管理培训生培养方案

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！文件编号A1第1页/共6页1、从应届本科生和研究生中挑选有志于从事物流行业并具备发展潜力的员工2、进行全方位培训和潜能开发以管理培训生发展与公司发展“双赢为最终目标，为管理培训生提供：1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为中高级职业经理人打开通路。2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能，适应并推动快速发展的新邦。3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。4、导师制度：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师由部门负责人、区域分管领导和人力资源管理中心高校项目组负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则。四、培养计划文件编号XB-RS-(2008)A1管理培训生培养方案职务序列1年2年3年4年5年经理（副/正）区域经理6年职务序列以上总监（副/正）公司希望通过9个月的系统培训与实际工作，使管理培训生熟悉新邦企业文化价值观、物流实务、团队建设及职业技能等，拥有独立解决问题、处理问题的综合管理能力。从而在短期内培养出一批知识结构新、领悟力高、工作责任心强、综合能力突出的年轻部门负责人，使新邦的人才培养走上良性运作轨道，以适应快速发展的步伐，提高新邦物流的市场竞争力。2.1以老带新。对新引进的管理培训生，在培养期内，安排有丰富工作经验的部门负责人担任第一导师，负责对其思想动态、业务技能上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。文件编号XB-RS-(2008)A1管理培训生培养方案2.2加强培训，提高整体素质。每月定期组织管理培训生参加各类培训学习，增强管理培训生的综合知识水平，提高管理培训生的整体素质。2.3加强锻炼，定期轮岗，促其成长。在用人机制上，采取定期轮岗方式，先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类管理培训生的健康成长。第一阶段：7天入职培训，内容包括企业文化、基本技能方面的培训。目标：融入公司企业文化，掌握物流操作的基本技能，从学校人转变为职业人6S电话礼仪、物流安全、消防安全、物流专业术语、违禁品识别、公司运作流程概况、OA系统操作、柜台系统操作、财务基础知识、非常规货物装卸作业、汽运业务操作知识、空运业务操作知识、新员工如何业务开发、客服系统操作、NIS系统讲解、配送业务操作知识、保险理赔操作知识、国际业务操作知识、速递业务操作知识、五笔打字培训第二阶段：3个月柜台实习培训，在营业部门接受培训和实际工作。目标：提高产品专业技能，全面熟悉营业部门的操作流程，熟悉客户心理、市场开发和客群关系管理第三阶段：3个月运作实习培训，分别在营运中心、汽运中心和车队接受培训和实际工作。目标：熟悉汽运操作、柜台管理、外场管理和车辆管理，熟悉各运作环节的标准化、规范化流程。文件编号XB-RS-(2008)A1第四阶段：6天储备主管培训，凡通过前6个月工作考核和综合评估的员工，将参加储备主管培训。目标：提高管理培训生的领导能力、市场开拓能力和工作现场管理能力。A管理模式》之纵向/横向管理、情绪与压力管理、沟通与口才技巧、部门行政管理与6S工作、部门日常人力资源管理工作、如何推广汽运产品、如何推广空运产品、如何处理保险理赔、如何让部门运作好、如何处理财务工作、现场管理、数据分析第五阶段：3个月目标部门储备主管实际工作培训。第六阶段：9天储备经理培训，凡通过前9个月工作考核和综合评估的员工，将参加储备经理培训。目标：让管理培训生系统地掌握公司各项管理制度、各项业务操作知识、提高专业知识水平，打造一支企业忠诚度高、绩效高、综合战斗力强的团队。课程包括：如何做一名优秀的部门经理、如何打造高绩效团队、压力管理、时间管理、人力资源管理、行政管理、财务管理、新开部门展业及综合管理、运作综合管理、营销管理、CIS管理、问题分析技术、保险理赔综合知识4、管理培训生的跟踪考评4.1对管理培训生实行动态管理，导师管理团队负责跟踪考评，并建立管理培训生培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案。导师管理团队成员由人力资源管理中心高校项目组负责人（人力资源导师）、部门负责人（第一导师）、区域分管领导（总导师）组成。文件编号XB-RS-(2008)A1管理培训生培养方案人力资源导师职责：负责管理培训生跟踪考评情况的记录，并建立管理培训生管理档案；每月对管理培训生进行一次工作情况的调查、访谈，并根据管理培训生的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。第一导师职责：负责管理培训生日常工作的安排、培训和督导管理；每月与人力资源导师对管理培训生的工作情况进行交流、总结和适时调整培养方式。总导师职责：负责本区域所有管理培训生协调和管理工作；监督和指导第一导师的管理培训生管理工作；负责跨部门、跨区域管理培训生轮岗培养的协调工作。4.3设立评估委员会，成员由人力资源管理中心负责人、部门负责人、区域分管领导组成。每一阶段对管理培训生进行一次全面评估。4.4.1月度跟踪考核，即管理培训生日常工作表现，包括工作态度、学习能力、业务能力、工作效率、工作成果；考核表格包括：管理培训生月度跟踪考评表、客户评价表、平级评价表（具体表格请查看附件）4.4.2综合评估，即评估委员会对管理培训生每一阶段的全面评估，包括工作业绩、沟通表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力、管理能力。考核方式：笔试、答辩、综合评价4.4.3月度考核和综合评估将采用100分制评级，80-89分为达标，90-95为良好，96-100分为优秀，管理培训生两项考核都必须在80以上才有资格进入下一阶段的学习培训。文件编号XB-RS-(2008)A14.4.4管理培训生考核未达标，将继续在原岗位上学习培训，并纳入下一期管理培训生的考核评估。为了更加有效地约束和激励导师管理团队的工作激情，同时给管理培训生创造更加良好的成长环境，实现“双赢”目标，制定措施如下：1、管理培训生每阶段评估考核，每培养“达标”管理培训生一名给予部门负责人100元奖励，给予区域分管领导50元奖励；每培养“良好”管理培训一名生给予部门负责人150元奖励，给予区域分管领导100元奖励；每培养“优秀”管理培训一名生给予部门负责人200元奖励，给予区域分管领导150元奖励。2、管理培训生培养作为部门负责人、区域分管领导晋级晋升的重要指标；在同级同等条件下，部门和区域培养出的管理培训生人才更优秀、人数更多，该部门负责人和区域分管领导享有优先晋级晋升的权利。3、部门负责人、区域分管领导在管理培训生培养过程中，不能以身作则，有效管理和监督管理培训生的工作，经公司调查核实情况属