高效的薪酬体系新

高效的薪酬体系Humanresourcestransformation

人力资源管理模式变革

People人员Capabilities能力Experience经历Training&education培训及教育Demographics人口学特征Rewards奖励Monetary/non-monetary货币形式/非货币形式Theworkitself工作本身Long/shortterm长期短期形势Careerprogression职业发展Decision-marking决策Vision/strategy愿景/战略Decision-makingaccountability决策的责任Speedandqualityofdecision-making决策的速度和质量Participation参与Decentralization分散Workprocesses工作流程Workflows工作流程Sequencingofactivities工作顺序Divisionoflabor分工Unit(inter)dependencies单元的独立

Managerialstructure管理构架Rolesandresponsibilities角色和责任Jobdesign岗位设计Reportingrelationshipsandrequirements汇报关系和要求Goalspecification目标说明Performancemanagement业绩管理Informationandknowledge

信息和知识Communicationmechanismsandflows沟通机制和流程Informationexchange信息交换Intellectualcapitaluse/creation知识资本的运用和创造Informationsystems信息系统Definesanddevelopsahumancapitalstrategyby

Identifyingexistingpracticesandneedsacrosssixdimensions

定义和开发的六维人力资本战略3-PManagementModelOverview

3-P管理模式概览Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定Compensation薪酬Persondevelopment人才发展Humanresources:the3-pmanagementmodel

人力资源管理：3p模型Roleclarification岗位澄清Objectivesetting目标设定Positionevaluation岗位评估Performancereview业绩评估Persondevelopment人才发展compensation薪酬ResponsibilitiesmappingOrganizationanalysisGradingstructureOrganizationfine-tuningObjectivesmappingCorporateobjectivesanalysisResultsmappingCorporateperformancereviewTotalremunerationstructureCapacity-to-PayanalysisCompetenciesprofilingFutureorganizationanalysisIndividualManagement个体的管理Threemanagementlevels-1

三个管理层次－第一层RoleclarificationObjectivesettingPositionevaluationPerformancereviewPersondevelopment

人才发展CompensationOrganizationanalysisOrganizationfine-tuningCorporateobjectivesanalysisCorporateperformancereviewCapacity-to-PayanalysisFutureorganizationanalysisIndividualManagement个体的管理Competenciesprofiling能力档案Totalremunerationstructure总体薪酬结构Gradingstructure等级结构Responsibilitiesmapping职责的分配Objectivesmapping目标的分布Resultsmapping结果的分布OrganizationalManagement组织的管理Threemanagementlevels-2

三个管理层次－第二层ResponsibilitiesmappingObjectivesmappingGradingstructureResultsmappingCompetenciesprofiling人才发展TotalremunerationstructureRoleclarificationPositionevaluationObjectivesettingPerformancereviewCompensationPersondevelopmentFutureorganizationanalysis组织发展分析Capacity-to-Payanalysis支付能力分析Organizationfine-tuning组织优化Organizationanalysis组织分析Corporateobjectivesanalysis集团目标分布Corporateperformancereview集团业绩评估OrganizationalManagement组织的管理IndividualManagement个体的管理StrategicManagement战略管理Threemanagementlevels-3

三个管理层次－第三层岗位

Position个人

Person绩效Performance明确性、一致性、简洁性Withclarity,simplicityandconsistencyManageall3Ps

综合管理所有的3PRoleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Persondevelopment人才发展Compensation薪酬Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定Resourcesinventory

资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resourcesutilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resourcesdevelopment资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划HRMoverview

人力资源管理丛览Definingthemosteffectiveorganizationstructure

制定最有效的组织结构Allocationofresponsibilitiestopdown

由上而下的职能、职责分配

-Defineresponsibilitiesaccordingtocompany’sbusinessstrategy

根据公司经营战略界定职能

-Definefunctionsaccordingtodesigningprinciple

根据设计原则确定部门机构

-Allocateresponsibilitytopositionaccordingtothefunctionsdefinedbytheorganization

根据机构所定义的职能将职责分配到具体岗位

Definitionofadministrativelevels管理层次的定义

-Flatwithlargeunitsandwidespansofcontrol扁平而管理幅度宽

-Tallwithsmallunitsandsmallspansofcontrol多层次而管理幅度窄Organizationdesignprocedure

组织设计的程序Rolemapping,apowerfultooltoanalysisthe

efficiencyoforganizations

职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配？（Rolemapping）职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的

-分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象

角色活动CEO高层主管团队市场营销部财务部生产部人力资源部绩效管理－建立绩效指标－建立绩效评估系统－绩效评估－设计员工发展计划－确定员工发展潜力－确定员工职业发展计划Exerciseone:rolemappinganalysis

练习：职责匹配分析

Howtowritepreciseandresult-

orientedpositionclarification

如何撰写精确又适用的岗位说明书Thepositionisthesmallestunitofanorganization岗位是组织的最小单位Organization组织Function职能Areasofresponsibility职责范围Division/unit分支机构/单位Department/unit部门/小组Position职位Position职位Position职位…Assuch,itsexistence,natureanddefinitiondependonthecompany’sbusinessstrategy

就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Function/roles岗位Structure结构Abasictoolofhumanresourcesmanagement人力资源管理的基本工具Allocationofresponsibilities责任分配Roleclarification责任说明Objectivessetting目标制定Performancecontract工作表现契约Positionevaluation岗位评估Compensationstructure薪酬结构Positionrequirements岗位要求Incumbentprofile员工形象Organization机构Performancemanagement工作表现管理Reward奖励Recruitment招聘Training培训Promotion晋升Part1.Identity1.基本信息Identity身份date日期Organization机构department部门Positiontitle岗位名称incumbent任职者approval批准Supervisor主管supervisor’sname主管姓名approval批准Part2.Purpose2.岗位的主要目的目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）Purpose(whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)Purpose……目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）为了做什么在Withwhatobjectiveswithinwhichlimitswhat’stherole目的限制条件？做什么？Results结果Marketsshare市场份额Profit利润Sales销售Quantity数量Quality质量Service服务Policy政策Principles原理Guideline准则Supervision日常监督Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动Howtowritepurpose(e.g.itservicessupervisor)如何书写岗位目的（举例：信息系统主管）为withwhatobjectives?在withinwhatlimits?做what’stheactivities?“以何为目标withwhatobjectives”“有何限制withinwhichlimits”市场market法律laws作法practices业绩performance价值观values习惯customs利润profitability原则principles程序procedures效率efficiency政策policies条件conditions生产率productivity策略strategies模式models质量quality方针guidelines规定rules服务service模型patterns常规routines期限deadlines方法methods指示instructions安全safety技术techniques规则regulations持续性continuity体系systems准则criteriaExamplesofthepositionframework“within”

岗位目标、限制的一些例子EXTERNAL外部INTERNAL内部EXTERNAL外部Part3.operatingnetworkofinteraction

3.工作联系网络MINIMUMREQUIREMENTS最低要求Education教育/Experience经验Specificknowledge&skills特别知识/技能Part4.minimumrequirements

4.最低任职要求AreasprioritiesmeasurementWhat(duties)做什么职责重要程度衡量标准Why(objectives)为什么（目标）Areasofresponsibility职责范围Measurementcriteria

Headingsofareasofresponsibility名称衡量标准Rankingorderofimportance优先顺序quantitative数量Definitionofrolesinordertoachievewhichresultsqualitative质量下定义为了什么效果，做什么Businessdevelopment业务拓展

Identifyandspecifynewproducts,developandmaintainNewcustomer新客户closerelationstocustomersandsellproductsatagreedNewproducts新产品conditions识别和详述新产品，开发和维护客户，并依据Marketshare市场份额协议出售产品Inorderto为了Achievetheannualsalestargets.达到年度销售目标2.Part5.responsibilities

5.主要岗位职责职责名称职责定义

描述要点一个词/短语独立而穷尽

一句话/简洁的一段话使用“为了……，在

……下，做……”句式示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划

为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作展开。Clarifyresponsibilitiesscopefirstly

首先确定职责范围发起参与支持推荐计划

决定组织实施执行/实现指导/管理控制监督修改更新调研/评估/发展/建议/忠告思考决定

实施ObservableWork-relatedKnowledge(product,function,industry)Skills/abilities(negotiation,dateanalysis,multimediapresentation)Values(quality,service,integrity,resultsorientation)Attitudes/traits(creativity,flexibility,initiative,teamplayer)ExperienceTenyearsinmanufacturing,fiveyearsinqualitycontrolThinkingandactionverbs?

思考和行动的动词Objectivity

客观性Subjectivity

主观性Accuratefigures准确数据Ratios比率Scalesofvalues价值程度Generalclarifications一般说明Part6.measurementcriteria

6、衡量标准Cost

成本

Quality素质Costperunit每件成本价accuracy准确性Actualvsbudget实际对比预算servicereliability可靠性Time时间Humanreaction人的反应Deadline限期complaints投诉Timetomarket到达市场的时间compliments称赞Unitsperman-hour个人出产额feedback反馈Quantity数量Margin/profit边缘、利润Output产量Revenue收入Volume量Examplesofmeasurement

度量的例子Positionevaluation

职位评估Tomeasurethevaluesofpositionswithinanorganization,andtorankallpositionssystematicallywiththeconsistentterms衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序地过程…Togradeallpositionsafterevaluation把这些岗位放入恰当地级别或层次地过程…职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”Positionevaluationisdefinedas…

职位评估是…职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较有机关系按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小。职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位工资-岗位职级划分-职位评估职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系并以此确定职位价值评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间宏观了解职位的相互关系9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表作为一个公平的工资等级的基础90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定利pros弊cons

使评估集中于岗位而不是个人准备文档的成本和时间消耗答Evaluationfocusesonpositions,notmorecostlyandtimeconsuminginonindividualsdocumentspreparation评估结果较易转化为薪资级别实施复杂，需要进行全面培训Resultscouldbetransferredtosalaryrequirespersonneltotrainedstructureeasilythoroughly

新的岗位容易放入组织结构不易为员工理解Newpositionscouldbeslottedinhardtobeunderstoodbystaffseasily评估结果更为客观一致JudgmentsaremoreobjectiveandconsistentProsandconsofpointfactorsystem

因素计分法的利弊MercerIPEapplications

美世评估系统的应用国际职位评估系统简介IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手册是IPE系统的第三版本。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度总计1210分

贡献性质组织规模

5705115101301026010影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性

知识的深度团队角色应用宽度通过职位评估确定职位得分和级别总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围职级426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571总分范围职级826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587影响1（1）：组织规模的决定因素审核价值链确定公司系数如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金４５８20组织类型表级别：４（185至371）产品开发应用装配市场销售分区服务根据系数确定级别员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数＝4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5组织规模：4单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整因素１（２）：影响的性质影响的性质1、交付性2、操作性3、战术性4、策略性5、远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志因素1（3）：贡献大小贡献1、有限2、部分3、直接4、显著5、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响<10%10-15%15-20%20-30%>30%参照标志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果或直接从定义中选取影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性1234

512345

有限

部分

直接

显著

首要贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响因素2：沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能因素2（1）：沟通的性质和方式沟通1、传达2、交互和交流3、影响4、谈判5、策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志因素2（2）沟通的对象职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA因素3：创新确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新的本质复杂性因素3：创新的本质----6个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在决定创新的复杂性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案或者就根据定义来选取创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技术的突破123456复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验知识的深度技术专家管理通才8具备公司内所有主要职能部门的精深知识7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识因素4(2)：团队角色团队1、团队成员2、团队领导3、多团队经理个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员或者就根据定义来选取知识有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识技术专家资深专业水平部门通才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验12345678团队123团队成员团队领导多团队经理宽度本地1区域2全球3通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队因素4(3)：知识应用的宽度知识应的地域范围确定宽度宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略评估结果总结评估的例子影响 177沟通 50创新 50知识 105总分 382总分又意味着什么呢？从总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级Selectbenchmarkposition挑选典型岗位Gatherdataobenchmarkpositions收集典型职位的职位描述Fromevaluationcommittee组织评估委员会Communicateandconducttraining沟通与培训evaluatepositions评述职位Confirmtheresultsandputthemintouse确认评估结果并应用124563Evaluationprocess

评估过程Selectionofbenchmarkpositions

标准岗位的选择Benchmarksshouldberepresentative基准岗位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任职者是有代表性的Thehigherup,themoreunique岗位越高，越具独特性Benchmarks>15%but<30%oftotalpositions基准岗位应占所有岗位的15%-30%按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意Gatherdata数据收集

Reviewupdatedorganizationchart审核最新的组织结构图

reviewexistingpositiondescriptions审核现有职位描述

interviewkeypersonnel与关键人员面谈Confirmpositions确认职位

useexistingpositiondescriptions,or使用现有的职位描述

usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析问卷

modifypositiondescriptions,or修正职位描述

writenewpositiondescriptions写出新的职位描述Positiondatagathering

收集职位数据Crossfunctionalexperience

需要有跨部门的经验Credibility

诚信Twocommittees;non-exemptandexemptjobs

两个委员会；非管理人员和管理人员Membersshouldbesamelevelandstatus

成员应是同一层次的Theevaluationcommittee

评估委员会Notraining,noparticipation

未经培训，不可评估Learningbypractice

在实践中学习Training

培训Allevaluationsaretentativeuntilvalidation

所有评估在未获确认前都是尝试性的Evaluatingpositionnotposition-holder

评估职位而非任职者Consideringcompetent,acceptableperformance

考虑称职的，可接受的表现Committeemembersrepresentmanagement

职位评估委员会代表了管理层Evaluationsaregroup’sdecision职位评估是集体的决定Groupmustdefendittogether集体必须一致地捍卫评估结果Nodissentingopinion没有不同的观点Evaluationscorrectwhenevaluated评估时的正确性Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone

当发生变化和组织重组时，重做评估Evaluation

评估Salaryadministration薪酬管理Performancemanagement表现管理Trainingneedsanalysis培训需求的分析Organizationanalysis组织结构分析Recruitmentandselection招聘和甄选Careerdevelopment职业生涯发展Successionplanning继任者计划Puttingevaluationstouse

使用评估结果Identifypositionstobeevaluated确定评估的岗位

benchmark基准岗位（有代表性）

all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关岗位最新的资料

positionclarification岗位说明书

verbalinput口头说明Formevaluationcommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员

Permanentmembers永久会员HRrepresentative(s),consultant(s)，seniormoderator

人力资源代表、顾问、高级代表

Rotatingmembers轮换会员Respectivelinemanagers相关部门经理Implementingpositionevaluation(1)

实施岗位评估（1）Trainevaluationcommitteemembers培训评估委员Evaluatetopdown岗位评估由上而下Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的岗位Checkinternalequity检验内部平衡

rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按岗位大小排列

compareacrossalldivisionsordepartments校正确定内部平衡

calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准岗位评估结果Implementingpositionevaluation(2)

实施岗位评估（2）IPE四因素

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型倍数20202088554倍数202020111、影响（2、3）--影响的性质、贡献影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响5远见性领导一个组织发展和远到它的使命、远见和价值领导公司内一个组织或公司事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导公司内一个组织或公司事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导公司内一个组织或公司事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个公司多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的公司。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子—董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。2.沟通（1、2）---沟通的类型、架构沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构1234共部共享的利益在公司公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在公司公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在公司公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响非直接行使指令，而引起变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的谈判控制非常重要的沟通，且在一个综合的构架内和/或具有长期意味在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定3.创新（1、2）---创新水平、复杂性创新确定，开发和改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品复杂性1234明确的问题已被清楚地界定困难的问题只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面I.e.业务的、财务的和人员的多维的所有三方面-业务的、财务的和人员的1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别