从培训到学习-结果导向的培训管理 - 副本

从培训到学习—结果导向的培训管理2022年8月课程目标管理：摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管理方法：找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方法应用：实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项目课程框架培训学习定位执行需求内容效果绩效：企业与个人绩效改进效果：培训与学习数量效度定向：企业与个人战略学习定律：培训与学习基本规律行业：时代与行业发展趋势企业：企业与个人发展需求氛围：培训与学习文化氛围体系：培训与学习管理体系人员：企业培训的关键人群课程：企业自身的课程体系1角色定位2需求分析3项目设计4项目实施5项目评估课程目录角色定位需求分析项目设计项目实施项目评估第一单元：角色定位定向：企业与个人战略学习定位定位：培训管理者角色定位认知定律：培训与学习遵循基本规律培训学员课程讲师从培训到培训体系，再到学习体系的转变学习主体的变化培训初级阶段从培训到培训体系从培训体系到学习体系学习客体的变化学习氛围的变化项目性的几类学习主体点面结合金字塔型的学习主体，为适应主体范围和层次的递进，要求大量的学习内容规划和构建活动主体范围和层次的变化带来学习适用性和应用性要求的变化，对学习主体的活动规划成为本阶段核心内容以学习内容，即课程为主对学习内容的系统性要求迅速增强，需要大量的内容采购和开发，内部讲师是内容开发的主导力量客体由学习内容延伸至学习方式、资源、活动和学习技术，系统地按照不同主体规划恰当的客体组合，是内部讲师使命的重要转变你教我学的氛围，学习主动性、积极性和效用严重缺乏由于针对职位族和岗位的学习内容体系的搭建，学习机制逐步完善，员工学习的积极性和主动性极大增强；但讲师中心位置并未根本改变以学习者为中心，讲师位置退后，机制上要求进一步推动学习适用性、应用性和效用性，从授课和开发解放出来的讲师将精力转变为学习顾问和服务传统培训与学习发展的区别传统培训与需求紧密结合学习资源整合规划完善以学习发展计划为中心鼓励员工主动学习以学习者为中心丰富多彩的“学习活动”正式、非正式学习方式相结合……学习发展与需求结合度不足培训资源分布零散针对性的规划薄弱员工一般是被动接受以讲师为中心单纯的培训课程正式的学习方式……培训体系学习发展体系企业学习的四个发展阶段非系统化体系化业务化战略化角色定位√培训事务专家√员工发展顾问√业务伙伴√变革推动者战略定位√零散提升个人能力√系统提升个人能力√提升企业组织能力√转型企业组织能力体系架构√培训功能较为孤立√人才管理集成√与企业经营业务集成√成为企业管理的一部分运营实施√构建一定的运营制度√具有良好的课程开发团队√业务部门参与开发与实施√高层参与开发与实施效用评估√注重于学习过程评估√侧重个人学习成果评估√具有明晰的组织收益衡量√关注未来组织收益企业培训体系发展四个阶段角色定位培训事务专家员工发展顾问业务伙伴变革推动者效用评估评估学员满意度评估学员能力提升评估绩效达成评估组织收益战略定位学习为应急式或福利式学习作为教学和能力提升工具学习作为管理工具学习作为战略工具组织架构培训中心学习发展中心企业大学企业即大学零散提升个人技能系统提升个人技能提升企业组织能力转型企业组织能力能力提升代表企业国内大多数企业非系统化（第一阶段）体系化（第二阶段）业务化（第三阶段）战略化（第四阶段）组织学习、战略与绩效的关系后备人才新员工基层员工中层高层条线1条线2条线3条线4条线5条线…课程体系：与职业生涯相适应的矩阵式的课程包内部讲师体系课程开发机制绩效咨询等其他内容替代外部资源 讲授独特课程开发相应课程 保证有效执行业务链接 战略联动 全面切入绩效战略学习绩效学习战略学习地图学习运营培训的责任主体员工个人第一责任主体人力资源部门第三责任主体直线经理第二责任主体培训部门第四责任主体直线经理：对下属成长负责任提供激励进步的环境担任导师/教练辅导下属创造培训学习条件营造实践氛围培训部门：提供平台、产品和资源支持开发培训产品和工具培养讲师和培训管理人员提供培训辅导等服务人力资源部门：制定并保证政策有效运行制定和完善培训相关政策明确干部培养下属的责任提出培训需求员工：对于自身发展负主要责任。确定和实施个人发展计划创造机会和条件参加培训落实培训后的行为改变培训管理要达到的目的该做的价值想做的能做的价值最大化提升个人生命品质个人价值的最大化提升企业组织绩效组织价值的最大化培训管理者的角色12345132451243513254现在未来业务伙伴——提升组织能力与绩效员工发展与个人绩效顾问培训组织者企业文化传播者变革推动者引领企业文化支撑战略执行工作起点促进员工发展培训管理人员的角色模型（WLP—2004）学习战略家LearningStrategist决定与业务的契合：决定组织学习与绩效发展如何最好地支持组织长期发展目标，如何为组织成功创造价值。实施学习战略：领导学习战略的规划、制定与实施---要求学习战略必须支撑组织战略方向的，同时也是基于对现有学习策略进行有效性分析基础上的。业务伙伴BusinessPartner运用业务和行业知识与客户一起辨识员工和组织绩效改进的机会和需求。推荐并评估对绩效提升有积极影响的可能方案。获得客户对方案的支持和承诺并共同打造总体实施策略，包括对业务的影响和作用等。运用恰当的人际互动风格和沟通方式与客户建设高效的长期的合作关系。项目经理ProjectManager为学习和发展方案做计划、组织资源并监控有效的交付，以支持组织整体业务的发展。协调：沟通目标，确保方案的有效实施，扫除障碍，获得及时的支持，不断跟进。行业专家ProfessionalSpecialist设计、开发、交付和评估学习和绩效发展方案。具有并能应用一种或多种具有一定深度和水准的专业工作技能和知识。2013ASTD提出的培训管理者能力模型10项专业素质变革管理绩效改进教学设计培训授课学习技术培训影响力评估培训项目管理复合型人才管理教练和辅导知识管理6项基本素质培训项目管理项目实施效果评估需求分析项目设计课程目录角色定位需求分析项目设计项目实施项目评估第二单元：需求分析因空：时代与行业发展趋势了解因时：企业战略学习的需求分析因地：员工个人的学习发展需求Bersin：学习领域的十二项趋势人才管理在企业高层展开HR职能彻底转型对一线管理者有深远影响的领导力发展项目从e-learning到we-learning学习发展业者和领导者遵循新原则高定制化成为实现战略的关键人才发展推动人才管理和发展战略更多通过社会网络获取人才集成人才管理系统进一步集成，人才获取领域众多独立供应商出现LMS进一步植入人才与非正式学习平台，协作系统更火。其他学习工具继续发展创新、承诺、差异化成为很多公司的关键策略HR和学习发展项目测评成为重中之重从e-learning到we-learning组织、管控与管理学习的架构学习方式学习项目受众与问题正式学习非正式学习原则工具&技术文化领导力发展管理职业发展技术专业在岗培训遵从客户服务销售项目过程产品知识客户培训渠道培训系统IT技术工作角色素质盈利偏好人口特征地理特征商业问题面授虚拟教室游戏模拟考试与评估E-learningE-learning研究书籍、文章视频播客学习、知识门户网站按需学习社会化植入式维基百科、博客、论坛专家指导社会网络实践分享会议或研讨教练辅导绩效支持反馈轮岗委派行动回顾质量圈发展规划绩效咨询课程开发信息架构知识管理内容开发项目管理变革管理社区管理测评与评估商业智慧LMS\LCMS学习门户人才管理系统内容开发内容管理协作社会网络媒体移动测评搜索引擎绩效支持虚拟教室报告与分析测评系统高管支持密联业务发展规划知识分享绩效与人才管理客户倾听创新项目导师与知识分享员工反馈吸取教训高定制化成为实现战略的关键高层管理高级管理中层管理一线管理专家（顾问）高级专员职能专员/一线员工后勤、运作、临时员工职业发展路径“高绩效”管理发展路径“高潜力”人才发展驱动人才管理和发展战略个人发展计划IDP组织需求个人需求/期望价值观战略驱动期望业务结果使命愿景期望素质（知识、行为、技能）公开的岗位与机会发展需要优势年度流动性职业抱负兴趣继任管理职业管理和领导力发展绩效管理职业和继任管理组织规划/重组战略素质“深度专业化”和“T”型人才发展趋势明显T培训需求分析的概念差距分析期望表现现状表现达标绩效现在绩效优秀绩效目前绩效绩效表现能力标准能力现状未来岗位现在岗位岗位要求能力差距培训效果影响因素重要度分析小组研讨说明：对下列影响培训效果的要素分析并排序，将数字1-9分别填入下列空格中。1表示最重要,9表示最不重要训前训中训后讲师学员上级培训效果影响因素重要度分析数据来源:美国ASTD大会（2010）训前训中训后合计讲师学员上级合计3412567891118161218151表示最重要，9表示最不重要培训需求有调研无分析，培训计划与执行严重脱钩基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统基于战略的培训需求分析系统基于战略目标分解确定培训课题变被动接受为主动引导与组织战略目标和员发展系统、有机的相结合，实现战略与员工发展的双赢经常出现的问题需求分析=问卷调研需求分析=领导突然的指示需求分析=提高员工的技能组织战略层面改变组织优先权＼人事的短期、中期及长期预测＼组织态度部门岗位层面关键工作＼工作标准＼岗位胜任能力要求员工个人层面个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距三层次培训需求分析基于战略的培训需求分析系统并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目必要性分析方法全面分析方法通过培训需求分析，确定培训项目绩效差距分析方法通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析主要包括发现问题、预先分析、资料收集、需求分析、结果确认等五个阶段通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术主要包括：观察法、问卷法、关键人物访谈、文献调查、采访法、小组讨论、测验法、记录/报告法、工作样本法等培训需求分析是一个项目前期准备培训计划与预算制定培训需求分析培训需求调研1A明确项目范围1B内部资料收集：战略相关、岗位说明书、绩效数据1C确定调研的方法和工具2A确定访谈范围和访谈提纲2B关键人群访谈3A公司战略分析3B工作绩效分析3C岗位需求分析3D培训需求分析报告（重点培训项目+常规培训课程）4A确定培训方式4B确定培训课时4C确定课程（自行开发或外购）4D制定预算，确定培训计划12341A.明确项目范围领导力类专业能力类通用能力类新员工类公司重点培训项目管理职系财务部人力资源部战略规划部市场营销职系生产管理职系采购物流职系1B.内部资料收集与分析培训需求调研之前，需对以下四个内部资料深入了解，作为以后需求分析的基础。战略规划——企业的经营战略岗位说明书——岗位KPIKPI和绩效数据——KPI标准上一年度的培训计划——岗位技能及组织能力的需要1C.确定调研方法和工具√√√2A.访谈提纲制定、确定访谈范围调研访谈的目的是通过各级访谈，梳理出培训需求的总体框架，为制定调研问卷提供依据。高层战略能力分解根据KPI，上级对下级的能力要求各级管理者和员工针对自身岗位的能力认知下级对上级在工作中最为需要的能力要项感知与梳理借鉴360°评估的方法，在业务认知与梳理的基础上，提炼出培训需求清单，作为构建调查问卷的基础。2B.如何与业务一把手进行培训需求访谈1、明确调查目的2、制定访谈提纲3、预约时间并提前提供访谈提纲4、组织访谈小组并分工2-3人（一人负责主提问、一人记录）5、按约访谈,尽量少干扰时间约40-60分钟6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈五步法及访谈过程中的四类问题营造安全的环境：匿名原则开门见山：目的意义好处访谈的两个黄金问题：还有吗？为什么？换位：如果你是客户/领导/现在的你会怎么办？总结：你认为最关键的是/你最希望组织研讨的问题是？“应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标“是什么”类：关注业务和/或绩效的现状“为什么”类：关注业务和/或绩效的现实情况未能达到理想状态的原因。对某解决方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。（这类应尽量让访谈对象说出，不要用这类问题引导）工具：与业务一把手访谈提纲范本(参考版)(问业务)本部门14年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的?(问能力)您认为要达成14年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么？这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力?(问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致？(问重点)本部门14年业务能力提升与培训的重点是什么？(问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望?(问标准)问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的?(问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？(问个人)您本人在14年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过3个）工具：与业务负责人访谈提纲范本提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）部门06年度的业务重点提升渠道数量从400家到600家关键岗位是什么渠道经理需要具备什么关键能力？共7项：产品应用知识；产品销售；产品销售政策与制度；渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩序维护；渠道关系维护；能力差距以上都需要加强能力提升重点（限三项）渠道开拓与建设；产品销售政策与制度；渠道销售管理能力；能力提升重点排序渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售政策与制度；培训重点渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2天；渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，2天；销售辅导技巧培训，2天；产品销售政策与制度：光盘自学+网上考试练习练习：与培训部门的一把手访谈，了解培训部门的2014年培训需求。要求：两两一对，相互轮换角色。把访谈结果写手册上，每人8分钟。培训需求分析模型组织战略分析业务部门培训重点分析公司培训重点分析需求分析结果=是否采用培训方式=受训者要学些什么?=谁接受培训?=培训类型=培训次数=购买或自行开发培训决策=借助培训还是选择其他人力资源管理方式,如:甄选或工作重新设计胜任力模型战略目标客户/外部环境变化人员发展分析不同公司战略模式对培训需求的影响战略类型公司重点关键事项培训重点(举例)集中战略提高市场份额开拓并维持市场地位技术交流现有劳动力开发OJT人际交往技能培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资创造新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略(兼并)横向联合纵向联合整合富余人员重组团队融合外语技能判断员工的能力合并公司的方法程序紧缩投资战略节约;转产;剥离;债务清算效率压力管理寻找工作技能的培训案例：经营战略与培训需求对应分析表可能的公司战略战略变化引发的能力要求（没有-，有-，需证实-？）能力需求可能引发培训项目业务变化新业务增长；业务重组；业务转型；销售要求突破性增长机构变化企业间并购重组组织精减/拆分机构扩大部门合并系统变化ERP系统上线IPD系统建立知识管理系统行业标准质量体系行业标准。。。三种不同层次的方法基于战略的SCL模型：关注未来，针对公司业务转型、战略变革等时期。基于绩效的PCL模型：关注业务，针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题。基于岗位的JCL模型：关注员工，针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系。3A.SCL模型：从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落地战略组织能力岗位族能力学习项目市场调研分析能力战略品牌管理能力品牌创意能力运动营销能力传统媒体营销能力新兴媒体营销能力产品规划能力产品设计能力产品开发能力销售计划分析能力渠道规划拓展能力为关键战略举措相对应的组织能力岗位/人员能力设计理论事理学创新流行趋势品牌理解商业敏感消费洞察运动特性产品设计组织能力流程信息技术例如：品牌重塑战略下需哦需要的组织能力创新能力的学习发展活动跨界学习与创新模块一：课程模块二：参观模块三：交流研讨模块四：授课总结创新管理SCapabilityCompetencyLearning3B.PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的3C.JCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容岗位梳理明晰岗位结构描述岗位工作划分岗位族明晰职业发展岗位库/岗位职业发展路径行为事件访谈专家小组法问卷调查战略导向专业技能职位素质初级中级高级能力识别能力分类能力分级能力分析能力地图体系建立整合内外学习资源内容获取与能力对应设计学习活动专业类管理类内容分类学习地图培训需求调研学习形式内容来源讲师来源项目实施成果落地实施++重点培训项目设计在线学习平台建设学习发展手册开发品牌课程开发3D.根据年度战略重点确定重点培训项目常规项目品牌项目重点项目B、课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程D、课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程A、课程需求量大、需求度高的课程为优先培训课程C、课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程高高低课程需求度课程需求量4A.确定授课方式：不同学习方式对素质培养的适用性不同，有针对性的选择适合的学习方式是成功的关键知识技能素质探索内化创新小范围覆盖面大范围142536行动学习海外培训拓展训练交流参观教练辅导情景模拟商战模拟外派认证培训内部研讨OJT课堂直教公开课Wiki社区外部资源自学KM自主学习1小范围内知识的学习方式2小范围内技能素质的学习方式3小范围内探索的学习方式4大范围内知识的学习方式5大范围内技能素质的学习方式6大范围内技能素质的学习方式4B.确定课时：合理利用好时间，在最少的时间内取得最大成果评估内容考虑授课方式（研讨、辅导、面授、网络等）调查可能的班级人数考虑组织约束4C.确定是购买还是开发：评估是否能够利用内部资源和可用资金来开发培训或从外面购买放弃培训次重点建议外包培训重点可自行完成或酌情外包第次重点可自行完成通过成本／能力矩阵分析明确培训重点和培训目标价值高低高成本/预算［模型示例］优先课程开发规划及确定培训资源准备培养方案确定培训资源准备（课程开发）规划如何选择需要开发的课程？开发的优先原则:先内化:整合企业自身的案例进行内部转化开发再进化:二次开发，逐步优化为企业品牌课程哪些课程需要开发:很强的不可替代性企业战略性意义强适应于关键岗位涉及跨部门应用课程开发的模式选择自主开发:开发者完全以企业内部讲师或内部骨干员工为主导进行，外部培训或咨询机构几乎不参与其中的课程开发模式合作式开发:是指企业内部培训课程的开发，由内部讲师和外部咨询或培训机构共同组建项目团队合作开发的一种状态。外包式开发:由企业委托外部咨询或培训机构针对某一课题进行的开发，不同于课程外购，外包式课程开发是企业明确课程命题和课程需求的情况下交由外部机构进行的，也可叫做定制开发，而非传统上的课程采购。4D.制定预算，提交培训计划：讨论：1、培训预算中，通常包含哪些费用？2、一张培训计划表中通常包含哪些内容？要求：小组设计一张年度培训计划表。时间：10分钟提交培训计划前，反复思考如下几个问题：建议的课程是如何支持解决问题、实现目标的？培训是解决问题的适当战略吗？为什么选择的实行方法是最适当的？它是最节约成本的吗？如果不是，什么是最节约成本的交付方法?内容开发培训和购买培训或设计与开发服务相比，它的成本如何？每个学员参加培训与不参加培训的成本如何？对组织来说，培训的底线收益是什么？课程目录角色定位需求分析项目设计项目实施项目评估第三单元：项目设计战略：基于战略的学习项目设计（SCL模型）绩效：基于业绩的学习项目设计岗位：基于岗位的学习项目设计培训项目设计的五大引擎名家传道：邀请企业高管、行业专家、名师名人为学员授课行动学习：课前准备问题和案例-课上群策群力研讨解决方案课后制定行动方案-定期汇报-高质量点评对标交流：跨行业跨区域地与优秀企业交流，互相学习，在企业内部寻求标杆对象，共同成长情境体验：课前讲师引导-学员提问-实地体验-学后反思与总结提炼分享：以论坛、讲座、讨论等形式，组织提炼分享，深度挖掘，答疑解惑如何从公司经营战略中发现培训需求？1.资料分析公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司战略/年度规划文件和会议董事长或CEO的全员信2.高层访谈3.参加公司规划研讨或发布会4.公司人力资源战略5.内部公告或者外部报道从战略的角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L)公司战略地图StrategyMap识别核心业务命题客户层面运营层面……财务层面组织能力地图CapabilityMap领导力文化力专业力岗位族能力地图CompetencyMap产品系统销售系统……系统市场系统知识地图KnowledgeMap学习发展规划L&D学习项目规划《创意厨房》《流程穿越》……识别行业核心能力要素！标杆分析与高层参与！能力管理职业生涯技术序列管理序列……关键知识……绩效管理招聘学习活动跨界学习行动学习……学习地图重要性以及可学习发展培养SCL（从战略到学习）规划五步法绘制组织能力地图解读企业战略地图

筛选核心及可学习发展能力

制岗位能力地图设计相应学习项目12345明晰公司战略意图明确公司关键战略举措按专业力、领导力、文化力分类，绘制行业标杆公司组织能力地图对照关键战略举措，确定核心组织能力要求确定核心组织能力发展优先级分析哪些组织能力可为学习和发展所提升确定核心组织能力对应的关键岗位族分析关键岗位族所需的核心岗位能力要求针对所需提升的关键岗位能力要求设计相应的学习活动解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1、1）

2）

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2、1）

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绘制组织能力地图(1/2)文化力（核心价值观）领导力(组织领导力如战略一致等，以及企业领导力素质模型等）职能专业力（HR/战略/IT等）核心专业力1核心专业力2核心专业力3……绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1、1）

2）

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4、1）

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筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力绘制岗位能力地图组织能力组织能力分解关键岗位族岗位族能力要求

设计相应学习项目岗位族能力要求能力提升方式学习目标学习项目

学习地图学习地图(learningmaps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容亚职位族X亚职位族Y亚职位族Z晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级容包晋级包专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容晋级包晋级包晋级包晋级包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包学习地图示例学习地图示例关键路标Y型通道——兼顾新员工入职后的通用能力发展，或为骨干员工后的职业发展选择，提供专业和管理两个发展通道。晋级包——职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好适应更高层级的工作轮岗包——职业生涯横向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好地适应新岗位级的工作新员工学习内容业务专家学习内容中层管理者学习内容基层管理者学习内容普通员工

普通员工职位序列B职位序列A学习内容业务骨干学习内容轮岗包晋级包晋级包核心要素：基于能力清单的课程体系可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容，是学习的静态框架学习地图S类学习内容D类通用学习内容/新员工学习包容业务线条5学习内容A5晋级包A学习内容B5晋级包B学习内容C5管理线路学习内容A6晋级包A学习内容B6晋级包B学习内容C6业务线条1学习内容A1晋级包A学习内容B1晋级包B学习内容C1业务线条2学习内容A2晋级包A学习内容B2晋级包B学习内容C2轮岗轮岗轮岗业务线条3学习内容A3晋级包A学习内容B3晋级包B学习内容C3业务线条4学习内容A4晋级包A学习内容B4晋级包B学习内容C4公司领导人高级业务专家中级业务骨干初级业务人员新员工公司领导人高层领导者中层领导者基层员工新员工学习地图的类型学习地图说明应用案例整体型覆盖范围涉及公司各个业务部门、各个层级，是关注整体的学习地图群体型岗位型覆盖公司中的一些特殊群体，这些群体具有自己鲜明的特点，群体型学习地图为他们提供具有针对性的学习指南覆盖公司中的重点岗位，这些岗位对于公司的业务发展具有重要作用新员工产品经理营销人员广东移动-集团客户经理安利营销人员学习地图E-learningBTM核心选修课：辅导/执行力/情商/和谐关系核心选修课：产品知识/3S/综合素质核心选修课：产品知识/3S/综合素质营销之星种子班***强化班***特训营领导力特训营讲师发展培训班讲师发展培训班**助理高级**主任营销经理高级经理营销总监新人欢迎加入商道基础营销入门营销高级营销基础管理高级管理年会EMBA西门子学习活动设计Part1启动研讨会Part2预备自学Part3研讨会第一阶段Part4项目工作阶段Part5研讨会第二阶段Part6实现阶段解释自学材料特点，让学员理解实践学习的涵义同时传授自学的技巧自学基础知识主动向上级请教适合的课题所有参与者第一次沟通交流专职老师传授技巧和知识，学员组团负责项目操作和管理继续交流经验进一步执行项目学员返回工作岗位，在团队中执行选定项目进行项目总结，提交项目成果为“西门子知识共享”贡献力量，使公司成为学习型组织案例一：国内某汽车销售公司（S公司）学习发展规划如何分析S公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目，构建基于战略的学习体系？

战略S能力C学习LSCL(战略/能力/学习)规划五步法Step1：解读公司战略地图战略主题关键战略举措1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型2）实施战略变革2、大力提升汽车金融收入占比1）调整衍生服务部门2）开发丰富汽车金融产品3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设2）实行经销商分级管理3）加强大客户管理与服务4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程2）提升备件销售能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程2）实施订单处理信息系统Step2：绘制组织能力地图（1/2）文化力：核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等

领导力：变革管理、战略一致性、激励团队等

职能服务：HR、IT等

市场

销售管理

大用户

市场推广

衍生服务

现场管理

备件管理

服务

产品战略

生产计划

网络战略

战略

销售力

服务力

经销商

Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型市场推广能力、技术服务能力2）实施战略变革领导力-变革管理、HR-组织发展能力2、大力提升汽车金融收入占比1）调整衍生服务部门HR-组织发展、人员招聘能力2）开发丰富汽车金融产品衍生服务能力3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设销售管理能力2）实行经销商分级管理网络战略能力3）加强大客户管理与服务大客户服务能力4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程备件管理能力2）提升备件销售能力备件管理能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程订单管理能力2）实施订单处理信息系统订单管理能力Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力销售管理

大用户

市场推广

衍生服务

现场管理

备件管理

变革管理

战略一致

团队激励

……

核心价值观

变革

……

学习发展

学习发展

学习发展

外部咨询

学习发展

学习发展

Step4：绘制岗位能力地图组织能力组织能力分解关键岗位族岗位族能力要求区域销售管理区域销售管理区域销售经理辅导技巧项目管理有效沟通备件管理备件管理备件管理岗位族采购战略制定供应商管理物流管理培训技巧大用户服务大用户服务大用户服务族商业敏感客户关系维护谈判技巧文化力-核心价值观-

全员-

文化力-变革宣贯-全员-领导力-变革管理-

高层管理变革管理领导力-战略一致-中高层管理人员战略一致Step5：设计相应学习项目岗位族能力要求提升方式学习目标学习项目辅导技巧在线学习掌握培训技巧并灵活

《辅导》项目管理课堂面授在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活动，以达到项目目标《项目管理》

有效沟通课堂面授能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解《有效沟通》

采购战略制定课堂面授

《战略采购》供应商管理课堂面授

物流管理课堂面授

培训技巧在线学习

商业敏感研讨会

客户关系维护情景模拟

谈判技巧

汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图组织能力组织能力关键岗位族岗位族能力要求提升方式学习项目区域销售管理区域销售管理区域销售经理辅导技巧在线学习

《辅导》项目管理课堂面授《项目管理》

有效沟通课堂面授《有效沟通》

备件管理备件管理备件管理岗位族采购战略制定课堂面授《战略采购》供应商管理课堂面授

物流管理课堂面授

培训技巧在线学习

大用户服务大用户服务大用户服务族商业敏感研讨会

客户关系维护情景模拟

谈判技巧

文化力-核心价值观-

全员

项目设计：基于绩效的PCL模型从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L)Strategy业务要求Benchmark外部标杆企业绩效部门绩效跨部门反馈Performance工作绩效Competency能力通用能力核心能力支持能力学习目标学习内容学习方式评估方式Learning&development学习发展体系关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料1、询问组织/部门的问题（1）组织/部门现在面对的关键问题是什么？（2）你如何为这些问题排列优先次序？请从对于组织成功最关键的问题开始2、询问组织/部门的目标（1）下一个经营年度组织/部门的目标是什么？（2）你如何为这些目标排列优先次序？请从对于组织的成功最关键的目标开始GAPS地图，提问的逻辑思路G=了解目标（首先确定业务的目标需求和员工绩效目标需求是什么）A=分析现状（将目前的业务结果及人员绩效与目标做比较，找出差距）P=探求原因（找到差距产生的原因（外部、工作环境、能力等），保证他们是根源而不是症状）S=选择正确的解决方案（针对问题根源找到合适的解决方案）绘制问题工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序解决该问题时会涉及的部门今天的实际绩效解决该问题所要求的绩效预期的学习需要

绘制问题工作表（2/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序对该问题有影响的因素为处理该因素而计划的更改为更改影响到的部门预期的学习需要

绘制目标工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序解决该目标时会涉及的部门今天的实际绩效实现该目标所要求的绩效预期的学习需要

绘制目标工作表（2/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序实现该目标的障碍为克服障碍而计划的更改为更改影响到的部门预期的学习需要

项目设计：基于岗位的JCL模型岗位-能力-学习（J-C-L)教学设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识围绕员工岗位能力要求和工作任务，制定关键岗位员工学习方案：岗位-能力-学习（J-C-L)Strategy业务要求Benchmark外部标杆工作职责工作流程工作任务JOB工作岗位Competency能力通用能力核心能力支持能力学习目标学习内容学习方式评估方式Learning&development学习发展体系关键步骤关键步骤一：进行岗位工作BBP（最佳实践、公司目标、关键任务）分析，明晰岗位工作职责、工作任务关键步骤二：根据实际需要，选择合适的能力分析方法（战略导向发、标杆分析、行为访谈、集体研讨），针对岗位进行专业能力分析关键步骤三：以教育心理学、认知心理学为基础，提升实际工作能力为出发点，规划学习内容（知识地图、课程体系、学习地图、学习发展手册），设计学习路径。通过分析各岗位的主要工作任务和特殊性工作任务得到相应的学习内容，形成不同的学习模块对于工作中有一定难度或挑战的工作内容，通过找到影响结果的关键因素，生成对应的学习内容通过知识、技能整理得到的学习内容，在归纳后形成不同层级的学习模块，形成各子序列的学习内容练习3：如何从工作任务整理内部的培训需求（15分钟）培训类别销售序列大客户管理岗位（选取一个你所了解的岗位）培训需求岗位工作流程岗位知识专业技能通用素质

课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则培训层级培训课程组合：按专业程度分类企业通用类培训管理能力培训专业知识技能培训销售总监“成为公司人”系列课程管理战略专业理论知识销售经理“成为岗位人”系列课程管理团队专业操作技能销售顾问公司通用核心课程管理自我产品知识培训形式内部经验研讨MBA课程E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训岗位-能力-课程对应的课程体系科学：基于成人学习特征的课程设计行动反思&反馈应用练习学习应用工具导入情境练习核心概念情境导入行动计划征求反馈iLEARNIntroLearnExerciseApplyReflectionactioNADDIE流程5.实施2.分析3.设计4.开发1.立项6.评估项目立项分析阶段设计阶段开发阶段实施阶段评估阶段1.1项目申报1.2立项审批1.3选择供应商1.4成员确定1.5项目计划1.6项目启动2.1学员分析2.2目标分析2.3内容分析2.4技术分析3.1内容设计3.2方案设计3.3脚本设计3.4原型设计4.1元素制作4.2封装4.3测试5.1实施与推广方案设计5.2学习活动设计5.3推广应用6.1学员满意度评估6.2学习效果评估6.3项目评估与改进计划立项阶段审核检查表分析阶段审核检查表设计阶段审核检查表开发阶段审核检查表在线课程质量评估标准评估阶段审核检查表项目申报表项目立项审批表项目成员表项目计划表学员分析表目标分析表内容分析表技术分析表内容设计表方案设计表脚本设/审核表原型设计表在线课程测试记录表实施与推广方案设计表学习活动设计表学员满意度评估表学习效果评估表项目评估与改进计划表流程规范审核表单课程开发体系包含五个步骤、多种方法和工具以及标准项目管理体系课程开发的调研及主体内容研发方法

问卷调查法辩论会征文典型人物/事物分析法座谈会法

抽样调查法头脑风暴法标杆研究法文献研究法深度访谈法课程设计的五线谱，会让原本寻常的课程变得优秀起来内容开发的WHY－WHAT－HOW－IF原则培训方法的选择不仅取决于课程内容，还与培训对象所倾向的学习智能相关理论知识型技能型观念态度型图像视觉型音乐听觉型数字逻辑型身体动感型语言文字型个人内在型人际交流型角色扮演视频情境模拟辩论音乐伴奏案例研究自我分析模拟练习现场参观讨论阅读视频引导示范案例分析视频演讲课程开发中的审核和质量控制点，是优质课程的有力保障品牌课程的开发体系以情景为中心的课程开发体系课程库课程开发流程课程研发方法原则素材库情景案例库课程标准模板项目设计：领导力培养理论与项目设计个人领导力是组织领导力的基础；组织领导力是一个组织所具有的能力，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素个人贡献者基层主管一线经理高级经理总经理核心层组织领导力：高级经理以上领导者的领导行为更多体现为组织领导力，但不是对个人领导力的抛弃，它是组织领导力的基础。个人领导力：一线经理以下管理者重点塑造个人领导力，这是工作的需要，也是未来更好的展现组织领导力的基础。G航空公司组织领导力的典型模式班子建设团队塑造价值创造战略制定班子发展会（TD）战略研讨会（SD）人才盘点/发展反馈（TR/DF）绩效干预（PI）时间：3天参加人：业务单位/职能部门核心班子流程：1、事前调研、征求意见2、班子融合3、对班子存在问题分析、反思4、提出改进意见和具体计划5、分析班子未来挑战，提前做好应对各单位班子自主实施，每6个月1次1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月时间：3天参加人：业务单位/职能部门核心班子主题：1、行业趋势与实践分享2、年度战略目标分解3、行动计划制定4、战略汇报与质询公司统一安排，每年1次时间：1周（非封闭，在岗）参加人：业务单位/职能部门核心班子主题：1、组织架构回顾与调整2、现岗位人才盘点3、高潜力人才盘点4、单位人才发展计划5、干部晋升发展反馈公司统一安排，每年1次时间：1-2小时参加人：高级经理以上干部对下属辅导主题：1、业务绩效目标回顾2、分析存在问题3、关键人员给于辅导4、制定改善计划各单位班子自主实施，每6个月1次SDTDTRSDTDDFPIPI相对组织领导力，个人领导力的发展和培养通常借鉴哈佛大学教授拉姆·查兰的领导力管道模型管理技能工作价值观时间应用领导者成长不同时期，设计不同培养内容新任期在岗期提升期123“转身”的过程具有极大挑战，我们以提供支持为主，即使评价，也是以角色认知为目标“干出成绩”同样具有挑战性，我们提供对管理结果的评价和关键的领导技能培养，促使管理者自动自发的改善领导过程，重新认知领导角色创造挑战——岗位上的发展型任务——增加兴奋，以此为下个阶段做准备“岗位兴奋曲线”以TAT为核心方法培养领导者，将领导者在实践中需要扮演的角色与学习活动整合讲师（Teacher）岗位实践学习者实践者传播者领导者培训T讲授T实践A培养项目实践研究和解决业务问题总结内部实践案例方案实施和推广学习理论和实践经验研讨内部业务问题提出可行方案建议开发课程并讲授总结案例并分享推动高效研讨激发团队绩效催化师（Facilitator）导师（Mentor）辅导下属成长提供工具方法发起人（Sponsor）发起组织学习推动解决业务问题领导力进阶项目高级经理后备项目高级经理新任项目高级经理在岗项目总经理后备项目总经理新任项目总经理培养项目特殊人群和主题管理培训生基层班组长战略性项目等自主学习e-learning学习社区……构建完整领导力培养项目体系新任（12个月）在岗（2-5年）提升（1-3年）高层领导力转型III关键领导力III领导力加速III中层领导力转型II关键领导力II领导力加速II基层领导力转型I关键领导力I领导力加速I项目目标角色认知促进转型熟练技能做出成绩挑战自我加速成长G航空领导力学习地图-示例管理培训生基层主管经理高级经理总经理全球管理培训生英才LEAP行业领导力班子领导力II全球领导力领导力转型IILEAP+高阶领导力基础领导力领导力转型III商业领导力领导力转型ILEAP，LeadershipExcellenceAccelerationProgram班子领导力I班子建设团队塑造价值创造战略制定班子发展会（TD）战略研讨会（SD）人才盘点/发展反馈（TR/DF）绩效干预（PI）组织领导力继续教育继续教育在能力模型基础上，招商银行从学习活动设计的高度，打造由前测、面授、行动学习、在线学习和后测组成的混合式学习项目第一阶段（激发思维）第二阶段（锤炼心态）第三阶段（行之有道）第四阶段（管理攀登）第五阶段（卓越表达）学习前学习中学习后以前期评测、行动学习方法论为主旨检验学习效果，项目总结汇报以及行动学习总结汇报123180°评估文件筐前期测评文件筐后期测评启动仪式测评解读项目启动会行动学习简介行动学习安排《问题分析与解决》《创新密码》《第一次行动学习》《管理者的压力管理与情绪调控》《领导艺术》《第二次行动学习》《招银战略之道》《管理执行力提升》《第三次行动学习》《商业表达》《第五次行动学习》《教练型领导力》《跨部门的有效沟通与协作》《第四次行动学习》测评结果报告行动学习汇报总结汇报项目总体汇报12345结构化面谈在线课程（E-learning）自主学习《加勒比海盗》集中考试结业考试基层领导力项目设计中，中国移动结合能力分类，搭建《领航》课程体系，包括：起航、导航、续航、速航、护航、连航及远航七大模块起航角色定位导航管理团队续航资源与过程速航管理绩效连航跨部门协同护航支持上级远航提升自我360度系统管理维度学习项目设计：企业培训部门的核心能力IBM大中华区的学习体系架构IBM领导力培养核心项目框架高层领导:领导企业中层领导:领导组织单元基层领导:领导团队未来领导者:培养领导力基础个性化学习核心培养项目新任高管：IBM战略及高管人员挑战高管预备：业务领先模型中层经理预备：经理人员的管理领导基础：领导力框架认知班子成员预备(由CEO主持)：班子成员角色与企业文化打造新任中层经理：高级领导技能新任经理：人员管理与团队领导力经理预备：人员管理基础部分特色的课程包括蓝色品位项目设计主线引领自己指导业务带领团队成功的领导者管理概要

-周一清晨的领导课关键时刻

-建立客户导向企业文化教练式管理-激发员工潜能引导技巧发挥团队动能高质量的团队决策建设性的团队冲突接受并给予反馈团队赞赏的新视角MBTI个性偏爱解析-解析自己，了解他人欣赏差异，知人善任蓝色品位项目设计—体验在做中学习单元A3天封闭式培训关注引领自己和指导业务团队作业，在做中学习大约4周的自我学习时间学员以小组形式，通过自我学习、和准备，来引导其他小组学习4个不同的Teampac团队动能模块单元B回顾并加深对单元A所学知识的印象学员作为整个课程的引导员来带领学习所分配的Teampac团队动能模块蓝色品位领导力培训项目适用于高层领导者学习与实践互动的项目设计理念蓝色品位项目日程安排第一天第二天第三天课程介绍9:00-10:10团队分享8:30-9:00团队分享8:30-9:00领导艺术10:20-12:00指导业务部门管理/销售管理9:10-12:00指导业务关键时刻-建设客户导向的组织文化9:10-12:30午休午休午休引领自己MBTI个性偏爱解析-了解自己，欣赏他人13:30-17:30指导业务教练式管理13:30-17:30带领团队团队动能集结13:30-15:30每日心路回顾17:40-18:20每日心路回顾17:10-17:40课程小结15:30-16:0019:30-21:30晚间团队作业19:30-21:30晚间团队作业第一天第二天第三天课程介绍9:00-10:10团队分享8:30-9:00团队分享8:30-9:00带领团队团队引导技巧10:20-12:00带领团队高质量的团队决策9:10-12:00带领团队接受并给予反馈9:10-12:00午休午休午休指导业务关键时刻-建设客户导向的组织文化9:10-12:30带领团队建设性的团队冲突13:30-17:30带领团队团队赞赏的新视角13:30-15:30每日心路回顾17:40-18:20每日心路回顾17:10-17:40课程小结15:30-16:0019:30-？？晚间团队作业19:30-？？晚间团队作业BasicBlue

第二阶段：综合演练

第三阶段：应用所学

教室研讨1周

第一阶段：概念学习与岗位实践快速浏览模拟训练考核简单的协作活动岗位实践大约26周2-3小时/周快速浏览模拟训练考核行动计划团队作业大约17周2-3小时/周与二线经理协作经理人发展项目培训师的在线辅导注册认证IBM提供以体验为主的混合式学习模式，为积累知识技能和经验提供条件，推动实现高绩效体验中学习4协作中学习3互动中学习2信息中学习1随时随地学习作学习的主人最大化教室培训的价值掌握大量通用、核心技能绩效支持，学以致用基层管理团队的混合式学习模型适当的知识和技能适当的经验持续的高绩效+=培养的目标培养的手段一个成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与主管的认真回顾IBM在岗实践学习方法论学员直接主管Prepare(准备阶段）Act（执行阶段）Reflect（反思阶段）Review（回顾阶段）按照实践任务说明书进行相应准备相关在线主题的学习直接主管同样可以通过在线学习账号了解相关内容执行一个真实的管理活动自我反思在PARR记录系统上记录在PARR记录系统上阅读学员的反思与主管约定回顾的时间与主管实施回顾直接主管阅读“回顾指南”直接主管与学员对实践的过程进行回顾（15-20分钟）领导力培养项目及高层关注的主题确定公司领导力战略1建立和实施系统的领导力发展流程4评估领导力发展项目的实施结果5公司当前和未来的领导力人才盘点3确定公司特有的领导力模型2

“五步法”高层关注的战略主题：战略执行力销售力领导力价值观统一力创新力Leading@Lenovo2013–日程复盘方法论柳总8:15–9:15茶歇16:45-16:55茶歇9:15-9:30时间主持人/演讲者内容8:00–8:15YolandaConyers开场视频KenDiPietro介绍项目意义9:30–12:15商务模拟流程总览制定计划第一轮模拟12:15–12:45午餐12:45–13:25元庆班子建设战略执行中的正反复盘实例13:25–15:15商务模拟第一轮模拟复盘第二轮模拟15:15–16:45业务复盘对真实业务问题复盘16:55–17:35商务模拟第二轮模拟复盘17:35–18:00YolandaConyers颁奖/后续行动KenDiPietro结束“入模子”日程安排日期时间事项6月28日（周二）下16：30-17：30

从联想控股出发前往酒店17：30-18：00

到达酒店，办理入住18：00-19：00

自助晚餐晚19：00-21：00

破冰、团队组建、学唱“联想之歌”6月29日（周三）上07：00-08：20

晨练早餐08：30-08：45

开班动员08：45-09：30《联想的历史》（上）09：45-10：45《联想的历史》（下）11：00-11：20

联想控股介绍11：20-11：40

联想投资介绍11：40-12：00

融科智地介绍12：00-12：20

弘毅投资介绍12：30-13：45

午餐/午休下13：45-14：30

乘车至联想集团14：30-16：30

参观联想集团16：30-17：30

联想集团介绍及座谈交流17：30-18：15

联想集团返回酒店18：15-19：30

晚餐晚19：30-21：30

团队制胜21：30-22：30

小组复盘会“入模子”日程安排日期时间事项6月30日（周四）上07：30-08：50

晨练早餐09：00-10：30《联想的文化》（上）10：45-12：00《联想的文化》（下）12：00-14：00

午餐/午休下14：00-15：30《联想的管理》（上）15：45-17：00《联想的管理》（下）17：30-18：30

晚餐晚18：30-20：30

高管与学员面对面20：30-21：30

小组复盘会7月1日（周五）上07：30-08：50

晨练早餐09：00-11：00

分组讨论11：00-11：15

茶歇11：15-12：00

小组呈现准备会12：15-13：50

午餐/午休下14：00-15：15

小组呈现及评委点评15：15-16：15

知识竞赛：“入模子”考考你16：15-16：30

茶歇、团队计分、小组推优16：30-18：30

柳总与学员面对面18：30-18：45

入模子总结18：45-19：15

结业仪式、颁奖、合影留念晚19：15-21：00

公司领导与学员聚餐，返程新任总经理（A舱）：领导力转型项目概览总经理人才管理总经理财务管理商业呈现（展现）个人转型计划研讨与汇报商业呈现技巧（准备）学习后面授学习（10天）23

在线学习：哈佛管理导师开班仪式领导讲话自我认知个人领导力报告解读总经理战略管理总经理业务运营内部分享如何成为合格总经理案例教学跨部门协作学习前1个人领导力自评个人特质评价领导风格测评情商测评训后测评（6个月后）第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天训前测评案例万科大学生入职培训—新动力集训营宗旨大学生尽快完成从学生向职业人的转变对万科的历史和现状、管理和文化有切实的认同时间三至四周课程

设置公司制度：《入职指引》《职员职务行为准则》《何谓优秀万科人》企业文化：《万科发展史》《万科企业文化、价值观》《万科老总介绍》《老总讲故事》《万科集团发展战略》《万科的客户理念》岗位知识与技能：《电脑操作使用》《房地产开发流程》《万科产品介绍》《法律意识》《安全知识介绍》、楼盘参观职业素养：《管理你的业绩》《演讲表达与个人发表》《有效沟通》《团队训练》《第一次把事情做对》《职业礼仪》《压力与情绪管理》《管理你的职业生涯》《公文写作》《团队建设》《高效人士的职业习惯》授课

人员万科集团总经理、人力资源部总监、人力资源部资深讲师、各业务部门业务骨干为每一位学员选择一位优秀的老员工作为其入职引导人，在培训生活中一对一地进行指导课外

活动“暴走东西涌”：团队行动，长途徒步穿行丛林、山坡、海滩等拓展训练新动力座谈会（集团老总、历届新动力代表）晚会NBZ乳业：“突破-180天”项目方案-管理者角色认知-管理能力及管理工具学习-职业化素养与高绩效表现-查找管理自我中存在的问题-行动改进计划制定、落实与督导-非人力资源的人力资源管理绩效管理教练技术-团队建设与管理策略-跨部门沟通与合作主题1：管理自我行动改进+辅导主题2：管理他人主题3：管理团队-查找管理他人中存在的问题-行动改进计划制定、落实与督导行动改进+辅导-查找管理团队中存在的问题-行动改进计划制定、落实与督导行动改进+辅导-每个参训学员的个人总结、行动改进与落实检查报告-NBZ中高层管理者管理技能指导手册第一次行动学习与问题解决第二次行动学习与问题解决第三次行动学习与问题解决浙江J.H.D经理人学习项目设计李宁公司的学习体系架构资深领导团队高管年度研讨会：回顾公司使命、愿景、价值观和领导力资质MVV/CM回顾与共识讨论企业家精神多元文化TRMeeting人才发展会议EQ情商领导力目标选才Hipo关键领导者Mentor辅导计划AC评价中心Hogan管理者个性评估Action-Learning（IDPMVV/CM回顾与共识讨论企业家精神多元文化EQ情商领导力企业家精神目标选才BusinessInsight领导变革建立战略方向建立战略伙伴关系经理及专业顾问李宁管理者的KDI文化

/李宁管理者大会影响型领导人力资源/财务管理从策略到执行力Mini-EMBA流程优化LCS：服务领导力建立伙伴关系专业课程开发/TTTEQ情商领导力推动变革—执行力愿景价值观领导成功达成绩效会议管理/目标选材新晋/进经新经理转型辅导及培训第1月：经理人手册第2月：找到3个Mentor主动寻求优秀经理的经验TOP人才库TOP加速训练营：培养未来经理踏上经理之路李宁核心业务流程授权、建立伙伴关系、制定决策行动学习PDP个性评估及反馈店铺沙盘专业员工专业精英训练营：培养未来顾问全员领导力训练：KP/IG会议管理/成功达成绩效建立伙伴关系/品牌重塑个人效率提升+知识管理整合营销（市场、产品、零售的内容传承）业务系统研讨会解决业务问题的行动学习活动DSR、SR训练营消费者洞察/项目管理团队熔炼：拓展训练新员工建设TOP人才的个性化跟踪培养系统与生意优先级别相结合:建立组织范围内的支持高速增长的部门和整体的需求能力通过前瞻性的人力策略，计划和执行，驱动组织增长他们是谁?数量质量多样性范围绩效评估潜质评估PDP360度团队健康度准备就绪:资格技能经验关系加速培养方法长江Mini-EMBA行动学习关键岗位培养新晋级人员培养绩效评估认证回顾(内/外)领导力资质高层经理主管销售管理者个人动机/方向工作匹配性轮岗/轮值空缺岗位/新业务/新岗位晋升高级岗位面谈沟通个人职业生涯规划激励因素关注个人需求奖励明确的产出衡量进程有效性的衡量

与战略结合

保留

识别

人员调配发展评估

衡量TOP100人才发展流程（核心人才发展流程）李宁TOP人才发展计划建议一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作；*一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；*为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会；*每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过；三、教练式反馈类（Coach）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；*作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach；*每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力；五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。六、自我学