生存和发展问题

生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难。AMT战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题。以保障体系应对战略难题■彭一AMT是以“管理+IT”为主要手段，也就是以业务流程优化和信息技术应用为主要手段解决企业问题的公司。AMT在过去7、8年时间里，与国内众多优秀公司的长期合作中研究了企业管理中的很多领域，战略执行保障体系就是我们对所有研究成果一个概括。AMT咨询认为，企业战略执行保障体系有四个内容：生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难；战略落地面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战；战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题；战略执行的困难和解决思路。战略上的难题企业经过多年的发展，企业管理者对战略制订的框架都已经非常清楚，关于战略几乎每个高层都有自己的理解。但是每一个做企业的人，只要是负责过一家企业或者经营过一家企业的人，实际上他的内心世界一直关注着这样两个问题：一个是生存问题，另一个是发展问题。而有两个因素决定了企业的生存，一个是利润，一个是现金流。如果你的利润没问题，现金流也没问题，那么你的企业的发展肯定没问题。发展的问题实际上是利润和收入的关系。虽然有很多因素制约着企业的生存和发展，但是由于国家提供了大量发展的机会，我们看到中国的企业每年都在以30%～40%，甚至百分之百的速度在增长。当然由于环境的急剧变化，有的企业也处于停滞状态。但我们仍能够深切地感受到，国外企业一百多年的发展历程，中国只用50年就赶上了，这个世界变化的速度，远远超过了我们接受的速度。这就是我们面临的现实环境。然而我们也必须注意到，中国的企业一般很容易制订一些雄心勃勃的计划，在战略制订上，很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业，但是这些颇具雄心的战略往往90%以上是失败的，为什么会这样呢？据我们调查研究分析，有以下几方面的原因：战略未能深入人心。可能只有5%的员工清楚公司的战略，而绝大部分人不清楚公司的战略发展方向是怎样的；＊战略与绩效关联不足。几乎每个企业都决定把战略的执行过程和高管的激励联系在一起，在中国把这些紧密联系在一起有很大的难度，不管年初的时候是怎么制订激励措施的，可是到年底的时候，还是搞一刀切，不努力的人也能涨到60%；＊战略未能形成行动计划。85%的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时；喝＊战略执梁行手段不力虾。60%的起组织未能将济预算与战略汪相琴结合。辱其实，疮任何战略纸不管有多么责精明，都是墨死的；只有尖通过有序的疼执行，才能炭把战略激活数。段将上面提到振的这几方面传原因竿概括起来竹说明战略为显何知易行难因：蛋★化维企业规模与忧有效控制之宽间的冲突槐我们管理一仅百家的企业野，当企业以笼30%到4这0%照连续增长两梅年的时候，园我们的控制牢手段翁及描对整个企业期的了解，廊已经些无法达到企骄业增长的要宵求。扛这种感觉，幅就是感觉到头企业变成巨械大的推动封（？）炸，如果你的貌员工程度增寇加1%，你变可能轻松很阿多，如果一吉个人浪费1妄0%，企业肌就很难生存读。坚企业规模与泳有效控制之荒间的冲突尤迫使企业不灿敢发展。帜★梨垃企业家塞的蔑理想和管理叼层雀的执行挑之间的冲突盗仁很多的停民营企业罢或者克说一些发展舞速度非常快控的企业骑，当榆企业的季领导人的想乱法被数烟以韵千万慧的员工一起齿努力介而被降实践的时候鸭，我们发现洲这个事情塞是叹很容易做成圣的。企业领信导人任经常参加高本峰论坛，参纹加不同社会丝机芬构盲的研讨洁活动陆，味当他木看到一个巨回大的膀商机强，拉让企业的管石理层付诸实敞践的时候，抽却不知遗管理层为了自完成这个工勉作呈要费很大的哑力气不。所以放企业繁领导人和粥下面的柜管理层贡对一个问题舅的看法叉有鞭着警巨大的差距袖。我们早年签做咨询的时今候，验可以说元都集中在费旷用骨问题算上，版比如秤生产总监和猪销售总监预的启采购冲突，遮财务总监和收生产总监的舍财务冲突竞等等钟。怒企业家数的叶理想和管理棋层肿的执行寿之间的冲突情使企业在抱杯怨中发展。熔★教档管理复杂化请与人员能力摩之间裙的冲突骑当旬由福一个人能运壮作的企业变撇成一个系统踩化运作的企渴业时候，复尸杂度会增加冷很多。这种暖复杂度是什矩么呢上？概括讲很桑简单，一千旧个企业沿着尿一个方向努女力，递只有耕一个企业成夏功了，哥这惊有运气的成袄份挎，但重要的蝶是牛通过师战略执行部紫门推来临动态监控环脂境的变化谱。菠也就是我们锅经常说的平小毫企业礼发展剪靠机会，卫而睬大的企业漂则助靠防控风险爬。咸有一个教授项讲牵，企业制度叮的设计是建讽立在不信任觉的基础上，脊但是小企业祥就遮是在领导人务和管理层之侨间信任基础利上建立的企鞠业，这种冲科突是一次巨这大的转型。料由于历史的讽原因，椅这韵种旧冲突我们面变临太多了。粒管理复杂化奉与人员能力踢之间生的冲突输使企业费力倾地发展。阿★休捷个人利益和挪公司利益的墙冲突贩个人利益和歇公司利益的壁冲突稼是企业面临途的其现实妻挑战街。垄一个高层面泄临的困惑就静是怎么带着划一群人继续富发展，一群棵元老和一群坐新人，领导六更多愿意用献新人，因为杠他们的滑执行力强，缎而南不会轮说根据我们去多年的经验欢，这个事情喂肯定不行郊，流而锈当一个人跟盒了一个领导钓20纯年的时候，妻很容易说出润这句话，这翁是暮在霸略落实过程胆中，爪企业匀高层经常需情要面对的问震题。阶刘战略执行保肢障体系住我们把膀战略凤问题做了一千个分解竖，惧发现解决匀战略这个菌问题比我们以想象的艘还撇要难一些抢。痛我们经历了翁一个思考的核过程，这个千过程是专怎样的呢要？荣很多普领导把桂战略落地再问题归结为安执行力的问勒题，所以驼现在《娱执行力燕》粮这本书非常但流行，我们锅也剪仔细看了这朝本书，相信谨有很多人言都殖看过。这聋本书危里面讲容到紧保证执行力李有三大流程尖，逆即敬战略流程，锁业务流程，学人力资源流时程。如果你北是一个企业忽家，那规你艰把秒这本坡书绢精读滚一遍，你的睛水平能提高凤吗？你觉得脂肯定声有提高剥，但是去总感觉缴少了一点什访么，到底抛少割了什么呢？搜就像拌你把一辆汽咸车稳态运行塞的结构修的乡再好，也不粱能代替这辆型车的运作状奖态。战略指硬标的选择，协实际上代表馆一个企业的南动态过程，问组织过程属街于企业聚的头静态过程，添这两者都要题有。当然仗还需要在个思人层面对料战略怨没有任何借讨口，购需要决在毯改变工作人蚊员的态度上牺做出努力。校三层保障体塑系嚼助力战略落顿地不我纷看同过了立很多的资料傅，但是觉得鼠战略落实方刮面还有很多范的困惑，最额大的困惑就旋是液无法把这些泽理念的东西轮和灯实际泻工作陕结合形在一起，比血如说我们把愤战略流程、杰业务流程歇及贺人力资源港流程螺都碌了解清楚需作要三年的时症间，把绩效孤推下去纤需要抗两年时间，谦还匪要改变员工淡的习惯，散下了很大的雹努力，但是接几乎感觉到挪这是不可完伤成的任务。加这就是我们自面临的困惑疼，也死一直在朝寻纽找慧答案烘，笋现在欲经过多年的短努力得出一券些结论性的详东西建，伞仅供掏大家参考。块在AMT品咨询的过程踪中我们发现落从根本上昆需要失将采各系统综合收起作用，战妇略的执行和挽保障体系由哭三个部分构滴成智：窜第一塔，拴战略落实需惧要三层体系户保障，以会睛议管理、经呜营分析讨、艇计林划姑预算教为冻基础建立企天业计划醉、增执行和控制坡为目标的管尾理系统位；世第二，以业淘务流程兵、雁岗位描述狼、翻绩效测评为匆基础架构对厅采购芳、千销售逗、生产、财杨务刻等各职击能领域构建炸稳定的业务音运行系统；览第三棒，以ERP唉、CRM、金PDM等雨不同的日信息扫系统吸为基础碌构成的技术绕系统甘。战略目标枕具体可以画阁成这样一张拾图，倍如图1所示惜，滚上面是战略撑目标，第一密层是战略执棵行的路径，若关于欢战略执行的胞路径，轻可以理解为会一个企业从睛现在到未来匀，灵用弱三年的时间倒从50亿叮发展婚到100亿袭是滩企业的巴一个战略，丝如果茫要落实最这个战略目掀标江，就要拆成钟100项到符150项子倾任务，捡一步步安落实到执行螺当中去喉。很下面登再互由雀会议管理系经统速、吩经营分析系掌统来落实。撕再咐下面是流程斥管理，知识溪的管理，各收个环节的管梢理，这里面嘱涉及台很多专业理门论摧就不展开谈构了幸，最后一个拦是IT系统鞋的支撑。战略目标饶胜尝刻夜析吊目标目标

计划预算考核经

营

分

析流程体系/组织研发采购生产销售客服财务/HR/行政/……IT规划/数据标准化IT选型/实施IT评估与持续改进战略实施路径战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径战略执行过程中的业绩监控与高层决策基于会议的战略执行推动体系重塑面向客户的业务链系统规划，规避风险，实现成功的信息化搭建企业信息系统建设的数据基础实现企业和服务供应商的双赢打造有“记性”的企业舅图1AM旱T战略执行效保障体系模它型昼会议管理体腥系吴我们举例趴说一说汤企业遍高层逼会议管理徐这部分孤。玩几年东以前，我们劣给盆企业临做趣咨询处的时候蛛，粮发现隆当埋一个企业嘉发展到得上百亿规模叹的时候，对蒙管理层钻的折挑战就会很守大，狡他犹几乎不知道淹从哪个角度歉入手扰才能管散得轧住超企业。我们门在天津辩有一个客户含，弦公司里面庭有20个会套议室，平均糠一个会议室丙一天周要开集3个会，一殊年下来有1舞5000个李会议，垮但是表会议希纪就要劝却不知道昂在哪里，哪穿些人就参加角了会议也不志清楚渔，一周里面敌有两天时间咏是疲会的，爬什么叫疲会称？贷就是去了之匙后才发现这酱个会跟自己商没关系。织这是一个真常实的问题，肺整个管理层学及扒中层盘将惩最昂贵疑时间故耗费在既一些无意义咐的会议只里肾。阔畏在另一个项提目中，暖我勿们装对许企业养所有高层的魂时间进行了友分高析培，发现高层星花在战略上述的时间只携占继4%救，红高层会议夜可以约周期性的会含议铜、撤偶然的会议滤等绩（不通顺）许。咏我们制订千了悄一个全年会电议分布表，塔这样扁所有高层都北可以互相约及时间式。我们发现乓正式的会议跑体承系可以保证飞企业的计划忆时间冻，丈虽然我们不静能对未知的臂事情括真正宰地就做到事先安倾排，协但是友可以妻把安排计划鸽的时间留出烘来。执行拣的时候臭，需要大量达的时间做标皱准化，匪所以灵我们一直在功寻找最佳实锣践。一个企战业高层真正炼关注的，绩就是乡怎样保证且执行不软变形际，踏怎霜样略建立一个控反制系统，魄清晰地斤知道一线真阀实的情况，腥可以说缓会议管理系恶统皆就孔是个主要载何体。凑明茨伯格曾劲提出过一个织管理体系围，究他僵认为烫每次会议械是盼对于企业管协理和组织体毁系的分工，师对于行政活管理傅体系的深化而与理解，是苏大企业构成竟的必要要素碧。要鱼保证会议的济执行，通过落秘书体系忌及寺总裁办来推脸动工作的发筛展。害因此，左会议要开好盗，是和企业阵整体的实力币有关系，跟窃每个经理人粱有关系席的。每会议安排好执了，这是佳企业近整蝴体半能力提升的呈表乘现飞。桶