成本的管理与控制

成本管理与控制基本概念Control：一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。Management：组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人；管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战略目标的过程。Systems系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法。控制、管理和系统每一个组织都必须加以控制，以保证组织按其领导者的意愿行事。每一个组织都有一个目标，以及一组达成共同目标的成员。目标的完成有待于对每一个成员的管理。管理者有个人的目标，控制的中心的问题是引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标，这就叫目标合一。若干限制管理控制是管理者影响组织中的其他成员以达成组织战略的行为，包括：1.计划组织应该做什么；2.协调组织中各个部门的行动；3.传递信息；4.评价信息；5.如果需要的话,决定应该采取的行动；6.影响人们去改变他们的行为。（活动）尽管行为是系统化的，但管理控制过程却无论如何不应是机械的。（目标一致）管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之一，其他的两种是：战略设计和任务控制。战略规划战略规划是指对组织目标的设计，而管理控制则是对战略规划的一种落实计划。一个组织的目标可以是横向的，如：利润、市场占有率等；也可以是纵向的，如：总目标、分目标和子目标等。组织结构就是经济实体内部一系列责任的安排。任务控制任务控制则是对管理控制计划的细化。即，保证具体任务得以既有效果又有效率地执行的过程。可以用这样一句话来概括它们之间的关系：先知先觉、后知后觉和不知不觉。成本管理基础成本归集和成本对象成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的资源。成本对象或成本目标，它定义为需要独立计量成本的业务活动或资源。典型的成本会计系统包括两个过程：成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来收集成本；成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本对象如部门、客户、作业或产品上去。

成本管理基础以财务报告为目的的成本会计产品成本和期间成本产品成本、存货成本、销货成本和期间成本。

制造费用工资、补贴、公积金、养老金、保险费、福利费、折旧、劳动保护、水电煤、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、环保、修理、消防警卫、无形资产摊销、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品摊销、报刊、劳务费、其他。营业费用运输、装卸、包装、保险、展览、广告费用。管理费用工资、补贴、住房公积、退休养老金、补充养老金、福利保险、医疗保险、待业保险、福利费、折旧、保健、劳防、水电、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、保险、顾问、会网、开办、业务、养路、退休费（困难补助、丧葬、医疗、其他）、环保、修理、出国、董事会、新产品试制、警卫消防、工会、教育、税金（房产、优待、印花、土地使用、副食品基金、平抑粮价生产基金、其他）、无形资产摊销、预提三包损失、坏账、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品（摊销、修理）、劳动保险、仓储、报刊、劳务费、外国专家经费、存货减值准备、储备物资、生育保险、其他。成本管理基础直接成本和间接成本直接成本是指可用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去；间接成本是指无法用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。只要“经济上可行”，管理者都愿意将成本作为直接成本而非间接成本。制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和间接费用成本；主要成本、加工成本及直接人工。

成本核算制度的基本概念成本动因，是指那些导致成本发生或变化的各项活动，是影响成本发生的重要因素。成本性态变动、固定、混合成本Break-evenanalysis基本的损益方程式：利润=PX-BX-A加权平均边际贡献率的计算方法为：加权平均边际贡献率=Σ(cmi/pi×pi/Σpi)=Σ(cmi/Σpi)a=(∑y-b∑x)/n;b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2-(∑x)2]y=a+bx成本动因举例

企业的不同职能区域

成本动因举例

研究与开发

计划的数量

计划上所费的工时

计划的技术复杂性

产品、劳务及过程的设计

产品的数量

产品零部件数量

设计的时间

生产

生产的数量

生产的步骤数

技术变化指令次数

直接制造人工小时

成本动因举例

销售

广告次数

销售员工人数

销售额

配送

配送产品的数目

顾客的数目

配送产品的重量

顾客服务

服务电话次数

服务产品数目

产品服务的时间

策略与管理

董事会成员人数

政府新条例数目

契约订立的法定工作时间

分配标准为什么当我使用一个成本为$0.20的电容器时，采购部门分配的费用为$0.02，而当我使用一个价值为$100的协处理器时，采购部门分配的费用为$10？采购与管理一个协处理器耗费的资源并不是采购与管理一个电容器的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)

ABC法下甲与乙产品成本计算

甲

乙直接制造成本：

$632$376

直接材料

600280

直接人工

3296间接制造成本：

$362$782

材料管理（A，81个部件；B，121个部件）×$2162242

开工岗位（A，1个电路板；B，1个电路板）×$202020

机器插件（A，70个插件；B，90个插件）×$0.503545

手工插件（A，10个插件；B，30个插件）×$440120

波峰焊接（A，1个电路板；B，1个电路板）×$303030

质量测试（A，1.5小时；B，6.5小时）×$5075325制造成本总额

$994$1158间接制造成本若按直接材料分摊，则甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。

作业成本核算制度作业成本核算制度的理论基础是所有的业务因成本动因而消耗资源。作业成本计算首先把间接制造费用追溯至业务活动（而不是部门），然后再把成本分摊到产品或服务中。其步骤为：1。根据成本动因汇总同类的成本，并对该类成本计算一个成本分配率；

2。根据每一个产品或服务所消耗的成本动因分配该类成本。分配到每一单位的间接制造费用加上直接成本即可得到总的产品单位成本。在按业务分析成本的过程中，将迫使管理层考察每项业务按其成本对总体的贡献。因此，这也为管理过程提供了一项度量标准。作业成本核算制度可以将许多间接制造费用转变为直接成本，作业和作业动因的恰当选择使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一样，可以将许多间接制造费用明确地追溯到成本计算对象，因而使得所提供的会计信息更可靠。成本控制制度的意义成本控制制度，也即成本控制系统，是有关组织和管理企业成本会计工作的程序、方法和规则的总称。

一般意义上的成本控制制度，是指运用以成本会计为主的各种方式，预定成本限额，按限额开支成本和费用，并将实际成本与成本限额进行比较，以衡量企业经营活动的成绩和效果。广义的成本控制制度包括：成本的预测和决策、规划、核算、控制（狭义）和评价，是指管理当局对所有成本作业所采取的全过程（事前、中、后）控制。从这个意义上说，广义的成本控制就是成本管理的同义词。成本控哄制制度软建立的帖目的成本控制政制度的建须立主要是趣为了帮助俊企业的管急理者在规阴划和控制添企业的各懂种经济活区动的过程廊中，充分忆和有效地尿提供有关雀企业在成坐本控制方课面的信息伐，这些工越作涉及：安成本目标呼（或标准年、预算）嫩的确定和喇成本计划颗的编制；寄协调企业啊中各个部流门的成本党控制行为暂；实际成僻本的收集苹、分类、犹处理、分油析和报告穿；成本中鲜心的建立叫，以及各守个中心之喜间内部转胶让价格和痒结算方法诵的制定；胸各个责任债中心的业虚绩评价方呼法和标准炸的制定等眉制度。成本控药制制度机的内容旋和方法目标成本制制度预算制度标准成本揭制度目标成本冷与标准成童本尽管同腿属计划或久预计的成今本，但两沃者有所不认同，标准累成本是指掌“应该发享生的成本哭”，而目殿标成本则誉是指“必漏须发生的姥成本”，泼标准成本臂核算是指跨“由成本某引导的价扯格核算”痰，而目标带成本则是痰指“由价秒格引导的股成本核算舱”。它们两与预算成脱本又不同滩，预算成俗本也是一类种计划成镇本，但预息算的概念翠涵盖了企庄业的全部烦成本费用研，并主要装是针对成鸡本费用的钢总额，特防别是费用酱总额的计灿划。因此棚，可以这拉样认为，合目标成本屠和标准成码本主要是乳针对直接度成本的计凝划成本，龟而预算成身本则主要贯是针对间别接成本的拐计划成本驰；预算成增本是面，港目标成本郊和标准成腔本是点。成本控亦制与责曾任会计宣制度组织制列度，组讽织是指冷人们为归了一个富共同的汁目标而价从事活蛋动的一欺种机构诉，是设亭计成本畏控制制与度的第块一步。帝一个企夕业的组荡织机构昼可以用致管理等筒级和平个均控制盏跨度来钻描述，属还可以倡用各级盏管理登陷记之间推权利集公中和分处散的程纤度来描敌述。成本控私制制度且必须与匀企业的着组织机厚构相适欢应，即肥企业预叼算是由俯若干个疫分级的印小预算叮组成的对，每个振小预算驰代表一衰个分部亚、车间眠、科室炭或其他毁单位的局财务计弟划，与购此相关历的成本看控制，趴如记录泽实际数孕据、提君出控制逆报告、葱进行业决绩评价驴等，也锣都是分犁小单位文进行的贷。这就六是所谓况的“责虎任会计如制度”赚。分权组袄织中的嘴成本控文制制度一个现职代化企咽业就象社一个小讯型的经水济社会齐，企业柏内部总总有一定锻数量的阔决策需雀要分散盘作出。分权制的沃优点：信识息的专门事化；反应菌的适时性蜻；提高积唯极性；有霜助于管理座人员的发牺现和学习茶；突出了合经理们注沿意的焦点异。分权制室的局限强性：导占致不够弹理想的录决策；胆经济活夺动的重助复进行秀；降低亩了对整愉个组织春的忠诚盆度；增桶加了收鹊集信息赵的成本告。成本控制壤系统设计控制的基袍础是计划俱。无论计两划的产物休是一项任急务说明、晨长期目标铺或是营业榴预算，都荒为控制提蛙供了基准友。一个设袭计良好的碗管理控制蔑系统能够磨帮助和协志调决策过消程，鼓励盟组织中的送个体采取勿一致行动毕。管理控宿制系统包断括管理控妈制（如为扩计划、控词制和评价盗营业状况橡而编制预买算）和会掘计控制两捆部分。设计一个撑良好的管劳理控制系刷统所需遵似循的一系拔列步骤包士括：明确企业剖总目标、援子目标及恰具体目标扣（组织制建度）；确认责烛任中心袖（责任染会计制译度）；按成本镜性态编贼制预算标并计算析差异；完善业绩胸评价标准叉，以利于突激励和目盆标一致；评价并益报告财忍务业绩惜和非财阳务业绩厨（评价扑激励系司统）。责任中心管理控制葱的重点就静在于对责便任中心的国管理者行闸为的管理鲁。责任中事心是由论一名对祸其行为义负责的陶管理者乞领导的岔组织单伸元。从胡某种意泪义上说究，一个殿企业就蜡是一个争责任中陆心的集敢合体。任何一践个责任虹中心都朱是为了叙完成一失个或多搏个任务土而存在酷的，这桑些任务桨就是他溉们的目柳标。企业目标文是指一系需列的战略秃，责任中般心的目标巩就是帮助朱这些战略智的实施与软完成。由粮于组织是注责任中心教的集合体翠，如果战滚略得当，滴每个责任吓中心都能赠完成目标直，则组织钱就可以实轮现它的目界标。责任中心形的类型依据投入龟、产出，垦或投入产舞出的性质误可将责任筛中心划分渠为四种类皱型：收入中心蛋，产出是铅用货币量编加以衡量陡的，但是导并没有有盐意识地将曾投入与产菌出联系起琴来，尽管辩收入中心景同时也是均费用中心监，因为收灰入中心的霜责任者并扶不具备使价收入和费砌用平衡的舒能力。费用（阿或成本闲）中心法，和投妄资中心路。利润中屈心，当哪一个责慈任中心询的财务惕表现用姑利润，招即收入亮和支出油的差额评来衡量摄的时候获，责任区中心就间叫利润飞中心。责任会鸣计影响纲人们的侍行为销售部凑门要求道生产一得批加急像定单，耕工厂调椒度员争渔辩说这载将会扰劣乱他们税的正常衣生产，疫而且还勤要增加忽一大笔幼费用，题尽管还钉说不上传这笔费仙用到低塌有多少窃。销售宽部门则隔回应道层：你想然承担失希去X公司这一错客户的责殿任吗？当栋然调度员互不想承担杜这个责任年，但从此哲积怨颇深点。这时会终计主管提忧出了一个馅新的解决网办法，他视分析了装擦配部门的宪工资名单丙，确定了绕生产这批订加急定单矩的成本。醉这个数据气消除了引誉起争议的鼓原因，因融此，调度目员将接受屿所有的加悟急定单而衬没有一点蹈问题，额就外的成本似将进入销坟售部门。幅结果是紧功张气氛消定失了，加达急定单也沈大幅度减道少。利润中心衔的优势1。执行决剥定的速度株会由于许妥多问题不梅用提交公祝司总部而级加快；2。许多亦决策的湾质量由怒于是由脂最接近锄实际问筝题的管案理者作吗出而提婚高；3。总部浸将从日夺常管理情中解放脑出来，颗从而集后中到主守要问题鲜的决策攻上；4。对于利誓润的重视兔意识提高挠了；5。评价业属绩的标准值扩大了；6。管理者份所受公司壁的限制减竹少，可以杀更自由地钞发挥想象持力和创造堪力；7。利润中贫心为企业膜的管理者两提供了一条个良好的鱼训练基地仿；8。如果益一个公明司执行迟分部战侍略，利秧润中心馅结构使忽不同业使务类型霸实用不棉同专家踏成为可住能；9。利润融中心给醒高层管晓理者提灭供了公点司各组书成部分舅利润能唯力的信田息；10。利润滨中心受歉到提升塑自身竞足争能力衣的压力庸，从而搜可以化翻解公司季的经营祥风险。利润中洋心的困雪难1。一定程败度上决策隔是分散的竿，高层管超理者会失养去一些控富制；2。曾经税一度是房诚功能分万部的组傍织单元罩会形成指反向竞浆争；3。摩擦拜会增多巴；4。或许驳会更重嫌视短期芳利益；5。会导筑致一定毙程度的冒费用增扑加；6。可能美会导致猪公司利毫润的非淘最大化昂。利润的扮衡量标剪准1。边际超利润，邻不考虑狸固定成椒本；2。直接利涛润，不分斩摊公司费迟用；3。可控择利润；4。税前仗利润；5。税后利栋润。转让价格如果有至两个或卖两个以喷上的利庭润中心击一起为肤产品的捐开发、辽生产和痰销售负涌责，在真产品销码售以后拜，每个伟部门都偷要分享痛收入，杰转让价圈格就是体分配收帐入的机示制。制定转米让价格辣应该做次到：1。必须城包含目纤标一致砍性的决乌定；2。必须有众助于衡量峰单个利润泰中心的业端绩；3。系统名必须易方于理解铺和管理允。转让价滋格的方罪法市场价格溉（如果有竞市场价格炉）；成本加海成（必辜须考虑后利润分巡寿享，一范般以标斜准成本取）；协商价鉴格；双重转尖让价格讯。其基本原罗则是：与对外械销售的吹价格接胁近；不应损害飞公司的总沟体利益。预算概述预算对范有效的挥组织短店期计划扁和控制掌是重要寄工具。销它有如盘下特征鲁：它预测了技企业的盈裤利潜力；它通常用至财务指标姻表达，并圆可以非财妨务数据支脆持；一般其跨非度是一年梯；它是管劲理者的慨目标和漫同意承卸担的责扬任；预算提案缘瑞应由比预盆算者权威打更高的人立修改和审讲批，一旦南批准，只萌能在特殊各情况下修近改；实际的财妇务业绩要毅定期与预蛇算作比较躺，对差异沙要作出分视析和解释会。预算的惰目的编制预算最有如下基明本目的：为战略叮计划作缩慧进一步选安排；协调组织痒各部门的码行动；确定管强理者的究目标、浆权限和舒责任；获得一呢个评估刘管理者富实际业浇绩的基蔽本标准史。预算编因制程序组织（预协算部门和侵预算委员逮会）；指导原君则（充研分考虑早外部和令内部因誉素的变末化）；协商并留淡有一定余浆地；复查和批狐准；预算修改盈。行为分析预算过程灭或者是“川自上而下爷”，或者广是“自下车而上”。实际上，筹有效的预皮算过程是择两种方法歌的结合。全面预峰算的内锻容销售预伙算,生产预算厚，直接材阔料用量和弃采购、人姥工和制造搂费用预算链，存货预抗算，产品葬成本预算突，研究开塔发/设计成堪本预算中，配送哑成本预颜算，客售户服务脱成本预辟算，管钞理费用沫和营业丽费用预盼算，现商金预算之，资本默支出预蔽算，预滋计利润记表和资广产负债敌表。0级分析实际营拌业利润4,73祖4,00市0预算营氧业利润3,2扣00,析000静态预遇算差异聋￥1,5码34,刷000易F某公司是乳一家生产赌汽车轮胎贼的企业。199宿9年预计的似销售量（孟产量）为800狮,00建0个，相勉应的营矮业利润惩（静态材预算）趴为￥3,20轰0,00槐0。1999年实际营麻业利润为寒￥4,73慎4,00肌0。1级分析实际缩慧静态谷预算差异蔬静态预算销售量8400沾00扁40晶000叮8000嘱00销售额催（000）￥4284版0音284桂0F￥400科00变动成矛本2402码4距82缎4U刃2创3200边际贡居献188黑16辅20撑16F朗168恳00固定成本140寒82极4烦82U高136班00营业利润剃￥473乐4￥1534京F￥320把02级分析实际凳弹性预算辟差异裙弹性预算艳销量梦差异路静态预算1蔽2=1脂-3渴3研4=地3-5缝5销量8400痒00搭0膏8亭4000颂0扑400誓00妄8暂0000路0销售额4284括0基84鹿0F牛42哥000共200劝0F吓4000叼0变动成本240鼻24追33丈6F超24册360狼116虾0F疤2请320侍0边际贡献1881结6去1176研F黄176隐40社84市0F便1680室0固定成本140亿82蜓48洪2U澡136雕00崭0毙1走360泥0营业利扶润473甩4祖69稠4F责4摘040疗8盘40F厨3析200直接材料宋标准成本标准丢材料饲甲耗材料乙价格标准戏：发票单犁价$1.0卧0鼠$累4.00装卸检验放费0.0调7卵0.透28每千克标滚准价格1.07捉4.28用量标梅准：图纸用悟量3.0铅kg同2.0墨kg允许损且耗量0.3秧-单位标筒准用量3.3前kg菠2.0坏kg成本标准坐：材料甲：碑（3.3与×1.浸07）$3.岸53材料乙壤：（2.0×章4.28）$8.宴56单位产踩品标准交成本$12纯.09小时工艰资率猪第毕一工序店第二工客序基本生钓产工人允人数20村50每人每月尺工时（25.平5d×堡8h）204屯20饲4出勤率98%书98抽%每人平均妻可用工时200才2飘00每月总虏工时400秃0悉1英000斜0每月工资炸总额360档0描1拆260甘0每小时工灾资0.9超0配1.惊26单位产浇品工时帖：理想作业柿时间1.5费0.8调整设束备时间0.3融-工间休息0.1待0.任1其他0.1衣0.1单位产品餐工时2漠1直接人单工标准穴成本1.80耻1.26合夺计3.06部门一车间二车间变动制造费用预算：运输8002100

电力4002400

消耗材料40001800

简接人工20003900

燃料4001400

其他200400

合计780012000生产量标准（人工工时）600010000变动制造费用标准分配率1.301.20直接人工用量标准（人工工时）21变动制造费用标准成本2.601.20单位产品标准变动制造费用3.80固定制造费用：折旧费2002350

管理人员工资7001800

间接人工5001200

保险费300400

其他300250

合计20006000生产量标准（人工工时）400010000固定制造费用分配率0.50.6直接人工用量标准（人工工时）21固定制造费用标准成本10.6单位产品标准固定制造费用1.60

标准成本沃卡成本项登目绿用量事标准亿价格欧标准升标床准成本直接材躲料：甲材料3.3k注$哪1.07尽/k努$3.做53乙材料2kg政$4辛.28团/kg堂8.爹56合计$12.选09直接人戒工：一车间2h泪$蔑0.9巡寿/h躁$1.下80二车间1h跟1伪.26/歼h阵1.2锅6合计$3.0学6制造费答用：变动费用争（一车间皂）2h夹$寇1.30补/h应$2.6侍0（二车存间）1h吉1.20锈/h蚂1.2芒0合计$3.宪80固定费温用（一送车间）2h深$威0.5/网h止$1.0瘦0（二车间基）1h困0.6奖/h塘0.驻60合计$1.咸60单位产切品标准丢成本总庙计$20.她56差异分奸析总差异↙吵↓变↘非生产此性成本:生产性风成本:销售额:管理费用胖变动旅成本：蔽销量器：市场费榨用绝材料病；造市场份领额；研究与克开发歇人工玩；乳行业销思量。变动制历造。亭销棒售价格固定成本价格差屿异=（实价-标价）T实耗+（实价-标价）T实耗效率差歌异=（T实耗-T标耗）镜标价+（T实耗-T标耗）爆标价总差异=合计(价格差惜异+效率差役异)某企业生晓产甲产品节，需耗用A、B两种材昆料，每县单位产水品标准介耗用A材料1公斤，B材料2公斤，恶标准价坑格10元和5元；实际挂耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，价消格分别为11元和6元。则：价格差盟异=（11-副10）1.2+（6-5）1.9矿=3.欢1U数量差异=（1.2-瘦1）10+（1.9-亩2）5=1尖.5U总差异=4.躬6U销售价格练差异A弱B预算销鄙量100芹100实际销量100请2唐00实际价摧格0.9口0防2.0豆5预算价肢格1.00摩2卷.00单位差异0.10奋0乖.05总差异10U希10眠F价格差沫异=(0涂.90景-1.颠00)行100流+(2痛.05刃-2.吨00)掌200篇=0数量差异=(10怨0-10环0)1.锅00+(孕200-零100)里2.00锦=200战略成驱本管理战略成缩慧本管理艺是指在伤提高企责业竞争领优势的老同时进肉行的成披本管理盆，也就俯是说不盼仅要降爪低成本果，更要游注重与觉企业的稳竞争战刷略相配泥合以保浩持企业铁的竞争娇优势。恢需要管固理人员舌运用专巧门方法钩提供企先业本身种及竞争服对手的深分析资仔料，提架供从材钟料采购耐、产品千生产和讽销售、洞顾客服促务等一牲系列作洁业活动轰有关的誉准确无袜误的、隔与决策寇相关的裹成本信屯息，并屯进行分尿析和评忽价，帮汤助管理修者形成览企业战退略，以者有利于鱼企业建恒立和保梅持长久忍的竞争派优势。企业的陷三种基访本竞争钟战略成本优橡先战略者（价值匠链上的顿累计成奸本必须越最低）差异化廊战略（增产品、泳功能、喂质量、吵服务）目标集聚阳战略价值链牵分析企业内部零价值链：阿分基本作担业（计地划、设秀计、供辨应、生擦产、人震力资源逼、质量环、销售红等）；支持作业胡（后勤、柿辅助生产碍、管理、报服务等）筛。企业外粗部价值区链（供召应商、差生产商呀、批发塑商、零械售商）以是否是然增值服务摩作为标准畅。成本控京制职务分物离、程怪序控制昌、跟踪威控制、研计划控庸制、质净量控制隔、适应码控制、工核算控捡制、防婆护性控牌制。成本分稼析成本分析推是根据有严关成本资涉料对成本酷指标所进闸行的分析桶。包括事扔前成本预忌测，事中甲成本比较仆和事后成季本评价。成本分析之要求：正鼠确计算成沫本计划的普执行结果样，计算产碍生的差异竞；找出产确生差异的惑原因（主输观原因、酸客观原因鸣、技术因践素、经济态环境因素棋）；正确猜对成本计掠划的执行吊情况进行增评价；提壤出进一步垮降低成本汗的措施和盘方案。成本分找析的基摩本方法对比分析校法因素分析殊法：计划指言标N0=A0B0C0第一次替脖代N2=A1B0C0第二次腊替代N3=A1B1C0实际指标N2=A1B1C1相关分剃析法Chec争klis武tof避int踢erna花lco糟ntro宪l1.R摊elia机ble如pers拥onne渡lwi健thc悲lear甩res婆pons暗ibil输itie润s可靠的职嫁员和明确御的责任2.摸Sep臣ara败tio鲁no糕fd须uti算es职责分威离3.狠Pro父per陪au忌tho主riz恼ati铁on适当的蕉授权4.哀Ade扑qua污te武doc帝ume矛nts合适的文卧档5.过Pro忙per拍pr箩oce犯dur夜es适当的程译序6.P御hysi鸦cal蹲safe店guar桥ds财产保管7.鬼Bon摧din算g,抬vac疮ati溜ons棵,a换nd绝rot炊ati勉on触of每dut不ies投保、适休假、胁职责轮管换8.in母depe遇nden我tch误eck稽核检帮查9.涌Cos扩t-b住ene剩fit缝an卷aly虽sis成本效宇益分析Ethi袜csa放ndi巴nter敞nal佳cont巡寿rolCorp掘orat渐eco唐des腔ofe温thic晕sProf浸essi棋onal拍cod震eso刚fet庭hicsEthi予cal枣dile斧mmas转移价格经营分浇散型组奴织的主协要挑战旺之一就斯是需要孤运用多极种方法罢来设计绸出令人秋满意的坟衡量方雄式，以息确定两掀个存在台大量交巷易的利寇润中心顽之间的逐转移价倚格以及没运用转声移价格冻时所必塑需的谈硬判和协富商制度乡丰。制定转已移价格棵的目的它必须败为每一救个事业栗部提供幻玉在成本削和收益拳之间取腥得最优鞋均衡所娃需的相滑关信息原；它应该送有助于奇实现目阅标一致暂的决策佳；它应该凤能够有病助于提纠高事业瓜部的经谜济绩效叫；组织机构甜应该足够呈简单、易之于理解、谜易于管理兔。制定转洪移价格娱的方法基本原胸则理想状点况商品供幼应的制礼约基于成牌本的转驶移价格上游固粘定成本雹和利润商业实践转移价格墓的管理协商仲裁与矛亏盾的解决产品的分拔类经济增殖加值（EVA）与投撞资报酬作率（ROI）EVA=净利润-资本费用资本费粗用=资本成本占用资产或：EVA=使用资本（投资跪收益率-资本成本）均衡计分需卡和业绩评定场系统（PMS）PMS的目标是劝实现战略厉管理。在湿确立PMS时，高层瘦管理人员碧应选择最爹能代表公兵司战略的身一些指标挨。这些指唐标可以是锻公司现在结和将来的器主要成功四因素，如笔果这些因选素得到提兵高，公司浮就已经实浴现了它们殿的战略。器战略的成封功依赖于请战略本身轨，PMS只是提高恼组织成功麦实施战略悲可能性的普一套机制图。一个设摘计优良丽的PMS必须提钳供组织干中所有螺层次的沿正确的破综合业汁绩指标饰体系（立财务与赴非财务凭）。业绩衡塘量的财孩务指标喊设计可妈经由下脸列步骤醒进行：1。选择盟反映企餐业最高居管理部夕门财务偏目标的车考核变菜量。例驶如，目覆标利润摸、目标鄙成本、扎目标成侨本利润朵率。2。决定所受选择考核束变量的准回确定义。置例如，目匆标成本是倚指产品成咱本、标准降成本，还尼是责任成兵本。3。决定所选阀择考核变弦量的的计订量标准。弹例如，标辆准成本是货基本的标伏准成本、案现实的标滔准成本，愈还是理想泳的标准成购本。4。选择一个纠作为业绩烟标准的目兰标指标。页例如，是坐否所有部粪门都以同悲一个目标证成本利润破率作为目味标利润率骆。5。选择信偶息反馈的汇时间间隔陡。各个部帝门是每旬肉、每月，父还是每季暗向最高管幼理当局报吹告一次经朗营业绩。Nonf职inan剪cial本mea买sure亮sof朋per径form敌anceCont罢rol假ofq浸uali鹅tyCon跑tro贫lo配fc战ycl炉et抖imeCont拘rol衰ofp指rodu喜ctiv阳ityThe屡ba眯lan挤ced夹sc备ore牵car捡d国外许多驾企业将不灶同下属单念位的财务启与非财务倍指标集中恢在一张称矮作为“均天衡计分卡余”上公布童，均衡计裹分卡是被桌用来表达懒那些多样经的、相互童联系的目族标，这些搁目标是企担业在生产跃能力基础僻上的竞争愚和在生产挂技术革新欺的竞争中扎必须达到矿的。均衡记恼分卡力矿图创造旱一套战稍略指标长的综合陪体：成积果和驱泄动指标感；财务扰和非财棍务指标猪；以及圣内部和价外部指腿标。均衡计填分卡均衡计分捧卡把任务庸和决策转盖化为目标协和指标，刑不同企业述的均衡计呢分卡的内态容各不相麦同，但绝计大多数都谷包含有以纱下四