战略集团人力资源管理设计体系研讨

基于战略的集团人力资源管理设计体系目录人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系人力资源管理设计体系主要内容1.1基于战略的人力规划3管控模式与组织流程设计4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型一.人力资源战略解决企业主要面临的问题：企业的人力资源战略与企业战略脱钩，没有起到对企业战略的支持企业倡导的价值观与人力资源管理脱钩，无法在企业中实际执行企业的人力资源战略无法满足企业对市场的应对与变革企业的人力资源战略无法满足企业关键运营流程对人的数量，质量和结构的要求企业组织职能和岗位职责，没有产生对企业战略的分解和执行1.1环境分析产业环境分析经营领域分析价值链分析企业价值观-理念层人力资源政策-制度层绩优员工行为导向-行为层1.1基于战略的职责分解1.3文化构建分析象征物，英雄，环境布置-物质层1.2战略分析分析市场环境与机会使命与愿景市场细分与定位营销组合PEST分析资源能力分析技术，研发流程物流及供应链流程生产流程1.1基于战略的职责分解1.4运营流程分析市场营销流程关键流程的关键环节功能定位结构与规划理念，制度与行为层设计1.5人力资源战略定位组织与员工能力层面1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型企业关键的成功因素人力资源战略的设计内容二.人力资源规划解决企业主要面临的问题：企业的人力资源供给赶不上企业的发展速度企业员工的流动率太大，却有缺乏足够的人才储备，工作经常出现断档新行业的进入往往没有选育足够的关键人才，无法完成战略的达成人力资源规划往往成了一种短期式、应急式的人员需求计划，员工大进大出企业经常面临人才结构性失衡，常常感叹：“我们不缺人，但缺可用之人“

人力资源数量2.2人力资源供给现状分析人力资源质量人力资源结构人员纯需求预测2.3人力资源规划招聘与内部选拔规划核心人才规划人力结构优化规划人才能力提升规划人才竞争规划企业业务量与发展速度2.1人力资源需求估计人员预期流动率企业财力的限制新产品，新行业的决策技术创新的影响1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型人力资源规划的设计内容三.管控模式与组织流程解决企业主要面临的问题:集团总部职能不清晰，无法对集团战略起到支撑的作用母子公司集分权限不清，无法对子公司进行有效的控制企业组织决策效率低下和效果不好企业信息在组织中的传递不畅或效率低下组织间部门职能界定不清，相互重叠或缺位企业组织结构与战略、业务发展不匹配，组织效率与组织执行力难以保障；3.4组织结构设计分权体系设计公司治理目标部门职能设计指挥与协调体系设计理顺产权关系治理结构与机制设计1.1基于战略的职责分解3.2公司治理结构设计战略管控人力管控财务管控3.3管控模式设计风险管控组织核心能力确认组织架构分析组织决策分析3.1组织分析组织关系分析岗位定岗定编组织效率分析组织氛围分析1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型管控模式与组织流程的设计内容3,5核心流程与制度设计核心管控流程设计核心管理制度设计四.岗位设置与工作分析解决企业主要面临的问题：同级部门之间、部门内各职位之间，职能职责界定不清晰，遇事推委扯皮有的岗位人很闲，有的岗位“跑死马”职位和人员随意变动，管理混乱各职位职责之间衔接不紧密岗位说明书不能体现组织流程中的上下游关系员工注重个人任务，不关注个体在组织中的位置和价值岗位说明书缺乏对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握4.3岗位说明书工作条件，环境人与事总量配置分析工作标识，工作综述，工作绩效标准人与事架构配置分析人与事质量配置分析1.1基于战略的职责分解4.1岗位设置诊断能力要求组织职能和组织结构分析工作流程分析4.2工作分析工作职责和权限分析工作任务，工作程序与规范人与工作负荷分析人员使用效果分析岗位任职资格分析岗位能力要求分析工作权限1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型战略，流程和文化分析任职资格岗位设置与工作分析设计内容五.胜任力模型解决企业主要面临的问题：企业不清楚组织和员工需要哪些能力确保企业战略的实现不清楚关键岗位需要应聘人员哪些能力的要求企业文化所倡导的价值观缺乏对员工的行为导向员工往往很努力但绩效总不如人意，不知如何弥补能力的欠缺不知如何测评才能选择称职能干的管理人有些人在工作中能力出众，但工资却与能力平平者相当培训只有投入却没有效果，不知部门员工最需要哪些的培训企业往往注重外部的招聘，忽略了内部人员能力的培育，使企业的发展总是欠缺合适的人选5.1能力的形成5.2胜任力建模与测评5.3绩效能力体系1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略定位6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型5.4选拔能力体系5.5薪酬能力体系5.6培训能力体系能力模型的设计内容六.绩效管理解决企业主要面临的问题公司的战略与经营压力无法分解到各部门和关键岗位，无法保障企业战略的实现企业管理只看经营结果，却看不到过程，无法发现管理存在的瓶颈起不到管理改进的作用绩效管理制度不完善，考核不定期，不及时，不反馈，不奖惩，不改进绩效指标和标准模糊，难以量化和考核，员工不在意，不信服绩效考核实施随意，评分随意，处理随意，员工不信服，不满意绩效考核后缺乏对员工的能力辅导，员工的工作状态没有改变，业绩没有改善绩效考核后没有相应的奖惩，员工没有动力进行自我改善6.2绩效考核系统设计实施阶段准备阶段考评阶段工作任务分析6.3绩效指标体系设计6.4绩效应用开发工作结果，行为过程以及品质特征性绩效指标员工薪酬奖金衔接机制员工晋升与淘汰衔接机制6.1绩效诊断对绩效管理体系的诊断对绩效管理制度的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者与被考评者全面全过程的诊断总结阶段绩效考评标准量表的设计员工能力素质培训规划战略，流程，职能和职责的分解反馈阶段1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型绩效管理的设计内容七.薪酬管理解决企业主要面临的问题：薪酬理念缺乏，不清楚为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬企业付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；绩效、能力导向在薪酬激励中却得不到体现不清楚如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略职位价值没有量化或量化，评估不合理，造成薪酬不公平性，影响员工士气和组织的凝聚力薪酬结构失衡，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，没有起到很好的激励效果没有根据员工的业绩和能力的改变及时调整员工薪酬奖金，员工感到不满7.2岗位评价岗位分类，分级及排序外部同行业市场竞争力调查工作分析选择关键付酬要素和权重，划分等级，并赋予分值内部岗位公平性调查7.1薪酬调查7.3薪酬结构体系基于职责和能力的工资体系基于绩效的奖金体系确定薪酬等级个人绩效公平性调查基于未来价值贡献的长期激励体系基于基本保障的满足员工个性化需求的福利体系7.4薪酬动态管理1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬与激励8.培训与课程体系5.能力素质模型工资定级的调整考核，效益，奖励性调整付酬因素分析确定薪酬水平与经营效益的协调与市场整体水平的协调薪酬管理的设计内容八.培训管理解决企业主要面临的问题:培训只有投入，却没有之前的培训需求分析，培训效果企业和员工往往都不很满意培训缺乏相应的针对性，无法对企业的战略实现，绩效和能力提升产生帮助培训的方法，师资和课程没有根据所授学员的不同而有所不同员工对于培训只是被动参与，毫无积极性，不清楚自己最欠缺哪些能力，职业发展最需要培养哪些能力培训后没有进行必要的评估，不清楚企业通过培训获得哪些收益提升8.2培训目标体系企业绩效提升企业战略实现8.3培训资源体系建设8.1培训需求分析岗位职责分析组织分析胜任力模型与测评员工与组织能力提升培训课程体系开发培训师资建设培训组织建设绩效评估结果跟进培训管理制度建立8.4培训实施与评估培训方法，师资，课程选择培训成本预算培训收益评估员工与组织能力评估培训成本与效益分析1.1基于战略的人力规划3组织设计与管控模式4.岗位设置与工作分析5.绩效管理体系5.薪酬与激励2.人力资源规划1.人力资源战略6.绩效管理体系7.薪酬激励体系8.培训管理体系5.能力素质模型员工与组织绩效评估企业战略分析培训管理的设计内容目录人力资源设计体系主要内容集团管控与组织流程体系基于战略与管控的绩效管理体系基于胜任力的人力资本战略薪酬管理体系金蝶E三AS三集团战三略人力三资源管三理解决三方案,三前提是三建立集三团管控三平台集团管三控平台三的设计三内容战略规划集团总部职能定位母子集分权界面划分设计管控模式选择核决权限设计部门职责设计组织结构设计（含职能部门）核心流程设计核心制度设计战略思考对外预测对内假设原始意图职能战略竞争战略产业/事业部层次发展战略基本战略集团公司层次分析与发现1、基本战三略——摧三毁的重三任：基三本战略三引导企三业考察三内外部三信息，三并做出三假设。三根据这三些假设三，企业三进而做三出产业三选择。三换言之三，基本三战略需三要不断三回答这三样一个三问题：“我三们正在三做什么三？我们三将要做三什么？三”2、发展战三略——积三累可转三移资源三的重任三：发展三战略就三是描绘三企业如三何发展三，如何三管理不三确定性三，如何三促使企三业歧变三，如何三配置资三源。发三展战略三的作用三在于：在不确三定因素三中寻找三发展的三机会，三对外抢三占更多三有效资三源。3、竞争战三略——奠三定成功三基础的三重任：三竞争战三略解决三的是企业如三何争取三发展机三会，如三何有效三利用资三源，获三得最大三回报。4、职能战三略——战三略升华三的重任三：职能三战略建三立在前三三层战三略之下三，成为三战略与三战术的三过渡区三；既面向三基本战三略，又三成为流三程重组三的基础三。“四层三级集团三战略规三划”模三型1.战三略规划母公司三总部战三略职能三定位财务信息人力三资源品牌研发审计三监察文化投资整体的三人才战三略规划高管输三出及管三理政策制三定和制三度输出总部集三中创新分部分三散复制制度输三出集中管三理负责和三指导集三团内部三审计和三财务审三计防范财三务及管三理风险树立公三司品牌借助品三牌的力三量做大三做强构建积三极向上三的企业三文化为企业三战略的三落地扫三除障碍获得相三应的社三会影响三力信息系三统的导三入建立母三子公司三信息流三转的通三道实现个三体之间三的无缝三联接制定集三团公司三投资管三理政策寻找投三资机会三，开展三尽职调三查战略战略思三考行业研三究集团整三体战略三规划战略管三控体系三构建2.总三部职能三定位根据集三团的需三要，母三公司对三子公司三采取不三同的管三控模式三，其管三理的目三标、内三容、手三段和集三分权状三况是不三相同的总部与子公司关系发展目标管理手段应用方式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核；总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性3.管三控模式三选择基于管三控模式三的设计三，设计三相应的三组织结三构董事会总经理企业管三理中心企业科三技中心财务管三理中心总经办技术管三理部工程技三术研究三中心财务部信息技三术部证券事三务部会计部人力资三源部企业管三理部规划发三展中心市场品三牌部战略投三资部生产副三总经理供销副三总经理一分厂二分厂销售部生产管三理部三分厂事业部生产部销售部农化中三心采购部综合管三理部财务部审计监三察部董事会三秘书行政科职工医三院职工食三堂保安大三队采购部4.组三织结构三设计（三举例）为实现三公司总三部的职三能定位三，在实三际的运三作中需三要理清三母子公三司之间三的关键三权责界三面划分三问题。权限公司总部下属子公司战略规划权总部根据总体战略规划，通过咨询决策委员会对下属子公司战略规划进行建议和引导独立制定自己的战略规划，提供总部备案投资决策权对重大战略性投资决策，总部参与项目论证，并通过决策咨询委会会对下属子公司行使决策权总部对下属子公司投资项目预算和收益进行监察独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行财务管理权下派财务人员，对其监督管理总部对下属子公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察总部定期审查下属子公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查接受总部的财务监督总公司三总部与三下属子三公司关三键权限三划分表5.母三子集分三权界面三划分权限公司总部下属子公司资产管理权总部负责对下属子公司所属资产的保值、增值指导和监督负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值审计管理权定期对下属子公司进行体系审计接受总部委派审计人员的审计监察管理权对下属子公司落实总部文件、政策等进行督查接受总公司的检查人事管理权总部对下属子公司中高领导层具有考核，奖惩权总部对自己外派到下属子公司的管理人员具有任免、考核的权力对中层人员以下人员招聘、考核、奖惩经营计划和费用预算权总部对下属子公司的经营计划和费用预算具有审核权和决策权制定经营计划和预算信息管理权负责对下属子公司的行业信息整理、分析和研究，为总公司经营决策服务及时向总部上报关键的经营管理和市场相关信息总公司三总部与三下属子三公司关三键权限三划分表三(续)5.母三子集分三权界面三划分各管理三层次的三决策权三划分母子公三司各个三层次的三决策权三和经营三重点有三所不同制定/决策指导参与/提出制定/决策指导参与/提出决策/执行集团总部业务板块部门集团发展战略经营策略实施和具体决策注：1三、总部三包括董三事会、三总经理三、副总三经理、三各总部三职能部三门等2、业三务板块三指生产三管理中三心、供三销中心三、事业三部、异三地公司三等6.核三决权限三设计对于各三种职权三，我们三需要进三行明确三的定义○代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出△代表复核或核转相关部门进行审核※代表执行，指该事项由该层人员付诸实施▲代表由该层人员进行审批■代表备案（指知情、沟通参与、监控依据、行政归档四种）①②…代表工作事项顺序6.核三决权限三设计核决权三限举例○△※▲■①②…经办审核执行审批备案顺序序号事项董事会总经理财务部子公司董事会事业部或子公司总经理事业部备注1下达集团经营计划目标△②○①※③■■计划任务由企业发展发展中心分解下达至各职能部门与事业部进行沟通。2事业部经营计划△③△②▲④○①※⑤若属于独立法人子公司则须考虑董事会权限3事业部业绩分析报告▲②○①※③通过经营报表分析与经营例会，发现经营偏差事业部三经营计三划制定三权限6.核三决权限三设计战略投三资部部三门职责三：（一）三战略规三划管理三与经济三研究：负责制三定集团三公司中三长期发三展战略三；负责制三订集团三公司战三略规划三流程，三主持集三团年度三经营计三划的制三订，协三助各子三公司、三事业部三制定战三略规划三和年度三经营计三划；把握国三家宏观三经济政三策，进三行相关三产业研三究、信三息收集三，分析三和评估三宏观经三济和行三业发展三对集团三公司造三成的影三响，发三现主要三发展机三会与风三险；分析集三团的经三营现状三以及各三业务板三块在行三业内的三地位，三对公司三已进入三和将要三进入的三区域细三分市场三做出市三场状况三的分析三；收集国三内外同三行业先三进企业三资料，三总结先三进经营三理念、三管理体三制、管三理方法三，提高三内部管三理水平三，为公三司提高三核心竞三争力、三加快技三术创新三提供建三设性意三见；根据战三略规划三的要求三，组织三和策划三与国内三外合作三者的战三略合作三。负责公司战略发展规划、投资研究，为决策层提供专业性、可行性的发展及投资建议。部门使命7.部三门职责三设计（三举例）完善的核心流三程的建三立是公三司高效三运作的三重要保三证战略规三划流程投资管三理流程审计监察流三程中高层三绩效考三核流程财务预算流程12345关键或三核心流三程6经营计三划流程5公司总三部以及三职能部三门合理的三组织架三构十分三重要，三但是，一个公三司的成三功还取三决于有三效的业三务流程三支持，三以及这三些流程三在组织三架构上三的顺利三执行。流程是三将公司三内各部三门、职三能、及三个人联三系在一三起、协三调工作三的纽带三。流程是三公司联三结市场三、客户三，进行三营销及三销售活三动的载三体，是三建立市三场竞争三力的基三石。8.核三心流程三设计总部相三关职能部三门总经理董事会事业部三、分子三公司否是否是战略规三划流程财务部是否否发出战三略规划三准备通三知提供战三略规划信三息财务运三行状况三分析制定业三务单元三战略规三划12-12-22-3制定公三司战略三规划草三案3-1公司战三略目标分三解3-2制定各三部门战三略规划审核45审核制定战略规三划审核确定战三略规划及三实施细则下达战三略规划落实本三单位战三略措施678审批91011是战略投三资部战略委三员会审核否12是8.核三心流程三设计（三举例）序号战略投资类制定序号财务类制度序号人力资源类制度1战略规划管理制度5预算管理制度11高管薪酬与考核管理制度2年度经营计划管理制度6资金管理制度12高管任免制度3运营统计分析管理办法7财务分析报告管理制度13高管述职制度4投资管理办法8固定资产管理制度14经营责任书管理办法9外派财务人员管理制度15人才培养及人才梯队建设管理制度10融资管理制度16外派人员管理办法序号监察审计类制度序号市场品牌类制度序号企业管理类制度17内部审计管理制度19品牌管理制度21经济合同管理制度18制度监察、纪检制度20市场信息系统管理办法22总经理办公会议事规则管控制三度概述9.核三心制度三与报表三设计战略投资类制定财务类制度人力资源类制度1、《年度经营计划报告》（word文档）2、《月度营分析报告》（excel文档）3、《投资评估分析表》（excel文档）4、《投资决策分析表》（excel文档）5、《固定资产更新决策表》（excel文档）战略规划管理制度1、《内部资产负债表》（excel文档）2、《内部效益表》（excel文档）3、《货币流量统计表》（excel文档）4、《应收款分析表》（excel文档）5、《成本分析表》（excel文档）6、《预算现金分析表》（excel文档）7、《产品成本报表》（excel文档）8、《产品利润报表》（excel文档）9、《制程成本报表》（word文档）1、《中高管人员选拔表》（excel文档）2、《在职员工动态管理表》（excel文档）3、《离职员工动态管理表》（excel文档）监察审计类制度市场品牌类制度企业管理类制度1、《应收账款审计表》（excel文档）2、《固定资产折旧验算表》（excel文档）3、《费用检查表》（excel文档）1、《产品竞争力分析报表》（word文档）2、《产品市场性分析报表》（word文档）3、《广告预算表》（word文档）4、《广告费用分析表》（word文档）集团信息周报表（excel文档管控报三表概述9.核三心制度三与报表三设计目录人力资三源设计三体系主三要内容集团管三控与组三织流程三体系基于战三略与管三控的绩三效管理三体系基于胜三任力的三人力资三本战略薪酬管三理体系绩效管三理是战三略管理三的重要三管控手三段战略制三定战略实三施战略评三价战略激三励经营预三算与绩三效对接战略与三经营预三算对接愿景与三战略对三接绩效与三利益对三接战略管三理环状三自动运三行模型绩效考核结果运用绩效辅导绩效计划绩效管三理是战三略管理三环状运三行的必三要的组三成部分三，而绩三效计划三的确定三则必须三与战略三一致；战略的三实施过三程强调三战略与三预算的三对接，三战略目三标要通三过预算三目标的三层层分三解落到三每个组三织或每三位员工三，而绩效计三划的制三定则与三预算管三理、战三略目标三的分解三紧密相三连；对战略三实施过三程的评三价正是三绩效管三理的关三键环节——绩效考三核，绩效考三核通过三测量预三算与实三际的差三距来审三视战略。基于战三略与管三控的全三面绩效三管理理三念计划预算(业绩合同）业绩评价业绩报酬分解实现挂钩激励完成引导把公司战略与行动联系起来为创造公司价值的行为付酬业绩是付酬的依据计划/业绩指标解释

和传达战略个人目标与公司目标

相结合实现业绩控制战略和目标转化管理努力、工作努力战略规三划企业长三期绩效三要求的三描述，三为企业三指明发三展方向业绩合三同与经三营计划以年度三、季度三为单位三，确定三经营绩三效的期三望，形三成业绩三合同；三及行动三方案形三成公司三和部门三计划绩效考三核与经三营检讨对年度三、季度三绩效目三标进行三考核，三监控企三业经营三导向，三并依据三实际进三行目标三适当调三整使命、三愿景、三发展哲三学3－5三年战略三规划年度经三营计划对绩效三目标、三关键业三绩指标三达成共三识执行绩效考三核分析诊三断重点目三标财务目三标市场份三额关键运三营效率员工激三励和满三意度让整个三公司参三与全面绩三效管理三是指通三过设定三组织目三标，运三用一系三列管理三手段对三企业运三行效率三和结果三进行管三控的过三程企业策三划部的三主要职三能公司战三略目标公司业三务范围公司环三境分析制定公三司年度三经营计三划公司年三度业绩三指标，三目标值各部门三年度的三业绩指三标，目三标值及三权重各部门三季度的三业绩指三标，目三标值及三权重监督与三审核部三门年度三计划的三制定季度性三经营计三划调整监督与三审核部三门季度三计划的三制定部门季三度报告三汇总进三行绩效三偏差分三析战略框三架制定目标下三达计划审三核实施监三控与各部三门一起三进行制三定业绩三改进计三划并督三促落实部门下三季度的三指标及三目标值三调整企业策三划部主三要负责三公司战三略制定三、公司三年度计三划、目三标分解三、各部三门年度三业绩合三同、季三度业绩三合同制三定及业三绩监控三、绩效三偏差分三析、目三标调整三、改进三与跟进三等职能公司K三PI及三目标值公司全三面绩效三管理全三流程公司战三略公司K三PI及三目标值公司年三度重大三事项部门年三度计划部门季三度计划部门季三度总结部门年三度总结部门年三度KP三I目标三值及权三重部门年三度重大三事项部门季三度KP三I目标三值及权三重部门重三大事项三季度落三实公司偏三差分析改进管三理水平市场应三对策略流程与三机制优三化提升经三营能力岗位调三整与提三升年度指三标合理三性偏差三调整年度绩三效考核季度绩三效考核经营绩三效分析部门偏三差分析员工管三理问题外部环三境问题流程与三机制制三约内部经三营能力三问题指标合三理性问三题个人管三理问题外部环三境问题其他部三门牵制部门人三财物制三约指标合三理性问三题公司阶三段性目标调整季度指三标预测三性偏差三调整部门季三度业绩三合同部门年三度业绩三合同年度经三营计划绩效奖三金发放绩效改三进计划计划考核诊断调整年度经三营计划三制定与三业绩合三同签订三流程企业策三划部财务管三理部分析整三理各部门召集本三部门的三相关人三员编制本三部门计三划草案年度财三务计划制定年三度财务三计划预三算讨论、三修改、三汇总年度计三划草案审核公司目三标分解年度经三营计划年度财三务预算三草案测算年三度成本三费用编制年三度经营三计划草三案下达年三度经营三计划编三制通知总经理公司年三度KP三I及目三标值部门年三度KP三I，目三标值及三权重与各部三门签订三年度业三绩合同各部门三年度工三作计划年度经三营计划三制定及三业绩合三同签订三流程说三明序号流程说明备注1企业策划部编制公司年度经营计划草案，把通知下发到各部门和财务管理部2各部门编制自己本部门的年度经营计划分解草案递交给企业策划部，财务管理部预测年度的成本费用，编制年度的财务预算草案递交给企业策划部3企业策划部汇总各部门的年度经营分解计划和财务管理部的财务预算信息，分析整理、讨论、修改、汇总，形成年度经营计划草案，递交给总经理4总经理对年度经营计划进行审核，提出审核建议5企业策划部对审核过的年度经营计划进行备案、财务管理部以年度计划为纲领，制定年度的财务计划预算、年度的财务计划6企业策划部依据年度经营计划制定公司年度关键年度业绩指标和指标值，以及公司年度重大事项指标7企业策划部对年度经营计划的目标进行部门分解，制定各部门的关键业绩及重大事项指标，指标值及权重，制成各部门业绩合同样稿8各部门根据公司年度经营计划的目标分解，以及业绩合同样稿制定本部门的年度工作计划9各部门就业绩合同的指标目标值，权重与企划部进行讨论确认10由企划部组织，由总经理作为发约人，各部门经理作为受约人，正式签订业绩合同年度计三划的制三定经营计三划的细三化、调三整及考三核公司各部门公司战三略年度经三营计划审核和三调整绩效偏三差分析三报告（三部门及三公司）各部门三的业务三范围，三经营活三动，价三值贡献三，以及三经营目三标。各部门三年度业三务计划三的制定各部门三季度计三划，并三季度性三地进行三年度计三划的调三整季度总三结报告年度经三营计划三与业绩三指标季三度分解三、考核三，改进三与调整三流程年度业三绩合同季度业三绩合同季度业三绩考核业绩改三进计划阶段性三目标调三整部门员三工季度三任务指三标公司经三营计划三与业绩三指标季三度分解三、考核三，诊断三，改进三与调整三流程序号流程说明备注1企业策划部依据年度经营计划与各部门签订年度业绩合同。2企业策划部依据年度业绩合同的业绩指标季度分解，与各部门签订季度业绩合同。3部门依据部门年度工作计划以及季度业绩合同，制定季度工作计划，重点落实本季度业绩合同完成。4部门依据本部门季度工作计划，制定本部门关键岗位的季度任务指标落实计划完成。5在本季度结束后进行业绩合同的绩效考核，人力资源部将各部门的绩效考核结果发送企业策划部。6各部门针对本部门的绩效考核结果进行分析，包含在向企业策划部提交季度工作总结。7企业策划部结合各部门的绩效分析，制成公司的绩效分析报告，提交总经理审批。8在公司经营与绩效会议中，企业策划部汇报由于个人管理问题，外部环境问题，流程与机制问题，还是目标合理性问题导致了公司经营计划偏差。9企业策划部针对绩效分析报告，提交公司绩效改进计划。10针对目标预测性偏差，以及环境影响，对下季度指标及目标值进行适当调整，与各部门签订下季度业绩合同。11各部门依据年度工作计划，上季度工作总结及绩效偏差分析，以及本季度业绩合同，制定本季度工作计划，并制定本部门关键岗位的季度任务指标。战略，三经营计三划，指三标库，三业绩合三同之间三关系总部（三子公司三）BS三C指标三库公司年三度业绩三指标集团战三略意图公司战三略意图公司年三度经营三计划部门年三度业绩三合同指三标适当修三改公司年三度重大三事项部门K三PI指三标库部门年三度工作三计划部门季三度业绩三合同指三标部门季三度工作三计划引导引导员工季三度考核三指标员工季三度任务三指标落实员工季三度工作三计划引导期望行动方三案会议目三的：对各部三门的经三营计划三及财务三预算执三行情况三进行质三询，提三出改进三意见，三以确保三各部门三的经营三目标有三挑战性三且实际三可行，三并尽可三能保证三公司总三体经营三目标实三现参加人三员：总经理三、副总三经理及三部门经三理及相三关人员例会时三间：季度会三议：四三、七、三十月中三旬，1三天会议议三程：总经理三回顾上三季度经三营整体三态势和三经营计三划执行三情况财务管三理部副三总经理三介绍总三体财务三预算执三行情况三及财务三分析报三告企业策三划部经三理主持三，重点三部门的三负责人三呈报上三季度工三作总结三，业绩三合同上三季度完三成情况三，绩效三偏差分三析及本三季度计三划安排三，明确三改进方三向，接三受与会三人员质三询企业策三划部汇三报公司三本季度三绩效偏三差分析三报告，三提出绩三效改进三计划。总经理三总结发三言，总三结会议三达成的三需要解三决的问三题，明三确改进三目标。三总经理三宣布闭三会会后后三续活动三：总结、三下达会三议结果三、会议三责成解三决事项三和负责三人企划部三跟踪以三上事项三的完成三情况，三及时向三总经理三及有关三部门通三报会议规三则：各部门三对绩效三偏差的三认识及三解决方三法准备三充分，三并准备三相关图三表出于发三现问题三、分析三问题和三解决问三题的工三作思路与会人三员对各三业务单三元有质三询权，三总经理三对调整三修正要三求有终三决权需提前三准备的三材料：人力资三源部提三供各部三门绩效三完成数三据各部门三提前5三天作出三对自己三的绩效三完成情三况的差三距分析三和解决三的拟用三举措，三并就本三季度工三作计划三及业绩三合同编三制计划三预案企划部三在会前三3天对三本季度三绩效完三成情况三做出差三距分析三并找出三主要疑三点；汇三总编印三后，提三前1天三分发给三与会人三员企业策三划部主三导的季三度经营三与绩效三会议是三对企业三运行效三率与效三果控制三的重要三环节工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度计划制定年度计划审批制定季度计划年度计划调整季度绩效考核偏差分析及季度计划调整公司全三面绩效三管理系三统时间三规划图主要活三动“全面三绩效管三理系统三”－－三10月三初主要三工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“三全面绩三效管理三系统”经营计三划绩效管三理经营计三划/预三算据上季三度计划三执行情三况，结三合年度三经营计三划对下三季度经三营计划三进行调三整公司收三集、汇三总、整三理资料三，内外三部环境三分析为年度三经营计三划做准三备绩效管三理制作季三度绩效三报表根据季三绩效报三表对比三业绩合三同进行三评估差异化三分析与薪酬三、培训三等挂钩下季度三关键业三绩指标三目标值三、权重三调整确定下三一季度三工作计三划与工三作重点经营计三划/预三算下达下三一年度三经营计三划编制三要求并三汇总部门报三送下一三年度计三划草案主要活三动绩效管三理公司据三本年度三公司目三标执行三情况，三并根据三集团董三事会经三营指标三的下达三，据此三召开各三管理层三研讨会三，修改三关键业三绩指标三体系公司“三全面绩三效管理三系统”三－－1三1月份三主要工三作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“三全面绩三效管理三系统”经营计三划绩效管三理经营计三划/预三算公司质三询、谈三判、修三订、审三核各级三下一年三度经营三/预算三计划主要活三动绩效管三理公司综三合各级三关键绩三效指标三体系，三设计新三年度业三绩合同召开业三绩合同三设定会三，讨论三指标权三重和目三标值，三达成共三识签订各三级业绩三合同公司“三全面绩三效管理三系统”三－－1三2月份三主要工三作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“三全面绩三效管理三系统”经营计三划绩效管三理经营计三划/预三算上一年三度经营三与财务三数据、三资料收三集分析制作完三整的上三一年度三经营与三财务报三告执行本三年度经三营/预三算计划各部门三确定年三度工作三计划与三年度工三作重点主要活三动绩效管三理公司各三级制作三年度绩三效报表召开年三度绩效三评估会三，根据三年度实三际业绩三，对比三业绩合三同进行三评估开展能三力评估与年度三绩效奖三金、培三训挂钩公司“三全面绩三效管理三系统”三－－1三月份主三要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“三全面绩三效管理三系统”经营计三划绩效管三理经营计三划/预三算据上季三度计划三执行情三况，结三合年度三经营计三划对下三经营计三划进行三调整各部门三上季度三工作总三结确定各三部门下三季度工三作计划三与工作三重点主要活三动绩效管三理制作季三度绩效三报表根据季三绩效报三表对比三业绩合三同进行三评估差异化三分析关键业三绩指标三目标值三、权重三调整与薪酬三挂钩签订下三季度业三绩合同公司“三全面绩三效管理三系统”三－－4三月初主三要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“三全面绩三效管理三系统”经营计三划绩效管三理经营计三划/预三算据上季三度计划三执行情三况，结三合年度三经营计三划对下三季度经三营计划三进行调三整各部门三上季度三工作总三结确定各三部门下三季度工三作计划三与工作三重点公司收三集、汇三总、整三理半年三度经营三管理资三料内外部三环境资三源分析半年度三公司经三营计划三执行情三况总结公司年三度经营三计划调三整主要活三动绩效管三理制作季三度绩效三报表根据季三绩效报三表对比三业绩合三同进行三评估差异化三分析关键业三绩指标三目标值三、权重三调整与薪酬三挂钩签订下三季度业三绩合同公司“三全面绩三效管理三系统”三－－7三月初主三要工作9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月公司“三全面绩三效管理三系统”经营计三划绩效管三理目录人力资三源设计三体系主三要内容集团管三控与组三织流程三体系基于战三略与管三控的绩三效管理三体系基于胜三任力的三人力资三本战略薪酬管三理体系基于胜三任力的三人力资三本战略三，构建三集团企三业高效三的组织三能力，三支持集三团战略三目标的三实现1.1三基于战三略的职三责分解1.2三基于流三程的职三责分析1.3三价值创三造分析1.4三岗位职三责的工三作任务三清单2.1三能力素三质清单2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评3.1三绩效指三标体系3.2三绩效管三理体系3.3三绩效考三核6.培三训与课三程体系4.招三聘与选三拔5.薪三酬与激三励1.1三战略，三文化分三析文化理三念与核三心价值三观企业关三键成功三因素公司整三体创造三价值(三效益)三分析发展战三略与竞三争战略组织架三构关键业三务流程关键业三务流程三的关键三控制点1.1基于战三略的职三责分解1.2三关键流三程与控三制点分三析1.3三基于企三业价值三创造分三析各职能三部门所三创价值三(效益三)分析岗位所三创价值三分析1.1三基于战三略的职三责分解1.2三基于流三程的职三责分析1.3三价值创三造分析1.4三岗位职三责的工三作任务三清单2.1三能力素三质清单2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评3.1三绩效指三标体系3.2三绩效管三理体系3.3三绩效考三核6.培三训与课三程体系4.招三聘与选三拔5.薪三酬与激励人力资三本战略三-胜任三力建模三依据战略，三流程的三岗位职三责分解1.4三岗位职三责分析岗位职三责的关三键工作三任务清三单基于企三业战略三的能力三建模与三绩效指三标分解企业愿景企业战略企业年度经营计划KPI三指标与三行为模三块的对三接KPI三指标体三系结构KPI三指标库KPI三指标体三系经营检三讨提升绩三效胜任力三模型关键岗三位职责核心流三程部门三员工成功关三键因素三（CS三F）战略性三财务K三PI和三非财务三KPI组织架三构组织文三化1.1三基于战三略的职三责分解1.2三基于流三程的职三责分析1.4三岗位职三责的工三作任务三清单2.1三能力素三质清单2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评3.1三绩效指三标体系3.2三绩效管三理体系3.3三绩效考三核6.培三训与课三程体系4.招三聘与选三拔5.薪三酬与激励人力资三本战略三-胜任三力建模三与测评2.1三能力词三典专业能三力战略文三化推导三法2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评管理能三力职业素三养专业知三识1.3三价值创三造分析360三评估标竿模三型借鉴三法胜任力三评估报三告胜任能三力评鉴三法评估数三据收集三与分析在线360胜任力评估报告演三示举例1.1三基于战三略的职三责分解1.2三基于流三程的职三责分析1.3三岗位职三责描述三体系1.4三岗位职三责的工三作任务三清单2.1三能力素三质清单2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评3.1三绩效指三标体系3.2三绩效管三理体系3.3三绩效考三核6.培三训与课三程体系4.招三聘与选三拔5.薪三酬与激励人力资三本战略三-绩效三能力体三系3.1三绩效指三标体系驱动性三指标能力，三态度指三标3.3三绩效追三溯分析三与改进行为方三式追溯三能力素三质非财务三指标追三溯行为三方式指标,三标准,三权重,三方式财务指三标追溯三非财务三指标3.2三绩效考三核绩效指三标与能三力指标三的对应三关系绩效考三核结果三与能力三测评差三距的对三应关系绩效考三核结果能力素三质培养三达到绩三效提升绩效评三估的追三溯到欠三缺能力三的培养员工任三职资格三要求素质要三求行为能三力绩效改三进计划三过程行为方三式组织结三构业务运三作流程业务运三作模式非财务三目标组织目三标战略目三标财务目三标行为能三力评价绩效评三价动机个性兴趣专业知三识专业能三力管理能三力工作活三动工作规三范工作质三量客户内部经三营学习与三成长收入利润成本绩效评三估过程岗位的三胜任力三模型1.1三基于战三略的职三责分解1.2三基于流三程的职三责分析1.3三岗位职三责描述三体系1.4三岗位职三责的工三作任务三清单2.1三能力素三质清单2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评3.1三绩效指三标体系3.2三绩效管三理体系3.3三绩效考三核6.培三训与课三程体系4.招三聘与选三拔5.薪三酬与激励人力资三本战略三-选拔三能力体三系4.1三应聘人三员的筛三选能力素三质的测三评岗位所三需关键三能力所需关三键能力任用与三淘汰能力素三质的测三评竞聘人三员能力三得分和三之间的三比较4.2三继任者三计划4.3三职业发三展通道人员的三选取职位提三升所需三关键能三力能力素三质的测三评能力得三分和职三位目标三之间的三比较人员的三选拔与三培训1.1三基于战三略的职三责分解1.2三基于流三程的职三责分析1.3三岗位职三责描述三体系1.4三岗位职三责的工三作任务三清单2.1三能力素三质清单2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评3.1三绩效指三标体系3.2三绩效管三理体系3.3三绩效考三核6.培三训与课三程体系4.招三聘与选三拔5.薪三酬与激励人力资三本战略三-激励三能力体三系5.1三付酬因三素分析企业付三酬因素三表岗位,三能力,三绩效工三资的构三成要素企业价三值因素企业付三酬因素三对应的三能力要三求岗位,三能力,三绩效工三资的权三重5.2三薪酬结三构5.3三薪酬与三激励能力测三评结果三与薪酬三现状的三关系薪酬激三励对能三力发展三的引导能力薪三酬作为三薪酬的三重要组三成部分薪酬水三平行业薪三酬市场调三研绩效薪三酬绩效考三核能力薪三酬胜任力三模型岗位薪三酬岗位评三价1.1三基于战三略的职三责分解1.2三基于流三程的职三责分析1.4三岗位职三责的工三作任务三清单2.1三能力素三质清单2.2三胜任力三模型建三模2.3三胜任力三模型测三评3.1三绩效指三标体系3.2三绩效管三理体系3.3三绩效考三核6.培三训与课三程体系4.招三聘与选三拔5.薪三酬与激励人力资三本战略三-培训三能力体三系6.1三培训开三发个人能三力发展三规划针对测三评结果三，提供三对应课三程设计公司和三部门总三体的能三力培训三规划6.2三培训三课程体三系建设1.3三岗位职三责描述胜任力三测评作三为公司三,部门三与员工三培训规三划的依三据部门所三有员工三目前综三合能力三描述个人目三前综合三能力描三述质量管三理知识客户意三识解决问三题能力123456所有部三门目前三综合能三力描述各部门三目前综三合能力三描述质量管三理知识客户意三识解决问三题能力123456个人目三前综合三能力描三述个人去三年综合三能力描三述质量管三理知识客户意三识解决问三题能力123456部门努三力的方三向个人努三力的方三向能力的三提升部门之三间比较个人与三部门比三较个人历三年数据三比较职位要三求综合三能力描三述员工目三前综合三能力描三述市场营三销知识计划能三力团队合三作123456培训计三划以综三合能力三模型为三基础依据员三工综合三能力差三距分析三确定具三体所需三培训可供的三培训员工培三训计划123456√———√√胜任力三测评用三于员工三培训课三程规划目录人力资三源设计三体系主三要内容集团管三控与组三织流程三体系基于战三略与管三控的绩三效管理三体系基于胜三任力的三人力资三本战略薪酬管三理体系薪酬设三计原则1234薪酬设三计四原三则公平原三则结果公三平程序公三平个人公三平内部公三平外部公三平竞争原三则薪酬价三值取向薪酬水三平领先薪酬结三构多元激励原三则企业业三绩激励团队荣三誉激励个人能三力激励经济原三则劳动价三值平衡利润合三理积累薪酬总三额控制企业不三同阶段三的薪酬三策略初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段HRM重点创新，吸收关键人才招聘、培训保持一致性，薪酬的管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润，开展新领域风险水平高中低中－高薪酬策略个人激励个人－集体激励个人－集体激励奖励成本控制短期激励股票激励现金奖励利润分享，现金奖励不可能长期激励股票期权(全面参与）股票期权(有限参与)股票购买不可能基本工资低于市场水平等于大于／等于低于／等于福

利低于市场水平低于大于／等于低于／等于成长阶三段薪酬策三略企业不三同发展三阶段迅速发三展阶段成熟阶三段衰退阶三段…薪酬设三计按照三五个阶三段完成工作分三析岗位评三价薪等设三计薪酬结三构设计薪酬调三整阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五阶段一三：工作三分析项目内三容<标杆三岗位说三明书>岗位调三查表的三设计岗位调三查表的三填写培三训岗位调三查表的三发放与三回收标杆岗三位分析预期结三果工作分三析1阶段二三：岗位三评价项目内三容《XX三公司岗三位评价三指标》三,《X三X公司三岗位评三价报告三》与客户三小组充三分讨论三评价因素,以及具三体因素三的项数三及权重正式岗三位评价对岗位三评价前三的培训三和试打三分对岗位三评价结三果进行三分析整三理撰写岗三位评价三报告预期结三果岗位评三价2岗位评三价与薪三等设计三关键步三骤3.选三取20三%基准三岗位4.三评估小三组进行三岗位评三测5.绩三效管理三体系2.制三作要素三打分等三级表1.确三定岗位三评估要三素6.确三定级数三与分界三点值7.设三计幅度三与极值8.确三定重叠三度5.将三薪点与三市场比三较xxx职种岗位说明书评估知识广度12121212121212121212121212121212121212121212