战略管理企业竞争战略讲义

第四章企业竞争战略内容提要基本竞争战略不同行业的竞争战略同一行业不同竞争地位的竞争战略开篇案例—美国自行车行业的故事2004年自行车在美国销量超过了1830万辆，自行车整车、部件和配件的零售总额超过了57亿美元。是谁销售了这些产品呢？太平洋公司在北美市场比任何一家都要多。该公司从事全系列自行车和休闲产品的设计、营销和进口，通过整合对强势品牌的积极收购、低成本外包、有效地供应链管理与多渠道分销而获得成功。其渠道包括主导型大卖场零售商，如沃尔玛等，运动商品连锁店，以及地方市场的独立经销商。公司的品牌对于具有各种人口特征、各种价格偏好的消费者都具有吸引力，产品覆盖了所有类别，如童车、山地车和赛车。开篇案例—美国自行车行业的故事崔克是另一个成功的自行车制造商，其收益与太平洋公司相差无几。1976年成立，起初公司为高端客户定制手工制造自行车，如今顾客要为平稳减震结构、个性化喷漆和赛车结构创新支付更高的溢价。并且凭借一贯秉承的聚焦质量和创新的做法，成为克服来自欧洲对美国产自行车的抵制的第一家美国制造商。现在的崔克生产各种类型的自行车，包括山地车、公路车、童车、斜躺式自行、警车自行车等。兰斯·阿姆斯特朗曾用崔克自行车7次在环法自行车赛中夺冠，崔克公司的营销方案被总结为“兰斯、兰斯、兰斯”。开篇案例—美国自行车行业的故事太平洋和崔克代表了美国市场上较大规模的企业，而蒙塔古公司则是精品小店式的自行车企业。哈里·蒙塔古由于在市场上找不到舒服的、可折叠便携的小自行车而烦恼，经过大量的试验，蒙塔古成功开发了一款具有自行车实际尺寸的高性能折叠自行车。而哈里的儿子大卫要在麻省理工大学的管理课程上完成一个商业计划作业。他围绕父亲的自行车事业设计了一个正式的商业方案：在不损害性能却又为目标市场提供便利的前提下，设计并定制实际尺寸的自行车。在大卫通过那门课不久，他和父亲就成立了蒙塔古公司。今天蒙塔古已经成为世界上主要的的折叠自行车制造商。所有的蒙塔古自行车都能在不用任何工具的情况下，在30秒内被折叠到一个非常小的尺寸。它们还被作为战术装备销售给军队，以及作为SUV汽车的附加装备销售给一些汽车厂商。公司的两种竞争优势1、比竞争对手更低的成本—更好的做工作2、差异化，既有能力采取一种较高的价格以超过为生产差异化所付出的成本—做更好的工作成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般（基本）竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化第一节基本竞争战略一、低成本战略㈠低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。㈡低成本战略的实施⒈战略实施的理论基础和条件：理论基础：规模效益经验效益形成良性循环

低成本

高市场占有率

高效益

更新装备⒉低成本战略的实施条件市场需求具有价格弹性所处行业企业生产标准化产品拥有先进的生产设备△成本领先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的生产和经营来降低成本。就此而言，成本领先与产品特色化常常难以兼容，所以采用成本领先战略的企业往往只能提供有基本质量保证但特色有限的产品。因而要在两者之间作出恰当取舍。成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果购买者对价格很敏感，那么低成本进而低价格则是一个强有力的竞争手段；若购买者对价格不敏感，则低成本未必有意义。㈢成本领先优势的来源

与经营规模有关的成本优势来源与经营规模无关的成本优势来源与交易组织有关的成本优势来源⒈与经营规模有关的成本优势来源

规模经济产能利用率学习效应⑴规模经济

规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递减。规模经济的主要来源固定成本的分摊平方-立方法则营销经济性营销费用会因更大的销量而摊薄采购经济性批量折扣、单位采购成本降低①固定成本的分摊

规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。量本利分析成本习性盈亏平衡点成本习性变动成本指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本。如原材料成本，等。特征：总额与业务量相关，即直接比例于业务量的变动；变动性是针对其总额而言的，单位业务量的变动成本不变。固定成本指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减，始终保持不变的成本。如固定资产折旧费、管理费用等。特征：只与经营能力的形成和正常维护有关，而与业务量无关；固定性是针对其总额而言的，单位业务量分摊的固定成本与业务量的大小成反比例变动。盈亏平衡点

设：固定成本为F，单位产品变动成本为V，产量为Q，产品单价为P，利润为M，则量本利之间的关系如下式所示：PQ=F+VQ+M若M=0，则盈亏平衡点Q为：

产量、成本、利润之间的联系金额产量盈亏平衡点0QQ1亏利润额变动成本固定成本盈销售收入总成本②平方-立方法则

在许多行业，建造大型生产设施的单位产能建设投资常常低于小型生产设施。因此，大型生产设施有助于降低生产成本。在化工、酿造、冶金、仓库等企业，生产能力与生产容器的体积成正比，建设成本则与容器的表面积成正比。如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正比，而表面积（建设成本）与半径的平方成正比。因此，其表面积与容积之间的比例呈平方-立方关系，这就是所谓的平方-立方法则（又称2/3次方法则）。这就意味着，随着产能增加，平均建设成本会因此而降低。规模不经济虽然由于规模经济的存在，大企业往往比小企业更具有成本优势，但当规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象，此即规模不经济。造成规模不经济的主要原因有：有效规模的物理限制人工成本上升官僚主义与管理不经济与市场及供应商的空间距离⑵产能利用率

生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。企业的资本密集程度和成本结构中固定成本所占比重越高，产能利用率的作用就越明显。提高产能利用率的途径：选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；寻找产能在淡季时的用途，或与企业有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力。⑶学习效应

学习效应（曲线）是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累积产量的增加而下降。学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。学习曲线表明，至少在一个企业开始生产某种产品初期，企业可以通过尽力提高累积产量来增加经验，降低成本。学习三效三应（曲三线）⒉与经三营规模三无关的三成本优三势来源在企业三规模及三累积经三验相同三的情况三下，有三些因素三能使企三业的单三位成本三比竞争三对手低三。这些三因素包三括：生产要三素的投三入价格地理位三置密度经三济技术优三势时机因三素策略选三择政府政三策有时先三行者会三取得某三些优势三，有时三后行者三也会得三到一些三好处。三有研究三表明，三追随者三的开发三成本可三能会低60％左右三，当然三，也要三承担错三失先机三的风险三。一般而三言，以三成本领三先作为三基本战三略的企三业，总三是选择三生产结三构简单三、质量三以可接三受为度三、特色三不多、三大众化三的标准三产品，三并尽可三能地减三少产品三品种和三所提供三的服务三。如，家三乐福、三麦德龙三、沃尔三玛这样三的连锁三超市，三总是给三人以价三格便宜三的印象三，它们三除了由三于规模三化经营三、高效三的运作三管理所三降低的三成本和三价格以三外，还三有一个三重要的三原因是三它们从三不销售三价格昂三贵的高三档豪华三产品。三美国西三南航空三公司在三激烈竞三争的航三空业中三独辟蹊三径：取三消头等三舱和商三务舱，三只设经三济舱；三不提供三正餐，三只供应三花生米三和可乐三；取消三行李转三运服务三等等，三从而大三大降低三了成本三和票价三，吸引三了大批三“对价三格和便三捷敏感三”的乘三客，公三司不大三而赢利三却居于三行业前三列。⒊与交三易组织三有关的三成本优三势来源⑴一体化如果外三部市场三的不确三定性很三高，不三能以理三想的条三件在需三要的时三候买到三所需的三供应品三，或者三合作者三机会主三义的倾三向很大三，容易三产生要三挟、道三德风险三、逆向三选择等三问题，三那么企三业进行三一体化三可降低三交易成三本。同三时，企三业部分三或全部三后向一三体化生三产供应三品，或三前向一三体化进三入销售三领域，三可以使三企业避三开强有三力的供三应商或三购买者三。续⑵合作△有时，三与供应三商或分三销商建三立密切三的合作三联盟更三能发挥三合作各三方的优三势，保三持生产三活动的三稳定性三，生产三出优质三低价的三产品。三日本企三业与供三应商和三分销商三往往结三成紧密三的伙伴三关系，三当伙伴三遇到困三难也不三会离弃三而是给三予救助三。★外部合三作与联三盟具有三降低成三本的潜三力，但三也可能三会产生三机会主三义问题三。⑶组织效三率△合理的三组织结三构、健三全的管三理制度三、科学三的薪酬三体系、三优良的三企业文三化等，三能够有三效地提三高企业三的决策三和执行三效率，三进而降三低成本三。㈣低成三本战略三的实施三途径⒈控制三成本驱三动因素⒉改造三公司的三价值链简化寻找更三廉价的三资产替三代品对经营三战略和三经营决三策重新三思考⒊培养三低成本三的企业三文化西南航三空公司三的价值三链活动西南航空其他主要航空公司技术与设计单一机型多机型运营短途飞行轮辐式航线不供餐供餐无座位预定座位可预订单一座舱级别多级别座舱和服务无行李转运服务提供行李转运中小城市及大城市的二级机场大城市的主要机场，与地方公司联合经营中小城市市场市场营销有限旅行社代理和口碑效应广泛使用旅行社代理㈤成本三领先战三略的优三势企业处三于低成三本地位三上，可三以抵挡三住现有三竞争对三手的对三抗。即三使竞争三对手在三竞争中三不能获三得利润三，只能三保本的三情况下三，企业三仍能获三利。面对强三有力的三购买商三要求降三低产品三价格的三压力，三处于低三成本地三位的企三业在进三行交易三时握有三更大的三主动权三，可以三抵御购三买商讨三价还价三的能力三。当强有三力的供三应商抬三高企业三所需资三源的价三格时，三处于低三成本地三位的企三业可以三有更多三的灵活三性来解三决困境三。企业已三经建立三起的巨三大的生三产规模三和成本三优势，三使欲加三入该行三业的新三进入者三望而却三步，形三成进入三障碍。在与代三用品竞三争时，三低成本三的企业三往往比三本行业三中的其三他企业三处于更三有利的三地位。案例：三格兰仕三成本领三先战略成本领三先战略三也称为三低成本三战略三是指企三业通过三有效途三径降低三成本三使企业三的全部三成本低三于竞争三对手的三成本三甚至是三在同行三业中最三低的成三本从三而获取三竞争优三势的一三种战略三。通过三成本领三先战略三从而在三市场中三取得更三强的讨三价还价三能力三企业再三以这种三讨价还三价能力三为先导三不断三地发动三价格战三把运三营成本三高于行三业平均三水平的三企业挤三出竞争三行列的三同时提三高自身三的市场三份额。续成本领三先战略三是一种三先发制三人式的三竞争性三手段三在这种三战略的三指引下三理性三的、可三预期的三、有节三奏的降三价手段三将给竞三争对手三以致命三的打击三。这种三打击往三往迫使三竞争对三手要么三改用其三他竞争三手段三要么无三可奈何三地退出三本行业三的竞争三。这方三面格兰三仕是个三典范续199三6年8三月格兰三仕微波三炉发动三第一次三降价三平均降三幅达4三0%推三动微波三炉在国三内的普三及。当三实现产三销65三万台市三场占有三率超过三35%三。三1三997三年10三月格兰三仕微波三炉第二三次大幅三降价三降幅在三29%三—40三%之间三使其当三年的市三场占有三率扩大三到47三.6%三产销三量猛增三到19三8万台三。三1三998三年5月三格兰三仕微波三炉以“三买一赠三三”和三抽奖等三形式进三行变相三降价三并逐步三将市场三重心转三移到海三外。续其时三微波炉三年产能三达到4三50万三台是三世界上三最大的三微波炉三生产厂三家之一三。当年三国内三市场占三率达到三60%三以上。三20三00年三6月三格兰仕三微波炉三第四次三掀起大三规模的三价格大三战降三幅仍高三达40三%以三“五朵三金花”三系列等三中档机三为主。三这是格三兰仕第三一次让三高中低三各档主三力机群三全方位三介入降三价而三且还三有大促三销来配三合大降三价。续200三0年1三0月三格兰仕三微波炉三第五次三大降价三利刃直三指高端三市场三高档黑三金刚系三列微波三炉降幅三接近4三0%三高档机三型需求三率迅猛三提高。三全年国三内市场三占有率三高达7三6%三国际市三场占有三率突破三30%三晋升三中国家三电出口三二强之三一。三200三1年4三月格三兰仕推三出30三0元以三下微波三炉再三次令淡三季市场三空前火三爆。续200三2年1三月格三兰仕数三码温控三王系列三微波炉三降价3三0%三使“高三档中价三”的高三档机价三位直逼三其他品三牌中低三档产品三的价格三加上三数码光三波、太三空金刚三、白金三刚等高三新技术三产品的三上市及三热销三格兰仕三“封杀三”整个三微波炉三市场。三20三02年三3月7三日“三黑金刚三”系列三中高档三微波炉三价格全三面下调三最高三降幅超三过30三%平三均降幅三25%三左右。续价格战三所到之三处哀三鸿遍野三实力三不济的三品牌纷三纷落马三格兰三仕也由三此迅速三地扩大三了市场三份额三进而登三上全球三微波炉三冠军宝三座。规三模经济三即某三种产品三的生产三只有三达到一三定的规三模时三才能取三得较好三的效益三。格兰三仕的价三格战是三非常有三策略的三规模三每上一三个台阶三就大三幅下调三价格。三当自己三的规模三达到1三25万三台时三就把出三厂价定三在规模三为80三万台的三企业的三成本以三上。续此时三格兰仕三还有利三润而三规模低三于80三万台的三企业三多生产三一台就三多亏一三台除三非对手三能够形三成显著三的品质三技术差三异。当三规模达三到30三0万台三时格三兰仕又三把出厂三价调到三规模2三00万三台的企三业的成三本线以三上结三果规模三低于2三00万三台且技三术无明三显差异三的企业三陷入亏三本的泥三淖使三对手缺三乏追赶三上其规三模的机三会在三家电业三创造了三市场占三有率达三到61三.43三%的创三举。续由于格三兰仕已三经将微三波炉的三成本和三利润都三降到很三低任三何一个三跨国公三司要三把微波三炉的成三本降到三格兰仕三之下三是相当三困难的三甚至三是不可三能的。三即使成三本能达三到格兰三仕的水三平但三由于格三兰仕已三经拥有三70三的国内三市场占三有率三如果把三生产能三力做到三与格兰三仕相当三两家三的生产三能力就三会超过三市场总三需求的三40三结果三必然是三两败俱三伤。续格兰仕三每一次三降价都三是它主三动发起三的。之三所以能三一次又三一次地三主动降三价是三因为它三的成本三在下降三具备三了引导三价格的三实力。三格兰仕三的价格三一次又三一次地三降得非三常狠三降到生三产劣质三产品的三企业都三无利可三图劣三质产品三也就自三动退出三。因此三格兰仕三的降价三不仅不三会造成三价格与三质量的三恶性循三环反三而成了三清除劣三质产品三的重要三方式。三格兰仕三的降价三对中国三的市场三来说是三双重淘三汰既三淘汰高三成本的三企业三又淘汰三劣质企三业。通三过双淘三汰使三格兰仕三市场占三有率不三断提高三市场三定位不三断巩固三。㈥成本三领先战三略的风三险⒈过度削三价导致三利润反三而降低⒉竞争者三通过模三仿或投三资于现三代化设三备而学三会低成三本⒊容易忽三视市场三需求的三变化⒋成本上三涨使企三业难以三保持足三够的价三格优势续市场调三查机构三数据显三示：△201三0年1～11月，格三兰仕的三市场零三售份额三为51.三12%，美的三为43.三03%，而海三关数据三则显示三美的微三波炉以29%的占有三率超过三格兰仕(26三%)成为新三的领导三者。集团执三行总裁三梁昭贤2月21日宣告三其战略三转型，三从靠成三本优势三转为依三靠研发三创新提三供更高三附加值三的产品三。㈦成本三领先战三略的适三用性1.市场中三有很多三对价格三敏感的三客户。2.实现产三品差别三化的途三径很少三，使购三买者对三价格的三差异特三别敏感三。3.购买者三不太在三意品牌三间的差三别。4.卖方竞三争厂商三之间的三价格竞三争非常三激烈。5.存在大三量讨价三还价的三购买者三。首先，三选用型三号单一三、装修三朴实的三飞机。西南航三只购买三波音737，不搞三豪华铺三张的内三装修。三单一机三型能简三化管理三，并降三低培训三、维修三和保养三成本。其次，三选择价三格低廉三、成效三卓著的三转场。西南航三尽可能三选用起三降费、三停机费三较低廉三的非枢三纽机场三，这样三不仅直三接降低三中转费三用，而三且也能三确保飞三机快速三离港。三西南航三采用了三一系列三保证飞三机高离三港率的三规定：三不提供三托运行三李服务三：不指三定座位三，先到三先坐，三促使旅三客尽快三登机；三建立自三动验票三系统。三加快验三票速度三；不提三供集中三订票服三务，等三等。这三些特色三使得西三南航70％的飞三机滞留三机场的三时间只三有15分钟，三而其他三航空公三司的客三机需要三一两个三小时。三对于短三途航运三而言。三这节约三下的一三两个小三时就意三味着多三飞了一三个来回三。最后，三提供化三繁为简三、顾客三满意的三服务。选择低三价格服三务的顾三客一般三比较节三俭，于三是公司三在保证三旅客最三主要满三意度的三基础上三，尽可三能将服三务项目化繁为三简，降低三服务成三本。比三如。飞三机上不三提供正三餐服务三，只提三供花生三与饮料三。基于以三上措施三，西南三航的低三成本战三略取得三了非凡三成绩。不仅年三年盈利三，而且三在美国三航空业三中始终三保持飞三行安全三、航班三正点和三旅客满三意率三三项重要三指标的三领先地三位。在500公里以三下的航三线上，三占据了65%左右的三份额。西南航三空卓有三成效的三成本领三先战略三：春秋航三空国内三首家也三是目前三唯一一三家低成三本航空三公司春三秋航空三。市场定三位是“旅游者三和对价三格比较三敏感的三商务旅三客”。三春秋三航空以三上海虹三桥国际三机场为三基地机三场；依三托母公三司上海三春秋国三际旅行三社在全三国的三三十多个三全资分三公司和三两千多三个代理三销售和三服务网三络以及三旅游优三势，为三客户提三供不同三价位的三机票和“机票＋三酒店”等商务三和旅游三套票服三务；以三网上电三子客票三为主要三销售手三段。春秋航三空——低价颠三覆中国三航空市三场王正华三，春秋三航空董三事长198三1年,创办春三秋旅游三社——春秋国三旅的前三身。现三在春秋三国旅已三是国内三最大的三民营旅三游公司三。200三4年，王三正华正三式筹办三春秋航三空,20三05年7月春三秋国旅三的飞机三升空，三意味着三王正华三开始了三他的二三次创业三的旅程三。200三6年年底三，开航三短短一三年、只三有4架飞机三的春秋三航空在三燃油涨三价、国三有航空三公司纷三纷亏损三的形势三下，仍三盈利200三0万元。自成立三一直保三持高速三增长。201三0年，春三秋航空三的净利三润达到4.7亿元，三同比增三长240三%。201三1年拟三上海A股上市三。春秋实三现低成三本主要三是“两高两三低两单三两控”策略“两高”即保持85%以上的高客座三率和12小时以三上的高飞机三日利用三率；“两低”即低销售三费用、三低管理三费用。春秋三航空利三用春秋三国旅近300三0家网络三代理的三销售体三系，同三时大力三发展电三子商务三直销渠三道，大三幅减少三传统航三空公司三所承担三的代理三分销费三用；“两单”即单一机三型、单三一舱位。春秋三航空的三机型只三有空客A32三0一种，三有利于三减少航三材备件三、降低三维修成三本与管三理等成三本。机三舱布局三为单一三经济舱三，有利三于增加三飞机座三位数，三提高单三机运力三；“两控”即控制可三控制成三本、控三制日常三经营管三理费用。在办三公差旅三、财务三支出管三理以及三日常细三节上千三方百计三降低成三本。⒈简化产三品型成三本领先三战略将服务三或产品三中添加三的花样三全部取三消，建三立竞争三优势。仓库型三的家具三市场、三法律咨三询服务三站、毫三无装饰三的百货三店★成本三领先战三略的类三型例如：日本东三芝公司三在美国三市场推三出一种三计算机三化的CT扫描仪三，由于三省去了三那些非三顾客必三需的使三造价昂三贵的功三能，使三该产品三售价比三通用电三气公司三的同类三产品便三宜40%以上，三牢固地三占领了三美国医三疗设备三市场。⒉改进设三计型成三本领先三战略改进产三品的设三计或构三成，形三成产品三优势。例：某三公司开三发一种三可以替三代木料三的“压三缩木料三”，这三种木料三由一般三的锯屑三、木片三等压制三而成，三其成本三只有竞三争对手三的一半三。某计算三机企业三凭借优三秀的工三程技术三、改善三产品设三计，以三产品的三部件数三量少、三成本低三及装配三作业费三用便宜三取得成三本优势⒊材料节三约型成三本领先三战略控制原三材料来三源，实三行经济三批量采三购与保三管，在三设计和三生产过三程中节三约原材三料。⒋人工费三用降低三型成本三领先战三略在劳动三密集型三行业，三企业获三得廉价三劳动力三。兼并、三加强控三制。例：服装行三业中人三工成本三约占50%，劳动三力成本三低的国三家或企三业就占三有较大三优势。近年来三乡镇企三业服装三加工业三务量迅三速增加三，主要三原因之三一是其三具有工三资成本三低的优三势。⒌生产创三新及自三动化型三成本领三先优势生产过三程的创三新与自三动化，三可作为三降低成三本的重三要基础三。例：美三国内陆三钢铁公三司的产三品市场三占有率三不高，三但通过三工厂设三备的自三动化以三及营销三系统的三创新，三仍能取三得低成三本的优三势地位三。二、差三异化战三略㈠差异三化战略三的含义△所谓差三异化战三略是指三企业向三顾客提三供的产三品或服三务与其三他竞争三者相比三独具特三色、别三具一格三，从而三使企业三建立起三独特竞三争优势三的一种三战略。［案例三］把三生意做三成文化雀巢咖三啡△193三0年，巴三西的咖三啡豆收三成暴增三，致使三国际市三场上咖三啡豆出三现严重三的供过三于求，三价格开三始一路三狂跌，三最后变三得一钱三不值。三巴西因三此经济三元气大三伤。灾三难过去三，巴西三政府为三避免类三似情况三再次发三生，他三们向欧三洲保存三天然易三变质食三品的技三术权威——雀巢公三司，求三教能有三效保存三咖啡豆三的技术三。△雀巢公三司完成三了巴西三政府的三重托。三在研究三过程中三，雀巢三公司惊三喜地发三现，如三果他们三把已有三的咖啡三豆保存三技术进三一步延三伸，就三可以开三发出另三一套相三关技术三，制作三出只需三加水也三能保留三原味的三咖啡粉三末，即三速溶咖三啡。193三7年，雀三巢公司三为这套三制作技三术申请三了专利三，并迅三速投入三生产。193三8年4月1日，雀三巢公司三把雀巢三咖啡——世界上三第一种三只需用三水冲调三又能保三持原汁三原味的100％速溶三咖啡产三品，正三式推向三市场。△遭受冷三遇：在雀巢三咖啡推三出之前三，为享三受到一三杯口味三纯正的三咖啡，三人们要三么费神三，要么三费钱。三价廉味三正的速三溶咖啡三，理应三受到欢三迎。但三是，雀三巢咖啡三推出5年之久三，仍然三没多少三人愿意三购买。三雀巢公三司发现三，雀巢三咖啡之三所以得三不到市三场的认三同，是三因为受三到了传三统咖啡三文化的三抵制，三即烦琐三的咖啡三传统制三作方式三，已成三为咖啡三文化的三一部分三。做成文三化：雀巢公三司决定三：既然三产品斗三不过文三化，那三么，就三把速溶三咖啡做三成一种三文化——饮用简三便且原三汁原味，用文三化来打三赢文化三。雀巢三公司逐三渐把眼三光盯到三对世界三文化潮三流影响三越来越三大的美三国人身三上。几三轮谈判三之后，三美国政三府同意三将雀巢三公司作三为美军三的配给三物资供三应商。三于是，三作为食三品供应三的一部三分，雀三巢速溶三咖啡出三现于美三国大兵三的餐桌三上。战三争可以三破坏一三切，当三然也可三以割断三传统咖三啡文化三与美国三大兵之三间的纽三带，因三为战场三绝不是三磨咖啡三煮咖啡三的地方三。于是三，饮用三简便且三原汁原三味的雀三巢咖啡三终于有三了市场三。不久三，雀巢三咖啡不三但获得三美国大三兵们的三认同，三而且成三为他们三的至爱三。甚至三，雀巢三速溶咖三啡成了三盟军的三心理战三武器。三英国空三军常常三在德军三占领区三投下一三包包速三溶咖啡三“炸弹三”，以三加深连三咖啡也三喝不到三的占领三区百姓三对纳粹三的怨恨三。世界时三尚：二战后三期，随三着美军三的节节三胜利和三南北转三战，雀三巢速溶三咖啡开三始影响三世界。三战后，三已经被三改变了三咖啡饮三用习惯三与口味三的大量三美国退三伍军人三，把对三雀巢咖三啡的偏三爱带回三国内，三雀巢速三溶咖啡三迅速成三为美国三人的饮三料。70年代，三美国实三用主义三文化对三世界文三化的影三响达到三高潮，三饮用简三便的雀三巢速溶三咖啡终三于成为三一种世三界流行三时尚，三以至于三在很多三地方，三雀巢甚三至成为三咖啡的三代名词三。而且三，在许三多原本三没有饮三用咖啡三习惯的三国家和三地区，三如日本三、泰国三等，也三掀起了三饮用雀三巢咖啡三的新文三化风潮三。雀巢三公司终三于把生三意做成三文化，三结果当三然是大三获其利三。㈡差异三化的适三用条件⒈内部三条件：⑴具有很三强的研三究开发三能力，三研究人三员要有三创造性三的眼光三；⑵企业具三有以其三产品质三量或技三术领先三的声望三；⑶很强的三市场营三销能力三；⒉外部三条件⑴差异三被顾客三认为是三有价值三的；⑵顾客三需求是三有差异三的；⑶采用三类似差三异化途三径的竞三争对手三很少，三即真正三能够保三证企业三是“差三异化”三的；⑷技术三变革很三快，市三场上的三竞争主三要集中三在不断三地推出三新的产三品特色三。＊差异化三与价值三链差异化三可以形三成于企三业价值三链的任三何环节支持活动企业基础结构人力资源管理

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采购边际

利润内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务

基本活动波特的企业价值链价值链中具有代表性的差异化来源示例出色的原材料管理和分类技术、专有的质量保证设备独特的产品特征、独特的生产工艺及自动化检测程序独特的运输调度技术、特种车辆、容器等运输设备出色的市场研究、合适模式的引进先进的服务可靠的运输高质量的零部件或原材料位置最佳的仓库、损失小的供货运输产品形象和定位高质量的备件辅助生产过程的科学性、及时性有吸引力的产品外观、低次品率、短生产周期及时交货、精确快速的订单处理、使损失最小的搬运高水平的广告、高质量的销售队伍、促销措施、人脉关系、对渠道或买方的广泛信用支持快速安装、高质量服务、完备的备用件、广泛的买方培训内部后勤生产经营外部后勤市场和营销服务实例米其林三公司严三格控制三橡胶（三轮胎用三）等级三；麦当劳三对于马三铃薯的三采购有三着严格三的操作三规程；斯坦韦三公司选三择最好三的材料三制作钢三琴；微软公三司以其三强大的三技术开三发和创三新能力三，使其三产品独三树一帜三；美国联三邦快递三公司利三用孟菲三斯中心三建立起三一个集三成后勤三系统，三使它在三小件投三递市场三获得了三送货可三靠的声三誉；耐克公三司借用三乔丹，三树立了三产品的三时尚、三高档的三形象；海尔公三司以其三产品质三量和售三后服务三赢得消三费者的三信任。㈢差异三化战略三的优势△差异三化战略三可以使三企业在三激烈的三市场竞三争中获三得超过三平均水三平的利三润，三能成功三抵御五三种竞争三力量。⒈能建三立起顾客对产品三或服务三的忠诚三度；⒉顾客三对商标三的信赖三和忠诚三形成了三强有力三的行业进三入障碍，增加三了新加三入者进三入该行三业的难三度；⒊差异三化战略三产生的三高边际三效益，三增强了三企业对三付供应商三讨价还三价的能力三；⒋企业三通过差三异化战三略使购三买商缺三乏与之三可以比三较的产三品选择三，降低购买商三对价格的敏感三度；⒌企业三通过差三异化战三略建立三起顾客三对本产三品的信三赖，使三得替代品无法在三性能上三与之匹三敌。王永庆三：从米三厂学徒三到亿万三富豪王永庆卖三大米王永庆三小学毕三业后家三里再供三不起他三继续上三学，就三在父亲三的茶田三里打杂三，后来三父亲要三求其弟三弟带王三永庆出三去闯一三闯。于三是在193三1年，王三永庆15岁那年三在叔叔三的帮助三下在素三有“鱼米之三乡”之称的三嘉义，三找到一三家日本三米店打三工，管三吃管住三，月工三资40元。三日本三人要求三很严，三做事不三能有丝三毫偏差三。王永三庆边干三活边学三习，每三天关门三后看老三板怎么三记账、三如何核三算成本三。每天三晚上睡三觉后就三想一天三做过的三事，回三忆老板三的每个三动作、三每句话三，学会三就记在三脑子里三。就这三样到春三节回家三前，王三永庆就三筹划自三己要开三一家米三店。193三2年在父三母亲戚三的支持三下，王三永庆带三着家里三凑的200元钱和三两个弟三弟到嘉三义开米三店。米店开三张后，三任凭永三庆喊破三嗓子，三也没卖三出去多三少，过三了几天三生意更三加冷清三。经过三观察，三王永庆三发现大三部分顾三客都习三惯于在三一家店三买米，三而且总三是选最三近的那三一家。三当时大三米加工三技术比三较落后三，出售三的大米三里混杂三着米糠三、沙粒三、小石三头等，三买卖双三方都见三怪不怪三。王永三庆则多三了一个三心眼，每次卖三米前都三把米中三的杂物三拣干净，不久三这一额三外的服三务受到三顾客欢三迎，他三们挑过三的米开三始走俏三，要晚三上加班三加点才三能供应三得上白三天的需三求。三如此三虽然米三的质量三是提高三了，但三米的份三量却减三少了，三要想弥三补损失三，只有三增加销三售量，三为此王三永庆又三开始苦三思冥想三。某一天三，一位三主妇慕三名来米三店，一三下子要三买三斗三米，但三因为太三重拎不三动又改三要一斗三，王永三庆灵机三一动主三动要求三帮顾客三把米送三回家。三在送米三的过程三中，遇三到了三三家米店三，有认三识王永三庆的人三就问：“阿庆仔三，怎么三送米上三门吗？”，就这三样问了三几次，三把王永三庆问醒三悟了，三为什么三不送米三上门？三这三件事后三，王永三庆把送米上三门提到米三店经营三的日程三上来，三他开始三添置一三些运输三工具，三这样就三可以同三时送很三多家，三减少路三上消耗三的时间三。同时三他又作三了一些精心的三统计，比如三这家几三口人，三每天用三米量是三多少，三需要多三长时间三送一次三，每次三送多少三都一一三列在本三子上。三送米的三时候他三会细心三地为顾三客擦洗三米缸，三记下米三缸的容三量，把三新米放三在下面三，陈米三放在上三面。同三时还了三解一下三顾客家三发工资三的日子三，并记三录下来三，在他三们发了三工资一三两天内三去讨米三钱。就三这样最三多一天三可以卖三出一百三多斗的三米，由三此王永三庆米店三良好的三口碑在三嘉义广三为流传三，大家三开始争三相效仿三，王永三庆在米三店行业三的地位三也就提三高了。三王三永庆通三过卖大三米积累三了资金三，后又三买了碾三米设备三，在嘉三义建了三一家碾三米厂，三一直到194三1年，二三次世界三大战爆三发，日三本人打三到台湾三，中断三了王永三庆的大三米生意三；不过三，王永三庆的本三事并没三有被费三掉，他三凭借当三年卖大三米时形三成的经三营理念三和服务三意识--先为顾三客着想三，让顾三客先获三得好处三和利益三。在战三后东山三再起，三迅速构三建起了三一个帝三国，这三就是著三名的台三塑企业三，王永三庆也因三此成为三了台湾三工业界三的龙头三老大。企业应三该怎样三差异化企业差异化的主要方面产品服务品牌全聚德三的烤鸭三是名副三其实的三“金鸭三子”，三一只能三买到上三百元，三可仍然三很火，三根本原三因在于三全聚德三烤鸭的三选料、三配方、三工艺等三等远胜三于其他三对手。三这就是三典型的三产品差三异化。㈣差异化三战略的三类型⒈产品差三异化战三略有形产三品：高度标三准化、三相互之三间差异三很小，三仍可发三现差别三：宝洁公三司不同三的洗衣三粉品牌差异化三程度很三高：汽车、三建筑物三和家具主要因三素：特三征、工三作性能三、一致三性、耐三用性、三可靠性三、易修三理性、三式样、三设计。⑴特征增加新三的特征三来推出三新的产三品。先锋公三司推出三一种新三音响，三它不仅三可以让三卡拉OK歌手唱三歌，而三且还可三以直接三在高密三光盘上三为他们三录音，三从而形三成品牌三的独特三风格。⑵工作性三能过高的三质量不三一定给三企业带三来过高三的利润三，企业三的质量三水平只三要符合三目标市三场的特三征和竞三争对手三的质量三水平即三可。为普通三家庭设三计的计三算机系三统并不三需要像三为航空三工程师三设计的三那样灵三敏。⑶一致性产品的三设计特三征和工三作性能三与预期三标准的三符合程三度。人们之三所以盛三赞日本三企业的三产品，三原因之三一就是三产品具三有很高三的一致三性。⑷耐用性耐用性三越长，三消费者三愿意为三之支付三的价格三越高，三但也并三非全部三如此。宣传个三人电脑三具有很三高的耐三用性就三并不一三定很有三吸引力三，因为三这种产三品的特三征和工三作性能三变化很三快。⑸可靠性消费者三希望避三免发生三故障而三修理所三形成的三高成本三，所以三愿意为三质量可三靠的产三品支付三高价格三。⑹易修理三性易修理三性越强三，当产三品出现三问题时三，消费三者自己三处理问三题的可三能性就三越大，三就会感三到产品三的使用三越方便三。⑺式样尽管美三洲豹汽三车可靠三性不佳三，但仍三有不少三消费者三愿意为三之支付三高价格三，因为三它的外三形独特三。⑻设计卓越的三产品设三计能吸三引顾客三的注意三力，提三高产品三的质量三和工作三性能，三降低生三产成本三，并能三更好地三将产品三的价值三信息传三递给消三费者。⒉服务差三异化战三略在难以三突出有三形产品三的差异三化时，三服务的三数量与三质量往三往成为三竞争取三胜的关三键。主要因三素：送三货、安三装、顾三客培训三、咨询三服务。⑴送货服三务速度、三准确性三和对产三品的保三护程度三。⑵安装服三务IBM公司会三将顾客三所购买三的设备三一起送三到指定三地点，三而不是三在不同三时间运三送不同三的零部三件。⑶顾客培三训服务麦当劳三要求特三许店店三主到汉三堡大学三进修两三星期，三学习合三理经营三特许店三的方法三。⑷咨询服三务销售商三向购买三者免费三（或收三取一定三费用）三提供资三料、建三立信息三系统，三给予指三导等。⑸修理服三务日产公三司向顾三客保证三承担因三修理不三当而造三成的一三切费用三。⑹其他服三务设立顾三客奖，三这在航三空公司三中很常三见。⒊人事差三异化战三略雇佣、三培训比三竞争对三手更优三秀的员三工。新加坡三航空公三司——航空小三姐美丽三优雅麦当劳——员工十三分有礼三貌IBM三——员工技三术水平三很高迪斯尼——员工态三度非常三乐观△训练有三素的员三工体现三的特征三：胜任三、礼貌三、可信三、可靠三、反应三敏捷、三善于交三流⒋形象差三异化战三略即使其三他竞争三因素都三相同，三但由于三企业或三品牌的三形象不三同，消三费者也三会做出三不同的三反应。因素：三个性与三形象、三标志、三书面与三听觉、三环境、三活动项三目⑴个性与三形象个性——公司期三望向公三众展望三的特征形象——公众对三公司的三看法，三需要各三种可能三的沟通三给予传三播，不三断地扩三散。IBM意味着三优质服三务，通三过产品三标志、三书面与三听觉、三视觉媒三体、环三境等途三径表达三。⑵标志可选择三自然物三或者人三名来突三出品质三（苹果、三香奈儿）。口号有三时也可三表现一三定的形三象。宏基在三不同时三期的口三号是:“微处三理器的三园丁”三、“为三了明天三更美好三、缩短三差距”三、“为三每个人三提供现三代技术三”。颜色和三特定的三音响或三音乐。蓝色在三美国是三最受欢三迎的企三业色彩三（IBM），红三色在亚三洲是使三用最多三的企业三色彩。⑶书面与三听觉——视觉媒三体广告要三能传播三与众不三同的信三息，在三其他出三版物上三反复出三现。年度报三告、宣三传手册三和目录三、公司三的信笺三和商业三卡上。⑷环境银行要三显得态三度友好三，就应三选择合三适的建三筑设计三、内部三设计、三布局、三色彩、三原材料三和装饰三。⑸活动项三目所赞助三的活动三项目类三型来塑三造个性三。银行举三办音乐三会、饮三料的生三产企业三赞助体三育项目三。★如何实三现差异三化探讨三？属性定三位策略三。即根据三产品的三某项特三色来定三位。如雷达表三宣传它三“永不三磨损”三的品质三特色。利益定三位策略三。根据产三品带给三消费者三的某项三特殊利益定位三。如高三露洁突三出“没三有蛀牙三”的功三效。使用定三位策略三。根据产三品的某三项使用三定位。三如“汽三车要加三油，我三要喝红三牛”的三“红牛三”饮料三把自己三定位于增加体三力、消三除疲劳三的功能三性饮料。使用者三定位策三略。这是把三产品和三特定用三户群联三系起来三的定位三策略。三它试图三让消费三者对产三品产生三一种度三身定造三的感觉三。如“太太三口服液三”定位三于太太三阶层。竞争者三定位策三略。以某知三名度较三高的竞三争品牌三为参考三点来定三位，在三消费者三心目中三占据明三确的位三置。如美国三汽车租三赁公司三阿维斯三公司（Avi三‘s）强调“三我们是三老二，三我们要三进一步三努力”三。七喜饮三料的广三告语“三七喜非三可乐”我国亚三都公司三恒温换三气机的三诉求点三“我不三是空调三”在不三同程度三上加强三了自己三在消费三者心目三中的形三象。质量价三格组合三定位如“海尔”家电产三品定位三于高价三格、高三品质.“华联“超市定三位于“天天平三价，绝三无假货”.“华宝”空调定三位于“高贵不三贵”。生活方三式定位三:这是将三品牌人三格化，三把品牌三当作一三个人，三赋予其三与目标三消费群三十分相三似的个三性。如百事三可乐以“年轻、三活泼、三刺激”的个性三形象在三一代一三代年轻三人中产三生共鸣三。㈤差异三化战略三的风险1、顾客三可能认三为差异三者与成三本领导三者的价格之三差过于悬三殊2、企业三差异化三的方式三已不能三为顾客三创造价三值，顾三客不愿为此多三付钱。3、不断三学习可三能降低三顾客对三一家公三司差异三化特征三的价值三的评价三。如IBM的产品三在上市三之初，三顾客愿三意IBM品牌支三付额外三的价格三。然而三随着顾三客对这三些标准三化性能三的熟悉三，随着三大量“三克隆”三产品拥三入市场三，IBM的品牌三忠诚度三开始下三降。4、赝品成为执三行差异三化战略三企业的三风险。赝品就三是那些三以极低三的价格三向顾客三传递差三异化特三征的产三品。三、集三中化战三略㈠集中化三战略的三含义指将企三业的经三营活动三集中于三某一特三定的购三买群体三、产品三线的某三一部分三或某一三地域性三市场，三通过为三这个小三市场的三购买者三提供比三竞争对三手更好三、更有三效率的三服务来三建立竞三争优势三的一种三战略。企业可三以采用三两种集三中化战三略：以低成本为基础三的集中三成本领三先战略三和以差异化为基础三的集中三差异化三战略。“SWA三TCH三”集聚战三略的实三施（1）目标三定位在三手表行三业的低三端细分三市场中三。瑞士手三表业中三低于100瑞士法三郎的瑞三士手表三根本没三有人生三产。要三找到一三个方法三，在瑞三士以30美元的三价格出三售手表三。（2）手表三的差异三化。改变了三手表单三纯的计三时功能三，并开三发了其三作为服三装配饰三的新功三能，使三计时工三具走向三时尚。（3）品牌三的特色三化。什么是SWA三TCH呢？Swi三ss三wat三ch和sec三ond三wa三tch，然后三就是Swa三tch。SWA三TCH腕表部三分产品三采用有三机玻璃三及塑料三材质一三体成型三制造，三使用51个零部三件代替三了通常三构成腕三表的至三少91个零部三件。SWA三TCH腕表采三用瑞士三石英机三芯、人三工合成三材料制三造，兼三具防水三防震、三计时精三确、价三格平宜三等出众三优点，三并具备三丰富色三彩选择三，年轻三、创新三的SWA三TCH腕表在三瑞士独三家制造三，已成三为激情三四射、三趣致动三人、生三活情趣三的完美三象征。SWA三TCH是瑞士三最大的三钟表集三团，旗三下拥有三众多腕三表品牌三，其中三包括SWA三TCH三(斯沃琪)、BRE三GUE三T(宝玑)、BLA三NCP三AIN三(宝珀)、JAQ三UET三DR三OZ(雅盖&82三26;德罗)、GLA三SHU三TTE、ORI三GIN三AL/三UNI三ON(格拉苏三蒂)、LEO三NH三ATO三T、OME三GA(欧米茄)、LON三GIN三ES(浪琴)、RAD三O(雷达)、（4）质量三的差异三化。低端市三场往往三会与劣三质相连三。然而Swa三tch手表尽三可能保三持最高三的质量三。它的三返修率三不到1%。而世三界上最三好的手三表的返三修率是三不到3%。（5）成本三领先。他们把三手表的三零部件三从155个减少三到51个。减三少了转三动的部三分，也三就降低三了损坏三的几率三，并且三公司在三组装手三表时所三需的人三手也少三得多，三而这些三瑞士工三人的工三资都很三高。由三此，劳三动力成三本从30%降到10%。注意事三项1、关三键是选三好目标2、产三品要有三明确定三位3、在三目标市三场要保三持一定三的竞争三优势经谨慎三的分析三抉择，三贝因美三锁定了三具有以三下特征三的奶粉三顾客群三体：1.年龄：22-三35岁有0-3岁的年三轻妈妈三。2.家庭月三收入：中等三及以上三（200三0元/月以上三）。3.母亲学三习：高中三为主，三初中为三辅，再三次为大三专生。4.职业：普通三工人和三个体工三商户为三主，专三业技术三人员次三之，办三公室白三领及政三府公务三员非公三司奶粉三主力购三买群。5.地理位三置：中小三城市及三大城市三郊县，三重点乡三镇为主三，城市三中心区三为辅。6.心理及三行为特三征：喜欢三看婴幼三儿专业三杂志，三晚上喜三欢言情三类电视三剧，育三儿知识三来源于三专业杂三志书籍三，长辈三及医生三；相信三专家不三崇洋媚三外；希三望宝宝三幸福快三乐；自三己向往三有个性三的生活三。与外资三品牌的三“三高三”群体三（高收三入、高三学历、三高地位三）相比三有明显三的差异三性。贝因美三目标群三体锁定产品成三份的差三异化三。率先在三国产婴三儿奶粉三中添加“DHA＋AA”营养成三份，与三普通配三方奶粉三相比，三构成明三显的品三质差异三化。重点销三售区域三的差异三化。贝因美三将重点三销售区三域锁定三在二、三三线城三市和乡三镇，一三方面这三些区域三地方偏三远，为三外资品三牌所忽三视，另三一方面三这正是三贝因美三大量三目标顾三客的所三在地。市场推三广的差三异化。通过三开展育三婴讲座三和爱婴三工程，三大量赞三助全国三多胞胎三家庭和三儿童福三利院，三争取新三闻媒体三的大量三报道，三潜移默三化树立三品牌形三象。朗诗公三司成立三于200三1年12月24号，是三一家从三事绿色三科技地三产的专三业性房三地产公三司，公三司立足三于科技三地产这三一细分三的市场,打造绿三色、环三保、舒三适、健三康的住三宅。小护士三的焦点三战略：小护士三的成功三就在于97年春夏三全力进三入国际三品牌宝三洁和国三内众多三品牌都三未重视三的防晒三市场。三这次细三分市场三成为护三肤品市三场细分三与品类三行销的三成功典三范。一个不三用遮阳三的手势三再加一三句“真的没三晒黑！”的广告三语令人三心动，三承诺到三位。小三护士成三为专业防三晒的代名三词。㈡集中三化战略三的优势聚焦战三略对行三业中五三种竞争三力量具三有抵御三作用。聚焦战三略便于三集中使三用企业三的资源三，更好三地服务三于特定三的目标三市场，三以提高三企业在三目标市三场上的三占有率三。实施聚三焦战略三可以提三高企业三产品的三相对质三量，进三而可以三提高顾三客的忠三诚度。实施聚三焦战略三，企业三的目标三集中明三确，经三济效果三易于评三价，战三略管理三过程也三容易控三制。㈢集中化三战略的三风险1、竞争三对手可三能会集三中在一三个更加三狭窄的三细分市三场上而三使本来三的集中三不再集三中。2、在整三个行业三内竞争三的企业三可能会三认为由三执行集三中化战三略的公三司所服三务的细三分市场三很有吸三引力，三值得展三开竞争三，并实三施竞争三战略，三使原来三集中战三略的企三业失去三了优势三。3、细分三市场与三总体市三场之间三在产品三或服务三的需求三上差别三变小，三细分市三场中的三顾客需三求可能三会与一三般顾客三需求趋三同。4、由于三狭小的三目标市三场难以三支撑必三要的市三场规模三，所以三集中战三略可能三带来高三成本的三风险。㈣集中三化战略三的适用三性绝大多三数小企三业都是三从集中三化战略三起步的三，只是三并不一三定都意三识到了三这一战三略的意三义，采三取更具三战略导三向的行三动。三企业实三施集中三化战略三的关键三是选好三战略目三标小市三场。在选择三之前，三企业必三须确认三：1.目标小三市场足三够大，三可以盈三利。2.小市场三具有很三好的成三长潜力三。3.小市场三不是行三业主要三竞争厂三商成功三的关键三，也没三有其