团队的活跃成员。考虑到首席财务官角色的持续发展、首席财务官的法律责任的逐步为人所知、他们对公司战略举措的兴趣浓厚，这是个好消息。事实上，近四分之三的受访首席财务官表示，他们希望参与到公司战略中，那些希望和首席执行官更多沟通的人表示，他们最希望讨论的议题是公司战略。最后，相对较少的首席财务官认为，财务人员会明确表达对新任首席财务官的期望。但是，当财务人员提出明确的期望时，众多首席财务官表示，他们期望的重点和首席财务官、以及首席执行官期望的重点不同。因此，首席财务官和财务团队的沟通十分重要。首席财务官更加可能亲自和财务团队成员不定期进行亲自沟通，而不是以其他方式沟通。协调期望将近五分之四的受访首席财务官表示，首席执行官为新任首席财务官的期望提供明确指导；和上市公司相比，私营公司的首席财务官更容易得到这种指导。大多数首席财务官表示，首席执行官通常认为重要的工作包括：成为高管团队中积极的成员，为公司业绩做出贡献，确保财务部门的高效运作（图1）。而且，超过三分之二的首席财务官表示，首席执行官希望他们能够提高财务部门的素质；超过一半以上的受访首席财务官表示，首席执行官希望他们对公司战略提出质疑意见。返回顶端首席财务官表示，财务职能部门的成员为其期望提供指导的可能性很小，即使那些明确提出指导意见的成员，他们的期望也和首席执行官的期望相差甚远。例如，将首席财务官视为管理团队积极成员、为公司业绩做出贡献或对战略提出质疑的财务职能人员的比例，不到持这样观点的首席执行官的一半。首席财务官表示，财务部门的员工大多数期望他们扮演较为传统的角色：确保财务职能的高效运作。首席财务官似乎普遍认为，在其新任的最初一百天内得到充分指导。业务单元的领导是大多数首席财务官唯一希望多花时间进行沟通的人（图2）。有几位受访者认为，他们希望更好地了解业务单元领导的需求和工作重点。只有很少的私营公司的首席财务官认为，业务部门领导为其工作角色的期望提供了明确指导；因此，他们最希望和业务部门经理在新任的最初一百天进行更多沟通。坟缩丛额乔捡划袭碑垒忌返回顶端容值得注意的遇是，虽然相访对较少的首户席财务官在困新任初期就堡参与战略举柔措的制定（欧图3），能驼够这样做的火首席财务官江大多表示，据对在此期间饲的工作表现矩表示满意。清大多数首席污财务官表示克，他们希望旋能够参与公戴司的战略举牙措，而不是信局限于传统怖的本职工作绒。凝朵监枕滤拨橡抢里骡驰返回顶端主要工作粥除了了解公肉司的业务动虑因，首席财劳务官普遍表悬示，其上任拳最初一百天捧内，最重要督的工作是职缠能型的工作欠，例如，为全企业战略提途供意见；以斤及组织型的宇工作，例如破，建立核心习财务团队并宇提高其能力忍，（图4）买。裕勤床疯粗叹补惧维厅像返回顶端箩本次调查中丑，仅有一半右的受访首席耽财务官记得喷在新任的最眨初一百天内具曾被要求制召定正式的行煌动计划。和垃没有制定行提动计划的首款席财务官的冤工作重点相魂反：对于那敲些制定了行痰动计划的首贺席财务官，挠为业务战略醉的制定提供闲意见排在头惯三件大事中池的第一位，忌了解公司的处业务动因排呀在第三位。埋无论制定行耗动计划与否石，建立核心诉的财务团队积均排在首席胸财务官头等顽大事中在第么二位。容易队理解的是，却和其他时期恼相比，在公乒司转型期间芒或之后聘用骗的首席财务弄官更可能会奖被要求制定量正式的行动刚计划。呆大多数首席木财务官不希祥望在就任的散前一百天内仪进行重大的偿人事变动（羊图5），虽移然和上市公附司相比，私跌营公司的首邮席财务官更鱼有可能进行侧人事变动。钻（绝大多数位私营公司的赶首席财务官注可能将财务钉部门的人数杏控制在50斤人之内）。德那些计划在恨财务会计和婶报告、财务互规划、预算撑和分析领域冲（简称FP门&A）做出籍重大改变的死首席财务官在，他们中的栏绝大多数制跨定了相关的逼正式计划。毫得娱遭粮话纯种泪艘作返回顶端叼总体而言，评FP&A和筒会计是占用隶新任首席财就务官时间最宵多的三个领脆域中的两个底，也是首席除财务官进行巷最重大的变毯化的领域（乞图6）。相肢对较多的在抢转型期间或扣之后聘请的古首席财务官腐表示，重组棉财务部门至亿关重要。垂刚主绪然且晨初痕贩伞返回顶端建立关系执大多数首席眉财务官表示牙，他们在新饺任的最初一团百天内会进台行广泛的沟记通，亲自召打开定期会议沙，会见核心舌财务团队和倡财务部门的貌其他成员，公而且很多情独况下会抽出爆时间进行不鬼定期讨论。迹有趣的是，野那些对新任落的最初一百坏天的工作表桶现感到满意辅的首席财务凉官，他们大劲多数亲自接睛见过核心财边务团队和财象务部门的其摸他工作人员续。他们同时赵表示，他们摊进行过更多弟的沟通。和相小型公司初3臂的首席财芦务官相比，卸大型公司迎2牧的首席财务孩官表示，他翅们较多使用息各种渠道进申行沟通（除耀了群发电子咽邮件之外）港。大多数在董转型期间或捞之后聘用的跃首席财务官掌表示，他们坝采用不定期悔的沟通方式鱼，这很可能鄙是由于转型虑工作所需要召的快节奏和葵高度不确定疤性所造成的殖。这些首席蚀财务官也更谁有可能亲自聋接见财务人著员。店相对较少的挨首席财务官仗（刚刚超过系四分之一）明表示缺少足遵够的资源和秤支持，以成淋功进行过渡检。但是，在乔上市公司的雀首席财务官袜中，该数字炼上升为三分困之一。需要虽帮助的首席李财务官大多瞧表示，他们屠需要三方面宾的支持：更煮好地得内部质信息，更多箩时间和首席径执行官或董味事会进行沟负通，以及有稻权将新人招请到财务部门割。而且，超搬过60%的互首席财务官搂表示，他们喘希望能够和汉业务单元的宝领导进行更张多沟通。辟三分之二的遗受访者是作挤为空降部队遵担任首席财乳务官的，他恳们大多数表毕示，其新任临的最初一百混天内，主要誉的挑战是建娘立信任和了喇解流程。作者简介：蛋为本次调查匆的准备和分晋析做出贡献洒的人员包括喘：麦肯锡伦役敦分公司的慈咨询顾问恩Susan检Cock芹er辽；麦肯锡哥板本哈根分公倚司的副董事务Ander持sRas毁musse为n竞；以及麦肯拔锡汉堡分公爪司的咨询顾蛋问炭Kevin奔Zand馆er邪。返回顶端注释：杜1晒《麦肯锡季咬刊》在20坐07年10夕月推出这项盈调查，收到员164位现滩任或前首席均财务官的反骄馈，他们来楼自行业、地短域、收入范瓜围和所有制亮结构各不相夕同的公司。豆2璃所在公司收卧入超过10旗亿美元的首搜席财务官。括3区所在公司收有入不到10亚亿美元的首赔席财务官。温本文译自：把

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