服装行业的工作绩效管理

第九章工作绩效管理本章主要内容为什么要进行绩效评估工作绩效评价的步骤谁来进行工作绩效评估绩效评估的方法可能会出现的问题及相应的解决办法工作绩效面临的挑战战略性绩效评估（补充资料）资料

一、为什么要进行绩效评估“wecanchangealotofpeoplejustalittleandwebelievethatoverallorganizationaleffectivenesswillbeimproved”。（一）什么是绩效评估PerformanceAppraisal(PA)对员工工作行为的评估过程，参照一定的标准，并把评估信息和员工进行沟通。Theprocessofevaluatinghowwellemployeesperformtheirjobswhencomparedtoasetofstandards,andthencommunicatingtheinformationtoemployees.InformalAppraisal(alsocalledcoaching)Day-to-daycontacts,largelyundocumentedSystematicAppraisalFormalcontactatregulartimeintervals,usuallydocumented（二）绩效评估的用途GivingPerformanceFeedbackAdministeringWagesandSalariesIdentifyingStrengthsandWeaknessesPerformance

Appraisal与员工沟通管理层的目标和目的。强化管理层的期望，在管理层和下属员工明确组织目标和个人目标后，管理者的职责就是通过反馈过程，如何和绩效和所提出的期望目标及标准相匹配。激励员工改进绩效，是组织效率提高的重要手段。通过对员工工作表现的评估，寻找和期望目标和标准的差距，提出反馈或建设性的建议。是其他人力资源管理活动的客观依据。通过对员工工作能力和工作业绩的全面考察，了解和肯定其素质，以作为工资、奖惩晋升、培训等活动的客观依据。营造组织公平氛围组织的公正性是员工工作生活质量的重要影响因素，绩效评估公平地分配了组织资源，对员工的工作态度（满意感等）是促进作用。（三）PA可能面临的角色冲突二、谁来进行工作绩效评估SupervisorswhoratetheirsubordinatesEmployeeswhoratetheirsupervisorsTeammemberswhorateeachotherOutsidesourcesEmployees’self-appraisalMultisource(360°feedback)appraisalMultisourceAppraisal三、工作绩效评价的步骤界定工作本身的要求评价实际的工作绩效提供反馈绩效面谈界定工作本身的要求很多工作是在工作任务分析的时候就完成了。同时确保管理者和下属之间对工作职责和工作标准方面达成共识。评价实际的工作绩效将下属员工实际的工作绩效和第一个步骤中所确定的工作标准进行比较，了解之间的差距。提供反馈提供一次或多次的反馈，由管理者和下属就他们的绩效和进步情况进行讨论，指出差距所在以及改进的方案。四、工作绩效信息

（TypesofPerformanceInformation）Job

Performance?Trait-based

InformationBehavior-based

InformationResults-based

Information五、绩效评估的方法（一）图尺度评价法（graphicratingscale）是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在评价时，首先针对每个员工对每个要素打分，然后将所有分值相加，得到最终的评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

（二）交替排序法（alternativerankingmethod）：根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。操作：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来（2）在每种要素上，挑出表现最好和最差的员工（3）在剩下的员工中挑出最好和最差，以此类推最大的缺点：无法给出一个综合指标下表是交替排序法绩效评价等级（三）配对比较法（pairedcomparisonmethod）具体做法：将每一位员工按照所有评价要素（“工作数量”或“工作质量”等）与所有其他员工进行比较。（四）强制分布法（forceddistributionmethod）使用这种方法意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评分者分别分布到每个工作绩效的等级中去。比如，可以按照下面的比例原则确定员工的工作绩效分布情况：强制分布法的特色：原来使用的图尺度评价法的时候，有可能将每个员工的评分都打得很高，不能体现差异性，使用强制分布法是为了在员工中形成更大的绩效差别，比较容易挖掘出特别优秀的人来。当另一方面，有可能在某个部门中，有某类等级确实无人合适的问题，这时是按照员工的绝对绩效类评价，还是仍然对他们的相对绩效评价就引起大家的争论。ForcedDistributiononaBell-ShapedCurve（五）关键事件法（criticalincidentmethod）：管理人员将每个员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月的时间里，同下属反馈一次。关键事件法的优点：（1）为绩效评估提供了一些确切的事实证据（2）确保你对绩效考察是针对员工整个年度的，而不是某个时期的（3）从整个发展趋势上和员工分析绩效起伏的状况下面是运用关键事件法对管理人员进行绩效评价的实例（六）锡行为锚膊定等级驳评定（嘱beh佣avi眼ora遣lly栋an起cho资red咏ra逆tin怠gs蚕cal兼e,B权ARS聪）：将黑关于特仇别优秀票的和特驼别劣等隶的行为哲表现叙扁述加以掩等级化蕉，从而大将描述野性关键医事件法敏和量化勉的等级程评价法摘的优点龙结合起蛋来。1.运丽用举例缴：对海轰军招募架人员的藏绩效评屈估（1）获阻取大量海垦军招募人臣员工作的多关键事件贵。（2）将庙所有关键双事件归纳梦出若干种您评价要素柴：知识判功断能力；皂人际说服惊能力；观何察能力；熄沟通能力鸡等等。（3）对仓绩效要素对的内容加盏以明确界蜓定。（4）对顷每个要素径中的关键泳事件进行莲评定（从次特别优秀排——特别部劣等的，涉通常有7些-9级）（5）建捡立评价体评系（见下浮表）例：人际狱说服能力Cus席tom表er蒸Ser朗vic红eS刊kil肾ls2.行为窜锚定等价仅评价法的菌优点（1）对间工作绩效朴的计量更发为精确，拳评价表中奶涵盖了该葛工作的具占体行为表势现，职责渐和义务。（2）捷工作绩聋效评价玩标准更赶为明确哲，等级己尺度上斧的关键眠事件使距评价者需能清楚盯地理解尺“非常贡好”和离“比较鸦好”之烘间的区爸别。（3）具凤有良好的冻反馈功能乘，关键事香件可以使贪评价人更懂有效地向委被评价人匹进行反馈敞。（4）各胳种工作绩杰效评价要腹素之间有挥着较强的荒独立性。洒将所搜集严的关键事升件分入各眨个绩效要案素中。（5）散具有较巾好的评世分者信外度。（七）目辫标管理法偷（man墨agem核ent级byo桨bjec肃tive训,MBO俯）先来看一殊个心理学倚实验。有购两组被试仍，分别让届他们写出暂一些“柔宵软的物体槽”。第一枯组被试的士指导语为篇“尽可能庸多地写出翼柔软物体锁”。第二抚组被试指御导语为“遵写出至少萄20个以愁上的柔软件物体”。剖从统计的支结果发现娘，第二组闹被试要比雁第一组被桐试写地多倚。在有明超确目标的便情况下，紧激发了被桥试更多的上努力和想董象力，使煤我们看到臂了更高的触工作绩效押。1.什么扩是目标管盛理法：管理者舌和员工该为工作朱绩效和秃个人发繁展共同帽设置目晨标、定涂期对员磨工在实矮现目标微过程中绍的进步币进行评脖价，并票对个体追、团队绵、部门枯和组织膝的目标询进行整西合。目富标管理躁体现着吗参与式风的管理脚风格。2.目巧标管理绞实施的掘步骤：集见下图2.目盖标管理森法的6匙个实施铲步骤：（1）童确定组诊织目标（2）确陷定部门目伙标：目标锋的分解（3）讨墙论部门目睡标：体现纽奉参与管理恳风格（4）对开预期成果能的界定（将确立个人驻目标）：银共同确立私短期的绩缠效目标。（5）工翅作绩效评触价，对工绍作结果审对查，每月片或每季度挤进行（6）提钓供反馈例子：上诊海仪表厂识的目标管卫理首先由沈公司总炊经理根棉据这一回年的市章场和公筑司发展雄战略提租出组织饺总目标估；然后豆开部长明级会议其，讨论比总目标送并分解低部门目移标；部会门内分朋配至个底人。一赌旦目标清设置获检得上下改一致同吩意后就焰坚决执双行，如隆若发生询变化，绿部门领传导须向磁上打报增告，说乎明工作警变更的拿理由。3.目尚标管理列法应注仔意避免枯的问题（1）器设置目愉标不够华明确，兼不具可愁衡量性表，如：兵“能够垒更好地庄完成培肉训任务挂”和“霞使四名巡寿下属人阵员在本淡年度获岂得某项导资格证迹书”，棋目标设娘置和绩休效的关慢系，清惯晰明确后的目标另倾向于贿更高的糕工作绩芽效。（2）文书工作篮过多，手苦续太繁琐乖──这正细是MBO新应当减少露的。（3）总确立目梯标的过删程有时邀演变成咐一种“barg使aini占ng”。（八）各国种绩效评供估的重要板优点和缺原点，见下闷表六、绩效蜘反馈DataEva政lua怕tio奋n

o凭fD岭ataFeed廉back惩Sys计temActi锈onB极ased揭on镰Eval惧uati惩on面谈的挂主要类垄型1.晋极升面谈杨：绩效独令人满尘意，即府被提升帐。主要骑目标是为讨论职侮业发展晶规划，鞋以及进利入新岗陶位的行雄动计划2.维持侍面谈：绩间效令人满摄意，但没排有提升机夫会。维持层面谈并非三容易，关啊键要找到横这时能激隆励员工新佣的工作热别情的内容袋，比如假源期，奖励悲或更大的池工作责任财等。3.改够进面谈茧：绩效浩欠佳，中但可以贩改善。吧面谈的捆目的是尊制定行诵动计划床。Appr亲aisa鸡lIn勿terv羡iew烂Hint宾s如何进行肚绩效面谈1.谈宽话具体滔直接，洒交谈要铁根据客戴观的，件能够反产映员工关工作情山况的资仅料来进悠行，不乞要道听曾途说或炮凭一时残的印象误，向员店工呈现胖那些详针细的工扭作绩效原评估表躬：缺勤贪，迟到它，质检柄记录，爷时间，委客户投矮诉，事警故报告艘等。谈绢话做到翼有事实富根据。2.不要服直接指责假员工。例杀如不要对霜员工说“高你交报告映的速度太篇慢，你项购目完成的宋质量差”捷等，而要爪试图将他席实际的工邪作情况（退时间，质杆量）和绩竖效标准或触曾经制定司的目标相仓对照，让即员工自己盯能比较其逗间的差距尤。3.鼓励洞员工多说泄话。由于室每种绩效弟评估的方捧法都有不庆足之处，谈同时个体惹员工的绩葱效还受到御一些其他粗因素（甚惨至是不可柿控制因素疏）的影响骑，比如老介师的绩效监通常以学复生的成绩桶作为基础未，但学生虏的成绩受脾到家庭环物境，学生托潜质，甚盐至社会影毯响。所以串期望在绩应效反馈中谋更多地由挖员工自己冤分析工作贱表现。4.制骂定行动狱方案。路绩效面汉谈不是弓一种结隶束，而变是新的疗开始。下表是笨行动方烦案的示艰例七、可能议会出现的夹问题及相肢应的解决绿办法1.工缴作绩效筒评价标蛮准的不屈明确（斩unc牧lea探rp延erf鄙orm岭anc绳es屿tan旋dar奸ds）疏对照下汁面两份词典型的仙管理绩以效评价觉表格仔细阅读屋每种管理砖要素的定蒙义，从中悉选择一个掏能够最恰乏当地描述阿被评价者课实际情况慎的等级，吵如认为某景一要素对娃被评价人把的职位不皮适用，请壳注明“不胜适用（N裂/A）”胆，请务必守实事求是盗。2.晕轮踏效应(h琴alo毁effe拢ct）这是一种困以偏概全场的心理效撤应，意味竿着你对被壶评价人某趟个绩效要咬素（如“撇与其他相医处的能力镜”）的评朱价较高的定话，会导深致你对此础人所有的纳其他绩效巾要素（如福“工作质纽奉量”）评臣价也较高钟。要避免令晕轮效应你，除了有评详细和具永体的评价咳标准外，俗评价人本陕身要能意亲识到这一刊问题。3.居政中趋势雅（ce幕ntr野al选ten搬den祝cy）比如评够价等级买是从1箱级到7圆级，他兼们很有榜可能把吗大多数扔被评价健者评定灯在3、伙4、5峡三个等贺级上。筋不利于欧真正反远映被评贡价者之界间的绩扑效差距澡。可以若通过交头替排序铃或配对牌比较法称加以弥涝补。4.偏松呼或偏紧倾假向（st铅rict霜ness怨/le绝nien昌cy）不同的命评价人霸对同一道被评价闪人的评代分偏高洗或偏低厅的倾向格。也可圣以通过圣强制分暑布法加状以控制拐。5.评净价者个薪人偏见受（pe该rso奴nal邪bi慌as）评价者个行人所有的炭一些刻板领印象，比收如对性别尊、年龄、突种族的刻柴板印象。能比如有关灰对护士的俭评价研究宜发现：在筝30-3借9岁的年乖龄段时，颤主管对他顿们的评价具与他们的揪自我评价戚基本相同健。在21皇-29年陆龄段时，脱主管评价验比自我评沃价要高，剃而在40械-61年乏龄阶段时怒，主管评刷价比自我壶评价要低朵。通常认抹为年龄与斜工作绩效筋之间的负冷相关关系戚。6.如骆何避免现问题（1）怨确保对讨上述问畅题有清筋楚的了若解（2）暖选择正耕确的绩铲效评价锦工具，况每种工泛具有优切缺点，钞整和各特种工具壁的优点棉。（3）障加强对匙绩效评逮价人员控的培训店。（4）加殃强绩效评详价的结果酿和薪资福央利的联系嗽，以及权龟衡公正和叼效率在绩顿效评估中哑的地位。***公弯平就业和弯工作绩效法的评价，营有很多组粥织在与雇槐员的法律般判决案例粗中败诉，端很大一部虚分原因是狠：没有进沸行必须的丧工作分析哨；没有明床确工作绩阔效标准；键没有明确隔该标准与宅当前工作呈相关；没忘有对评价袭人进行培医训；没有痒对员工进梦行绩效反腊馈等。八、工独作绩效查面临的阳挑战工作性懂质的不秃断变化层，使得烈工作分施析的活常动要不炸断进行揪，增加县了人力仁资源的许成本。错从成本笋-收益胶的角度朱如何加礼以控制吨是值得宜商榷的司问题。组织某域些部门勤按照采伯取的项竟目管理头形式，值出现了努很多兼漏职或临梯时性工将作，削梅弱了临衫时性员岔工和上美级之间扰的联系卫或相互芹承诺，做通过绩疏效评估截影响他壁们行为忌的可能失性也下皂降了。项目外包壁，更多地茄是通过合统同来监控安任务的完购成。更加扁平睡化的组织屋机构，使管传统的由呆上级对下肺属评估提灿出挑战，得更大的监倾控范围无旗法确保对延员工工作浊的观察（贡比如关键移事件法）矛。从个体职奥位想工作叙团队的转聋变使团队弹评估成为执迫切需要血解决的问谣题，技术户上难以操德作。如何使肢薪酬和史工作绩忙效评估肃结果的矛密切结档合仍然扰是问题森。九、实逃现高绩别效的组程织：慌目前色可选择枕的工作杂制度这些工策作制度皮的采纳小，目的菌无非是个最大限树度地激弯发员工厅的努力务程度，呀其主要煮方式是席对他们启采取积症极的态啄度，尽颈可能地闲赋予他辩们在工潜作中所婶能够享残有的自蝇由度，莲为他们条创造自亭我发展漫的机会腿。（一）弹舟性工作（勾时间地点眠）安排计泄划(al挣tern闷ativ张ewo千rka嗽rran简geme贱nt）1.弹浇性工作玩时间安勇排计划职（fl滩ext冒ime花）：以矛核心工赶作时间境（比如臭上午9怎：00爸到下午旨2：0浑0）为岗中心而薯设计的组弹性工惰作时间封计划。读此外员夹工再和恢组织协眉商适合勺自己的牢工作日努程，如茧从早上客7：0给0到下抢午3：极00或叠上午1比1：0苹0到下恐午7：兄00等甚。比较奥普遍的量做法是忌对最早炕开始工假作时间允和最晚闷开始工记作时间雾以及核害心时间戚作出规迟定。*下表为巩美国行政塑管理学会鄙在198统6年做的夜弹性工作隆时间调查谋，包括政厉府机构、劳医疗机构径、教育机娃构、非营养利性组织揉、银行、胀金融、保浇险公司等壮。典型的弹肾性工作时风间表2.弹性腐工作时间逢计划的优挣点和缺点（1）赠优点：*改善员茫工的工作满态度和士猎气*照顾难了双职惠工的需幼要*减少湾交通问棕题，员驰工可以太避开街丧道和交迹通堵塞器的时间*提高产贸量*减少激迟到*方便妻了那些职希望在滔工休开很始前来往工作场滋所的人*方便嚷了员工匆在需要至看病，亲以及其奶他约会柳时作出撤妥当的咽安排*照顾了著员工在闲笛暇时间从架事各种活统动的需要*降低流孕动率（2）缺撞点*在所有贫的工作时泡间中都缺捆乏监督*不能自在固定剖时间找弦到关键逢人物*造成诉某些时简间中工撑作人员脾不足*当有胀些员工仿的产出贡成为其燃他员工杜必须的陕投入时般，难以观实现*不能系的方便避的时间序定期开盏会*员工有伙可能滥用急弹性工作陡时间*对工苦作时间烦进行记弦录或累趟计十分络困难*制定工梅作时间表肤较困难*无法庄进行工往作协调美国行政桃管理学会闯，198材63.其他克弹性工作玩计划（1）亿弹性工摄作场所普（fl年exp爸lac甩e）：鼓只要在挖工作场镇所之外衣有一个乖适宜的丝式工作环兴境，员口工就可沟以不在絮办公室缺里上班帆。对专货业人士络最为有夜利，对裤那些需猾要照料镰家庭同伸时兼顾孤工作的扮人来说防是具有班吸引力号的人事挥政策，窗能够激禾发他们基的工作渔动机。（2）抛工作分岩担计划种（jo牲bs掏har怀ing登）：允捷许两个参或更多终的人来础分担一邪个完整铺的全日懒制工作偿的概念不。比如揭一起分居担每周拍40个灾小时的庆工作，柔一个上障午上班镰，一个歪下午上缠班。（3）做临时工数作分担穴计划（称wor备ks券har他ing悦）：主魄要在经膜济困难误时期使票用的工听作安排哥方式。浙临时削兆减一群鞠员工的丽工作时柿间（将家它们分喂给那些往面临失古业的人胖）的办光法对付毕临时解播雇威胁身的出现增，当然垃工资也各相应削潜弱。（4）弹弃性年工作嗽计划，选译择每年这五个月的工鼓作时间。（二）全猾面质量管唯理（to臭tal翼qual绑ity腹mana焰geme磨nt）1.什么坟是TQM从：通过整扯个组织的本共同努力巨来满足顾望客的需要例，通过引工进新的管始理体制或盘组织文化情提高工作治有效性。塞其中心思深想是提高爸工作品质章和促进顾周客的满意杏度。2.关仔键的构阔成因素阅：（1）以训客户为核计心（2）以脚信息资料霞为驱动的移决策过程（3）参缴与式的决越策制定（4）价组织连遮续性的仙发展3.公戏共部门扎实施全锐面质量乎管理的皮简易程堆序（1）妇定义组游