沿海地产人力资源规划

人力资源规划

----沿海集团人力资源3P管理模式目录一、前言二、概述1、人力规划的目的2、人力规划制定的依据3、人力规划制定的原则4、人力规划制定的程序三、现状分析1、战略目标概述2、管理模式3、组织与职位体系4、人力资源策略与目标5、人力规划现状分析6、员工队伍现状分析四、总部员工队伍规划1、员工数量与员工发展预测2、员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、人力聘任补充计划5、人员培训计划6、人力成本预算五、结语人力资源战略管理模式业务战略审核外部分析能力和差距分析实施系统设计内部分析人力资源战略审核战略机会战术整合的人才战略差距和行动方案企业产出劳动力产出衡量理解识别市场动态现有人才优势业务问题业务战略合适的人才驱动人才战略人才管理解决方案组织和管理吸引和筛选参与和激励培养和发展保留和解除美世人力资源规划模型提供一个强大，统一的平台以解决广泛人力资源管理的问题-围绕人才的挑选、部署、管理、激励和发展。六要素是通过25年研究和许多的案例。工作流程活动次序劳动分工部门单位相互依靠管理结构组织结构角色和责任职位设计汇报关系和要求目标详述业绩管理信息与知识交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统决策参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力发散报酬货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业级数递进人员能力经验培训和教育人员搭配人力资本扫描(HCScanTM)通过人力资本扫描确定人力资本战略和业务战略之间可能不匹配的地方进行人力资本扫描是理解人力资本当前和期望的状态的起点人力资本扫描可以明确公司的业务战略与人力资源体系之间的关系（运用美世关于组织绩效以及人力资本战略的模型）人力资本扫描可以帮助企业理清人力资本的现状以及和理想状态之间的差距，包括：对业务目标和业务挑战、目前人才现状、未来人才需求的总结对集团人力资本战略的描述对人力资本与业务需求之间差距的澄清（例如人才获取、绩效管理和薪酬）人力资本扫描所涵盖的问题能够完整描述公司的人力资源管理现状1.战略规划和环境对经营战略和中期目标的看法？公司发展的关键成功要素是什么？公司财务及运营指标有哪些？公司面临的主要挑战是什么？2.人员公司业务发展需要什么样的人才？是否具备这样的人才人才方面最大的挑战是什么？培养员工的方法是什么3.架构和方向公司的岗位类型分类？当前分级管理模式特点和问题？管理结构对人力资源的挑战？对人员流动的看法公司的管理理念特点？4.工作流程公司的主要流程有哪些？各部门职责划分是否清晰？各职位的职责划分是否清晰？部门合作情形5.决策公司决策的质量、参与程度与速度如何？6.信息和知识流信息与知识流动是否通畅？产生问题的原因是什么7.报酬薪酬决定要素薪酬水平薪酬透明度薪酬的激励作用与激励强度绩效管理体系的问题和改进方向对职业发展的看法和期望前言人力规划是指使企业根据战略发展要求，稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织的既定目标，并使得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括四方面的含义：1)从组织的目标与任务出发，人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件发展的要求；2)得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，并充分利用现有人力资源；3)预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4)建设一支训练有素，运作灵活的人才队伍，使人力资源与未来组织发展各阶段和未知环境的动态适应。前言因此，人力规划以未来为导向，主要关注两个内容:未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？公司的战略规划、业绩目标和公司预算是进行人力规划的前提条件。战略规划业绩目标公司预算人力资源规划前言人力规划是：–中期的（3年）；–确定人力需求与供给的重点问题；–设定处理问题的模式；–提出人力发展的路径与计划。在管理上，宁可正确的近似，不要错误的精确。美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实为基础，并以价值创造为导向每个组织都有其人力资本战略以挑选、开发、配置、支持和激励员工并没有唯一最佳的方法来管理人力资本（对某个企业是最佳的方法对另一个企业往往不适合）实施恰当的人力资源组合可以创造独特的竞争优势，而这种优势是其他企业难以复制的人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标的达成有效的人力资源规划需要清晰的勾勒出公司人力资本战略和其与经营战略、市场状况的关联性如果不能与人力资本战略很好的衔接，这种规划将不能支持企业经营战略的达成它将指导你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时间，在合适的地方人力资源规划的内容总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。业务计划包括：人员补充计划人员使用计划晋升计划教育培训计划退休计划劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、方法、步骤及预算等部分构成，这些业务计划的执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。各项业务计划总体规划人力资源规划中要考虑的问题业务主要问题我们在什么业务领域？该领域在3－5年内会怎样变化？为什么会有这些变化？客户主要问题我们的客户是谁？他们可能发生变化吗？我们如何推销自己？为什么这样做？客户如何看待我们？我们如何知道这些？员工主要问题我们如何与员工沟通？我们如何将他们对组织的贡献最大化？组织主要问题正式的组织结构是怎样的？真正的权威或影响力在哪里？这样的组织结构的影响后果是什么？为什么采用这样的组织结构？技术主要问题当前的人力资源系统是什么？信息系统的策略是什么？信息系统的能力和局限性是什么？员工如何看待技术？环境主要问题我们的竞争对手是谁？3-5年会变化吗？当前的调整思路是什么？3-5年会变化吗？这些调整会有那些影响？1.业务目标当前活动组织当前做什么？产量、销售额以及利润的趋势是什么？主要的利润和费用来源是什么？在3～5年内可能有变化吗？2.现状调查资源员工：多少？在哪些地方？当前的主要能力？可能发生变化吗？为什么会变化？钱：业务上如何融资？融资能力强吗？时间是商务上的一项重要因素吗？为什么？3.反思现状…为什么需要人力资源？目的主要问题组织中人力资源担任什么角色？它应该担任什么角色？它的职权的局限性是什么？它如何影响或它应该寻求影响吗？上述问题对人力资源结构意味者什么？远景主要问题在信息收集的基础上，一个真正成功的人力资源功能应该是什么样的？您能用语言描述它吗？价值主要问题为实现目标，我们希望团队如何行动？他们需要展示什么行为和态度？我们如何避免他们仅仅”做“而不是”成为“？我们如何保持这些行为和态度？我们如何影响别人采取同样态度和行为？4.人力资源规划…要实现目标、远景、和价值观，我们需要做什么？突破点主要问题在以后的3～5年内，人力资源管理面临的最主要挑战是什么？其主要影响是什么？我们如何知道这些？我们如何提供？成功的障碍有哪些？我们需要哪些人的支持？我们还需要其他资源吗？必须这些资源吗？为什么？需要完成哪些活动？我们如何知道我们取得了进展？我们如何衡量成功？业务基础主要问题除了特殊的项目外，人力资源需要执行的日常活动是什么？存在更有效的执行方法吗？他们是必须的吗？为什么？流程/技术主要问题组织中事情是如何完成的?人力资源项目在多大程度上得到这些流程的支持?这些流程可以改进吗?这是人力资源所支持的项目吗?5.实施…我们促使事情发生沟通主要问题我们与什么人沟通人力资源战略?如何沟通?我们如何最大程度上得到管理层的认同与支持?我们如何长期保持这种影响力?使用其他工具主要问题我们需要采取哪些实际行动，克服成功的影响因素?我们要对下列方面确认：所有的关键影响者是积极的支持者吗?组织结构支持变革吗?关键成果领域(KRAs)主要问题所有的经理清晰在设计和支持人力资源战略中的角色吗?就关键成果领域，有人员管理的书面描述吗?这些描述细化为带有衡量标准的目标吗?流程/技术改进主要问题我们在提交人力资源战略方式上，有改进的余地吗?整体上讲，我们的业务活动方式可以改进吗?6.学习...我们如何在竞争中保持领先?部门主要问题组织中的不同部分如何持续培养技能和发展知识库?现有员工能力水有哪些方面可以改进?什么样的学习间隔是最合适的?需要外部人员吗?业务模型在改变吗?这对学习而言，有什么影响?个人主要问题如何鼓励个人学习?什么样的学习是最合适的?提升个人发展的费用是多少?对组织而言的潜在价值是什么?人力资源主要问题在支持学习方面，人力资源需要给予什么支持?我们如何跟上最新的发展?我们如何与其他部门联系?我们真的知晓在今后3~5年内技能和知识的改变趋势吗?7.回顾…我们做得如何?人主要问题战略是如何影响技能、知识、行为、价值观、绩效管理以及员工的？这是有意识的影响吗？还有哪些需要考虑的问题？我们能做得更好吗？如何做？结构主要问题战略是如何影响业务组织方式的？都是积极的影响吗？为保证组织结构在今后的3～5年中与业务发展需要完全吻合，人力资源还需要做哪些工作？活动主要问题作为组织变革的一部分，人力资源需要哪些改变？人力资源如何才能对公司战略和业务战略做更大贡献？流程/技术改进主要问题人力资源如何影响我们改变做事情的方式？这些影响是积极的吗？我们还需要哪些影响？我们如何促使这些影响发生？目录一、前言二、概述1、人力规划的目的2、人力规划制定的依据3、人力规划制定的原则4、人力规划制定的程序三、现状分析1、战略目标概述2、管理模式3、组织与职位体系4、人力资源策略与目标5、人力规划现状分析6、员工队伍现状分析四、总部员工队伍规划1、员工数量与员工发展预测2、员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、人力聘任补充计划5、人员培训计划6、人力成本预算五、结语1、人力规划的目的战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整人力资源规划需要适应快速变化的内部和外部环境人力资源规划的影响因素外部因素客户需求改变人力资源供应法律变更政府政策改变股东要求改变市场竞争程度新科技发明经济转型社会经济的发展工会的影响力内部因素:企业战略企业文化企业组织领导风格企业组织变革管理系统改变产品升级换代员工职业生涯改变1、人力规划的目的1、规划人力发展通过人力规划一方面对人力现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力需求做出预测，以便对人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。2、促使人力资源的合理运用根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。3、配合组织发展的需要企业生存和发展的主要因素是人力资本的获得与运用，即如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。房地产行业面临复杂夺变的市场环境，日趋激烈的竞争，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力恰当规划变得更为重要。4、提高人力效能职位、职位适合于人”，让人力资源效能发挥最大化。通过人力规划对现有的人力结构作出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于5、调动员工的积极性通过人力规划，让员工明确看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。2、人力规划制定的依据1、战略规划不同的战略对应不同的人力资源规划。从ＸＸ战略定位分析，为加强型战略，因此对于核心价值链各环节，如：营销、工程技术、融资等在人力规划中必须重点考虑。2、管理模式管理模式决定了总部管理的内容、范围与管理深度，定位了集团的功能，从而决定了价值创造对人员能力与素质的要求。3、组织与职位体系战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，人力规划必须以组织需求为依据。4、人力资源管理策略与目标人力资源管理策略与目标同时也是人力规划必须遵循的。5、员工队伍状况6、行业特点与人力市场供给7、同行业标杆与竞争对手状况要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致的人力资源规划企业规划过程人力资源规划过程战略规划（长期）

宗旨环境目标战略经营规划（中长期）规划方案所需的资源组织策略开发新项目年度规划（年度）目标预算项目规划与安排对结果监督与控制分析问题企业需求（数量、人力资质、时间）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘、提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系经营目标企业关键能力人员要求人力资源战略:

优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能吸引、激励和留用员工积极性的关键因素绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬制度企业文化雇主品牌敬业的员工客户满意人力资源管理实践同经营战略相统一首先，建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关联人力资本战略是关于人方面的商业设计–围绕人才的挑选、发展、部署、激励和管理。人力资源实践是否有效很大程度取决于它是否与其运作系统相适应。由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他。人力资本发展规划工作的成功与否，关键取决于公司能否从战略性的角度出发制定有效的人力资源管理政策。建立一个与业务战略相关联的人力资本战略，使公司充分理解正确的规划方向和内容是至关重要的。人力资源规划的基本依据是企业的发展战略和业务目标分析过程规划过程2、内部分析员工数量与结构员工技能员工费用员工流动性3、外部分析宏观经济环境恒业人才竞争状况差距分析4、框架性人员总量、结构与部门配置5、分支机构标准人员配置模型1、公司战略要求人力资源规划3、人力规划制定的原则1．充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则中国房地产企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力规划要充分地考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、培训开发等模块紧密接口。2．以人力供应为重点的原则未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。3．促使企业和员工共同发展的原则人力规划不仅面向企业，同时也面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力规划，体现出公司“相互拥有”的人力资本管理理念。4、人力规划制定的程序加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包影响需求因素：市场需求波动技术变革组织结构变动经营计划改变员工的素质人员的流动性影响供给因素现有人力资源预期职位空缺市场供给状况相关政策晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划投资与成本规划再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同计划裁员或对外服务规划评估反馈人力资源需求预测企业战略规划现有人力资源盘点人力资源规划人员净需求量人员供给预测执行人力规划人员过剩人员短缺制定人力资源规划的步骤人力资源需求人力资源状态分析形成人力资源发展规划确定现在和未来的人力资源需求创建人员队伍状态演变的时间表

建立“需求”信息：所需员工的特质、技能及各类型员工的需求数目建立“供给”信息:预测目前的组织人员状态在规划的时间段内的变化状态（以原有的模式发展）分析确认影响和导致目前人力资源成份和状态的内部/外部因素理解这个企业的独特的人力资源驱动影响因素评估不同的弥补人力资源缺口的策略拟定最佳的管理实践改变和目前的员工队伍状态获取公司的支持将新制定的人力资源政策与整体的业务战略有机融合

执行规划和监控进展管理规划执行中的各个计划持续监控人员缺口状态和人力资源规划执行的进展根据企业内外环境变化重新修订人力资源政策战略性人力规划的四大步骤将组织未来发展方向转化为正确的人才战略及需求预估，并通过情境模拟分析与最佳成本效益预估，提出行动方案，以使人才的质量、数量与结构能满足营运需求。战略性人力规划可区分为四大步骤：步骤一：未来人力规划需求步骤二：人力结构现况诊断步骤三：差异化分析步骤四：策略性人力规划优化建议与行动方案简而言之，规划方法论的核心是差距分析经营战略人力资源管理实践人力资本战略人力资源实际情况经营业绩我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上的方法，以及基准实践比较方法分析层次起始点方法主要分析对象确定公司战略所要求的整体员工的素质、特质、结构及数目自上而下的人力资源规划•公司级（事业部）层次的整体人力资源规划，通过分析业绩及效能，及拥有人力资源所需付出的代价•组织特点•业绩和效率•经营策略•公司的能力确定某些职能、区域的人员的素质、特质、结构及数目水平对标的人力资源规划•职能/区域层次规划，通过分析外部的类似的先进公司或公司内部最佳实践来进行•人力资源运作状态•内部和外部的环境特点•职能/区域的业绩•职能/区域的特点确定岗位群体所要求的员工素质、特质、结构及数目自下而上的人力资源规划•岗位群体单元层次的人力资源规划，通过如下方法，岗位分析，工作活动分析，工作活动分析，工作量分析、胜任度分析等•岗位工作量•岗位胜任能力•职责划分的合理性•岗位和工作活动微观方法{操作层次}内部和外部最佳实践，基准数据{战术层次}宏观方法{战略层次}•“内部和外部最佳实践，基准分析”可以包括在宏观和微观方法里。然而此处特意区分的原因是考虑其高度的重要性在制定人力资源供求计划时，应遵循五大原则整体效益原则评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础经济规模原则人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病弹性运用原则避免部分部门由于工作分工过细，导致人力重叠现象效率导向原则各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。在经常性工作的情况下，主管应充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补名实相符原则留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响。第一步是预测公司在未来不同时期对各种人力资源的数量和质量需求，目前国内企业使用频率最高的方法是经验预测法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。“自上而下”法由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划“自下而上”法由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，由上级主管审批“上下结合”法先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。还可以采用统计预测法统计预测法

运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。比例趋势法

这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。回归预测法

人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。经济计量模型法

这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。无论采用何种预测方法，决策者都应综合考虑影响需求的多个因素与需求预测相关的变量包括：经营需求劳动力成本趋势可利用的劳动力每一工种所需要的雇员人数追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（趋势）政府的方针政策的影响劳动力费用工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障在明确雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据企业的特殊环境，认真考虑这些变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预测更加精确有效。第二步是预测公司在未来不同时期从内外部能够得到的各种人力资源的数量和质量与供给预测相关的变量包括：1、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。2、全国性因素，其中具体包括：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）全国对各类人员的需求程度供给预测的内容包括：分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。一般通过历史信息统计进行供给预测统计预测法根据各工作岗位上输入和调出信息以及在公司内部工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。工种单位时间调出总数ABCDA80%20%100%B15%70%15%100%C1%20%55%24%100%D25%40%35%100%运用这种方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对公司未来各种人力资源供给的状况进行预测和规划。招聘仍然是获取人力资源的主要渠道招聘途径优点缺点内外部招聘综述内部招聘布告招标有利于有才能的员工成长发展；体现公平竞争原则耗时长；供给有限优点：可以激励员工花费少应聘者比较了解企业情况缺点：供给有限缺少“新鲜血液”未获提拔的员工将会不满利用档案信息耗时短；相对公平员工参与少；对档案要求准确全面员工推荐推荐人对被推荐人情况熟悉可能会产生裙带关系和内部小团体外部招聘招聘广告覆盖面广；可以有目的的针对某一特殊群体需要甄选，耗时耗力优点：覆盖面广针对性强缺点：费用较高甄选时间长应聘者需要熟悉企业情况校园招聘针对性较强；覆盖面较广应聘者可能缺乏实际操作能力；流失率可能较高职业介绍机构针对性较强；覆盖面较广费用较高猎头公司对于猎取高级人才特别有效费用很高；信息不对称第三步是进行人力资源供需方面的分析比较，实现供需综合平衡结构性失衡人力资源供给不足技术培训计划人员接任计划晋升外部补充计划平衡途径外部招聘内部晋升人员接任计划技术培训计划人力资源过剩退休辞退工作分享失衡类型途径说明外部补充主要是为了抵销退休和流失人员空缺。企业人员净补充阶段也是人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为；提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。人力资源规划流程可能会使用以下分析工具，具体情况将取决于数据的收集状况人力资本扫描HumanCapitalScan从人力资源和业务领导角度，理解目前实际的和未来理想的人员能力要求，以及人力资源政策执行的状况。通过访谈和调查，确立企业经营战略和人力资源战略的联系内部人力资源市场分析InternalLaborMarketAnalysis分析确定对于企业获取、保留理想的人力资源具有最关键影响的整体、局部、职位范围的具体管理体系和政策ILM使用企业的内部数据，在人力资源管理各个方面中指出最关键的改进之处，从而使人力资源投资分配获得最大的回报（例如选拔、培训、薪酬、福利和绩效）分析模型可以使企业在假设的情景下进行模拟分析，从而指导人力资源规划的决策.外部人力资源市场分析ExternalLaborMarketAnalysis预测未来的人员供需状况以指导人员规划ELM帮助改进招聘和保留方法以更好的获得需要的技能资源。分析关键岗位目前和预计未来需要的能力，以及各个市场上相应的人力资源供给。以衡量企业在人力资源供给状况，目前人力资源结构基础上，实施改变行动的难易程度业绩影响因素模型BusinessImpactModeling对要采取的人力资源管理实践的调整计划，分析确定其对业务结果的影响BIM提供了分析模型，模拟在不同的设计参数下对业务的影响，确认关键的风险因素，跟踪所实施的管理体系的实时效率基于以下信息进行人力资源规划收集、分析资料访谈与行业最佳实践进行比照主要信息来源收集行业最佳实践案例对比分析行业数据访谈人力资源部及职能部门收集公司战略规划、业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度、流程分析统计数据目录一、前言二、概述1、人力规划的目的2、人力规划制定的依据3、人力规划制定的原则4、人力规划制定的程序三、现状分析1、战略目标概述2、管理模式3、组织与职位体系4、人力资源策略与目标5、人力规划现状分析6、员工队伍现状分析四、总部员工队伍规划1、员工数量与员工发展预测2、员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、人力聘任补充计划5、人员培训计划6、人力成本预算五、结语1、战略目标概述1．集团战略定位与目标1）战略定位以三创精神构筑全国性知名品牌的房地产公司用产品创造顾客与社会价值从而获取盈利企业健康住宅的领跑者2）目标5个1002、三年策略思路与目标1）指导思想把握转折点，三创赢洗牌集中精力保重点，咬紧牙关求发展对外整合资源，对内提高效能从重点项目、建设融资平台、品牌统揽入手，促进企业上一个大台阶2）目标4.6.8（2005—2007年度）5个100知名品牌，行业典范1、战略目标概述3）策略思路坚持三一、二动、促延伸稳定提升分区经营的有效性，从被动走向主动：集中优势兵力于重点项目，少数地区可暂时收缩，地区总数量不再增加，加强地区公司的可持续发展能力（而不仅是项目公司）产品加速度，有水尽快流从速度和规模上加大已有土地资源的开发，以产品品质和速度为着力点，加速积累资金

•在融资方面采用多种渠道，确保取得突破性进展

•大力提升集团专业经营能力与组织效能

•以健康住宅为主题的加大品牌宣传力度三、策略执行（部分）1）加强骨干队伍的建设、文化建设2）强化策略基础重点，形成人力及结构资本3）队伍建设与文化建设

•人力资本四套文件的有效及贯彻到位

•对于副地总以上干部逐个进行考评与前程管理

•培育接班人的事应提到议题日程

•加强深度会谈，调动骨干员工积极性2、管理模式经营策略模式1、间隙理论指导下的分散式区域化经营转向总体分散＋重点项目2、策略思想指导下的机会型、高杠杆比、分期滚动式开发3、投资项目选择模式：历史机缘：厦门、武汉、鞍山；定向区域：北京、上海、深圳策略思想指导下的机会主义：沈阳、江西、成都、天津、西安4、各项目相对差异化的同时采用总体成本领先策略5、企图形成产品的基因工程，促进延伸策略的实现6、变形的矩阵式:项目型公司+片区+专业职能管理7、致力于成为典范企业，着重管理与结构资本建设2、管理模式提高人力资源行政事务效率提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能股东价值10%战略功能30%服务模式60%行政业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%行政业务50%服务模式20%战略功能实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务提供传统的人力服务适应业务的变化开展新人力资本服务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放...3、组织与职位体系根据发展战略制定了新的公司组织架构，明确了部门职责。该组织架构与各部门组织架构是进行人员规划的重要依据。3、组织与职位体系根据公司发展需要，宜在核心领域上设置职能副总裁对口管理。建议的总部组织架构如下：3、组织与职位体系职位体系分为两个系列：行政系列与专业系列，是人力规划的重要依据。在进行人力规划时，基于以下条件：1、在战略与组织架构不变的前提下，规划期内，保持职位体系结构的相对稳定。如果战略、组织架构发生重大变化，职位体系必然产生变化，人力规划要随之进行调整，以满足战略需要。2、在行政系列中，对于职能总经理及以下的职位，副职不作为必设职位，某种意义上，是晋升正职的过渡职位。即在实际人员匹配时，同一职位的正职与副职不能同时存在。如某职位必须同时设置正职与副职，应进行特殊审批，并相应调整人力规划。3、组织与职位体系在战略与组织架构不变的前提下，规划期内，保持职位体系结构的相对稳定。根据组织架构，职位体系结构如下表（行政系列）。3、组织与职位体系续：职位体系结构如下表（专业系列）。3、组织与职位体系总部职位匹配现状3、组织与职位体系管理人员专业技术人员基层业务人员骨干骨干职员助理专业师专业师高级专业师经理高级经理职业发展通道高级主任专业师专业总监职能总经理执行总裁4、人力资源策略与目标总则1、人力资本管理的任务赢得员工的承诺与投入，建立全力以赴的员工队伍。2、人力资本管理的使命平凡的人在ＸＸ做出不平凡的事业。3、人力资本的指导思想实现人力资本的增值，促进职员职业生涯的不断发展，促进集团战略目标的实现。4、人力资本的管理目标近期目标：建立人力资本发展的环境和培育体系，初步实现人力资本管理的基本任务，基本形成一支高绩效的管理团队，关键人才储备充足，在市场上赢得一定的口碑，企业与员工相互拥有的格局初步形成。远期目标：形成一支在激烈市场竞争中能创出知名品牌和行业典范的高绩效员工团队员工充满朝气并斗志昂扬，实现“平凡的人在ＸＸ做出不平凡事业”的使命，实现人力资本的最佳价值。人力资源理念组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素灵活授权标准奖励团队明确规章制度不能束缚人才的创造力给人才必要的权力不仅要有，而且要统一付出要有回报，并且要公平指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和授权，其中最重要的是“标准“和“明确”数据来源：HayGroup人力资本研究借鉴：汇丰银行的人力资源管理理念以公平公正的方式对待同仁_标准重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求_明确提供公平、均等的工作机会-标准创造并维持一个安全而健康的工作环境以公开而坦然的态度对待员工-标准以能力与表现作为遴选及升迁的基础-奖励适度地肯定及回馈个人之能力与表现-明确建立一个以实践集团目标为导向的企业文化-明确营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境-授权、灵活致力于充份发展员工之潜能-灵活凝聚企业之向心力与团队精神-团队数据来源：.hk4、人力资源策略与目标人力资本管理的核心理念1、尊重个人价值，体现专业精神，为员工提供良好的工作环境和充分的发展空间是集团人力资本管理的核心理念。2、人力资本管理理念人力资本是公司所有资源的核心，是集团成长的第一要素，我们倡导人才是企业最重要的资本，是企业可持续发展的核心竞争力之一。3、相互拥有的理念企业与员工相互依存，共同发展，是利益与命运的共同体。相互拥有是指企业与员工对企业的成就、利益、风险、价值观相互拥有。4、双向首选理念使员工能在本企业工作而自豪，员工也通过自身努力使自己成为企业的首选员工，为企业创造应有的价值。5、人力规划现状分析类别1.总部人力资源规划现状2.地区公司人力资源规划根据需要临时配置，缺乏长期规划参照历史数据、行业与相关企业特点，根据未来发展的管理控制模式进行规划。由于地区公司地域分散，业务发展各据特色，用人方面各行其是，与公司总体战略不相适应评价建议当处于快速发展期时，总部人力规划的需要尚不强烈，但当总部管理职能和对地区公司管理控制模式明确之后，人力资源配置将强烈影响公司战略。•对地区公司战略管控是集团必不可少，其中包括通过规划与管理对人力资源的优化配置；•缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求预测。当业务发生大变化或新业务出现时，会出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想现象。根据未来三-五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要6、员工队伍现状分析员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技能人才流失企业员工分析指标定义指标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数÷管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）÷收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）÷营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手福利费用占薪酬费用的比率福利费用÷薪酬费用该指标显示员工总收入的构成人均营业收入营业收入÷折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量人均税前利润税前利润÷折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用））÷（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。分析方法计算出行业上市公司人力资源各项指标数值，按递增次序排列1234找出本单位的位置，并与25分位数、中位数、75分位数、均值等4个重要值进行对比适当引入国外企业的数据进行对比得出本单位在员工数量与结构、员工费用、员工技能和员工流动性等方面的优势与不足并提出初步建议6、员工队伍现状分析说明：本分析主要针对集团总体与总部员工，地区公司的员工队伍分析暂不列入。所采用数据除特别注明外，为2003财年末数据。从业务的单一性、资源易获得性、运营模式复杂程度与独立性等方面考虑，为更贴近主业实际，在数据可能进行区分的情况下，除注明外，物业管理部分未纳入分析。右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比历史数据、同行业标杆企业数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。标杆企业考虑到地域的相似性、业务相似性、规模相似性，选择万科与金地。对于当前数据与标杆数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分数据，进行具体分析。类别指标项A、员工数量与结构总部占全体员工比例专业人员构成员工年龄构成员工学历构成B、员工费用人工成本占营业收入的比例人工成本利润产出倍数C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率6、员工队伍现状分析行业生产函数分析为了找到人员规划中的关键点，寻找行业特点对人力规划的作用与影响，我们采用行业特点生产函数法来测算技术进步，分析规模经济、最佳投入结构等问题。用生产函数来研究房地产企业资金、人员和产出之间的关系。最典型的生产函数是“柯布-道格拉斯（CobbDouglas）”生产函数，简称C-D函数，即：P=ALαCβ式中：A是技术进步水平，包括生产技术、工艺设备、人员素质、管理水平等因素，是一个非量纲的综合性指标；K是资本要素，即投入的资金；L是劳动力要素，即投入的劳动量，可以是每年使用的人-小时量，也可以是劳动者的数目等；a是资本K的产出弹性，b是劳动力L的产出弹性；m为随机干扰项；Y是产出量，可以是实物形式的产出量，也可以是价值形式的产出量。根据2003年全国29个省、市房地产开发企业的有关数据，其中Y为房地产企业经营总收入，包括土地转让收入、商品房屋销售收入、房屋出租收入和其他收入，单位为万元；K为房地产企业本年开发建设投资完成额，单位为万元；L为房地产企业年平均职工人数，单位为人。计算并通过检验，可得：a=0.9351，b=0.0562，a+b=0.9913<1，说明房地产企业资金弹性大而劳动力弹性要小得多，并且规模报酬是递减的。也就是说，资金对房地产企业而言是最为重要的，而劳动力要注重的是质量而不是数量。房地产企业对人员素质和管理水平有较高的要求。由此可见，房地产企业的人力规划要更关注于质量的提高与人力资源管理能力的提升，而不能仅仅关注单纯数量增加。6、员工队伍现状分析员工总数增长趋势分析静态分析：在集团战略、管理模式、组织架构不发生重大变化情况下，即：无新设业务单元、无职能重大调整。该趋势是人力资源规划的起点。根据历史数据分析，员工总量增长符合乘幂函数，而总部员工数量增长符合指数函数。总部员工增长速率小于总体增长速率。6、员工队伍现状分析总部员工数量占全体员工数的分析从上图可以看出：ＸＸ总部占全集团的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，表明集团总部管理效率逐年提高（或管理职能下放）。对比万科：14.12%,金地：10.6%。（万科存在170余人的研发队伍）。ＸＸ总部人数发展的趋势为更加精简。一般认为，对非经营式控制为管理模式的房地产开发企业，比例保持在8%-12%为宜。6、员工队伍现状分析从比较数据数据来看：•在专业人员总体比例上偏低；•房地产相关专业人员比例与标杆企业相比，相差较大；•在万科与金地的专业构成中，尚有独立的营销专业人员的划分，约占6%-7%，主要从事市场研究策划、营销策略制定、客户关系等，而此类人员尚待明晰。6、员工队伍现状分析员工学历构成分析6、员工队伍现状分析总部员工学历构成分析（现状）6、员工队伍现状分析员工年龄构成分析6、员工队伍现状分析6、员工队伍现状分析指标名称指标定义指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-人工成本））÷人工成本人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。6、员工队伍现状分析指标名称指标定义指标解释利润是人工成本的倍数利润÷人工成本该指标反映人工成本投入的收益性6、员工队伍现状分析指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入÷折合全日制人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量6、员工队伍现状分析指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润÷折合全日制人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标6、员工队伍现状分析•人员晋升机制、淘汰机制尚未规范运行。应保持年5%左右的晋升率与5-10%的淘汰率。•员工稳定性较高。内部转岗率高，其原因可能是“救火”。应建立后备人才培养机制。•由于ＸＸ员工50岁以上员工很少，未来三年不考虑退休的影响。员工现状分析总结－对人力规划的启示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总部占全体员工比例比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总部与地区公司人数的比例提供了历史依据专业人员构成专业人员比例偏低在人力规划中应提高此比例员工学历构成高学历偏低在人力规划与未来招聘过程中提高此比例员工年龄构成偏于成熟，后备力量不足在人力规划、人员招聘应关注。在人力资理中，建立人才梯队B、员工费用人工成本占营业收入的比例中等、较低薪酬水平上升空间有限人工成本利润产出倍数注重除薪酬外其它的激励措施C、员工技能人均营业收入偏低劳动生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势，提高人力资源管理的有效性人均税前利润D、员工流动性员工晋升率偏低，不利于人才发展加强培训，提高员工能力水平员工转岗率不稳定加强计划性员工辞职率较低有利于员工队伍稳定员工淘汰率不稳定建立规范的竞争淘汰机制外部招聘人员比例较多打击内部员工积极性通过明确员工需求总量，并结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测人员现状离职人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量对比淘汰人员在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定卓越未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。得出人力资源在数量上和结构上的规划，人力资源规划的主要目的是，基于既定的业务战略确定公司所需要的员工数量以及员工素质根据企业发展战略、关键成功因素、核心竞争力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：职能人员和业务人员的比例管理人员和非管理人员的比例…根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：职能人员的数量业务人员的数量管理人员的数量根据企业发展战略、人力资源战略、企业价值观，明确企业所需的核心的员工素质：价值观态度知识、技能人力资源规划结构数量素质员工现状分析总结－对人力规划的启示分析项目总结启示总部人员构成1、从相对比例看，管理人员比例偏高，专业人员尤其是高级专业人员严重不足。2、后备力量不足。缺乏后备人才的培养储备，年龄层次上年轻梯队比例低。3、学历上本科及以上的比例偏低。1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。4、人员招聘与选拔中，注意年轻化。总部人员流动性1、晋升通道不畅，没有建立”制度型“的人员晋升机制。2、总部作为集团人才培养与输出的基地，但人才培养体系与机制没有建立。3、缺乏”制度型“的淘汰机制。长期来看，会造成人才”进不来、留不住“，庸才”只进不出、只上不下“的被动局面。1、加大人才培养的投入，建立”分层、分类“的人才培养制度。2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。人力资本的投入产出人均利润、人均业务收入相对偏低，说明人力资本效能发挥不足。建立人力资源的”压力机制“与”激励机制“，提高人力资源有效性。在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。数据来源：HayGroup人力资本研究判断关键员工的标准重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%关键员工的甄选流程步骤一：明确远景和战略步骤二：分析当前情况步骤三：定义招聘和战略：劳动力市场；SWOT分析；倡导价值观；薪酬理念步骤四：创造核心能力步骤五：创造招聘流程：最基本的资格；内部选择流程；特别招聘技巧步骤六：创造候选者评估和选择方法：访谈问卷；筛选策略和流程；访谈培训；参考指南步骤七：创造衡量和评估体系步骤八：实施招聘计划业务策略与关键人才内部运作高效策略-成本领先-产品领先策略-业务创新-客户至上策略-服务优化-以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费和成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程注重稳定不愿意冒险严谨/注重实际崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摈弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注结果不苛求过分的明晰化愿意冒险灵活/注重创新以客户为重愿意分享”秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求不苛求过分的明晰化非”克隆”/注重个性化Dell,Nucor，麦当劳，沃尔玛Sony,Glaxo,Merck,3M,IntelFourSeasons,Airborne,Roadway,HomeDepot,关键人才的特质核心能力低价格的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进核心岗位往往是运作管理类岗位产品和服务的创新核心岗位往往是研发类岗位为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心岗位往往是客户服务类岗位例子不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才。通过战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定关键人才高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统与国际接轨风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统队伍规划案例：客户经理工作步骤1.分析现有客户经理队伍3.客户经理队伍流动性分析具体内容1.1业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理1.2根据现有数据分析三类人员比例关系1.3计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率3.1分析离职率对现有员工队伍的影响3.2分析晋升率对现有员工队伍的影响3.3分析淘汰率对现有员工队伍的影响3.4分析退休率对现有员工队伍的影响3.5分析转岗率对现有员工队伍的影响4.制定招聘和/或裁减计划4.1计算每类客户经理的数量与现有人员的差距4.2制定每类人员的招聘和/或裁减计划4.3进行费用预算2.制定未来五年客户经理队伍需求预测2.1根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量2.2根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例2.3确定每类人员的数量员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题设计员工结构组合的框架难度重要性Ⅰ.最高领导层的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作根据工作的特征来安排人：业务层ⅠⅡⅢⅣⅤ业务变动正常情况雇佣兼职人员外包给外部专业机构高峰期关键的正式员工在高峰期互相帮助加班加班利用外部的专家培养未来领导层在高峰期提供支持业务分类正式员工或合同工同时，对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率招聘培训激励代谢需要保持稳定性吗？如果是，则签订中期的雇佣合同如果不是，则签订短期的雇佣合同一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培多技能培训发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等保持一定的流动率来保证组织活力中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略需要领导人投入重要精力未来领导的候选人从事该工作是临时性的，目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工扩大招聘渠道适当进行储备设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养最关键的人员采取长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率避免流失最高领导人专门培养设计定制的培训计划，挖掘潜力注重长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的进行淘汰避免流失通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例1人力资源核心领域人力资源审计（HCScan和调研）业务战略对人力资源的要求与现状的差距分析未来人力资源工作重点已完成待完善匹配的不匹配的新建设内容重要程度01.人力资源战略02.组织管理03.薪酬管理04.职位管理05.绩效管理06.干部管理07.招聘管理08.人才管理09.人力资源规划10.培训……通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例2现今状况发展规划要素理想状况分析以下：当前人力资源现状和实践的盘点员工态度定性分析分析高级管理层对于人力资源现状的理解分析现有人力资源实践管控模式的匹配性所需员工具备的能力和数量所需员工具备表现所需员工具备的态度人力资源管理实践：

−招聘和选拔

−开发和培养

−绩效管理

−报酬由以下决定：分析高级管理层对于人力资源前景的理解外部人力资源实践标竿数据分析理论研究和美世的经验根据现有劳动生产率和市场标竿数据预测未来战略所需的人力资源通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例3人员培养与战略匹配的：有计划地让高层干部参加有关的企业干部培训由总公司培训中心协调，为中层干部提供培训，如领导力、团队合作、目标管理对一般员工提供基础知识培训，如计算机、英语培训人员培养与战略不匹配的：缺乏明确的培训和发展总体规划培训活动的针对性不够，难以满足不同业务的发展需求培训资源的利用不够，调动的力度需要加强对员工参加培训和发展活动缺乏有效激励未建立员工职业生涯发展规划通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例3人员培养与发展目标：建立企业内部发现人才、培训与发展人才的有效机制要求：确立经营战略所需的人才培训和发展的优先级确定符合中集现状的人才培训和开发的模式开发制定员工职业生涯发展规划，向员工提供职业生涯发展的引导、辅导和教练等服务根据现有高级管理人员的行为表现、企业核心价值和企业文化，明确干部培养的对象，提供具有针对性的、系统的发展机会加强企业中层干部培训和高层干部培训之间的协调性建立员工在部门内部以及跨部门、跨地区之间的岗位轮换制度通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例3人才获得将人才获得的重点从“引进人才”向“培养人才”转变，尤其是在较新的事业部内部培养适合的人才:减少雇佣中层员工；重点关注雇佣新毕业生提高选拔高级雇员的严格性–通过实施新的评估选拔体系改变雇佣员工的职位描述:强调雇佣具有广泛领域知识的通才，同时具有业务/金融背景知识，而非只具有技术专长的人才提高知识产权开发能力更多关注员工构成的多样性通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例3绩效管理改进现有的绩效管理体系:为跨部门的整体目标而工作针对设定的目标进行年中的绩效管理跟踪，并重视对员工的指导和支持引进360º反馈,确保来自团队之外的评估的有效性保证绩效管理流程和职业发展目标之间有直接的联系两者同时关注长期发展因素和员工目前的个人表现关注优秀员工的非正常流失–通过改进跟踪/指导流程，主动加强保留员工的手段关注跨职能的合作活动/关注向大客户提供服务:优先关注新产品开发加强客户管理轮岗计划更为规范化增加工作地点的轮换开展重新定位员工发展方向的培训:将具有广泛的知识技能的员工培养成为公司要求的具有独特知识技能的员工加强项目管理能力使用技术手段管理和传播知识提高和重新关注员工职业发展方向的努力工作:提出技能、素质和经验的具体要求提供指导和训练通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例3报酬与激励发挥职业回报的作用:与员工充分的沟通并有效运用职业晋升的形式清晰描绘员工职业生涯发展的道路保留现有员工的相关价值，同时开发新员工的价值为优秀的员工开发快速跟踪系统并创建新的机会将跨职能的合作与长期报酬有机地联系起来更广泛地和更有深度地使用激励性薪酬:增加全体员工得到激励性报酬的机会将此激励计划的覆盖面推广至低层员工通过市场指标体系，监控整体薪酬水平在市场中的定位目录一、前言二、概述1、人力规划的目的2、人力规划制定的依据3、人力规划制定的原则4、人力规划制定的程序三、现状分析1、战略目标概述2、管理模式3、组织与职位体系4、人力资源策略与目标5、人力规划现状分析6、员工队伍现状分析四、总部员工队伍规划1、员工数量与员工发展预测2、员工数量与员工发展规划3、人力供求平衡计划4、人力聘任补充计划5、人员培训计划6、人力成本预算五、结语四、总部员工队伍规划需求供给HowmuchHowcompetent员工队伍规划的核心内容实际非常简单1、员工数量与员工发展预测员工总数预测由于缺少历史数据以及近几年来ＸＸ组织架构不稳定性较大，加之行业特点，劳动力弹性很小因此，采用回归意义不大。拟采用趋势法与行业类比法预测员工数量。1、增长函数预测结果：员工总量（不含物业）增长在静态条件下符合幂函数，预计2007年为510人。此结果作为未来员工总数的下限。2、行业类比：万科2003年利润8.3亿，人力资本回报指数4.4，金地2003年利润2.3亿，人力资本指数5.1。与其相比，2003年，ＸＸ回报指数3.9。ＸＸ应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，在2007年将人力资本回报指数提升至5.0以上，年人力资本投入平均达到10-12万元/人。依此为依据核算，2007年ＸＸ达成8亿之利润目标，人员总量当控制在在1530人左右。此数据作为未来员工总数预测上限。3、取上下限中间值，加5%左右弹性系数，预计2007年人员总量在1200人左右。4、选取一定的置信区间，预计2007年ＸＸ员工人数在1050-1300人（不含物业）。5、该数据作为人数预测基本数据，在进行地区公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。1、员工数量与员工发展预测总部员工数量预测1、增长函数预测结果：总部员工数在静态条件下增长符合指数函数，预计2007年为58人。此结果作为未来总部员工数的下限。2、按集团总人数比例类推：根据ＸＸ管理模式特点，以1300人总数的9%为比例类推，2007年集团总人数为117人，此数据作为集团未来员工数预测上限。预计未来集团员工数量的增长主要在专业技术类、营销类和储备人才上。3、选取一定的置信区间，并考虑到集团作为公司关键人才培训与储备基地的需要，2007年ＸＸ集团员工人数在70-90人，取85人作为人员规划依据。4、执行副总裁、董事、总裁等由董事会控制人员，不纳入规划。5、职能副总裁设立的时机、人选的确定由公司根据战略要求直接控制，因此不纳入规划。6、在总部人员规划上，应更关注于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧。2、员工数量与员工发展规划总部数量与员工发展规划的策略1、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈，在未来几年里，不断提高专业人员比例势在必行。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实施有效管理，工作重心在于把握战略控制、资源调配，制定管理规范并监督执行，具体管理事务重心下移。2、为保证对业务发展所需关键人才的有效供给，业务快速发展期，在总部建立起人才的培养中心不论是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与培养成本上都是有优势的。因此，总部编制，特别是专业人员与能够适合各地区业务要求的管理人员不宜过紧。3、根据总部部门的业务性质配置人员。如投资管理部，对全集团的投资承担责任，而且今后业务发展也不可能在各地都建立独立的融投资中心，因此，对人才素质要求高，岗位定位也高，而不在于人数的大量增加。因此配置是偏重人员高效精干，并配置职员一名，负责部门内事务性工作。对于营销管理部、工程管理部、设计管理部等，更多跟集团业务扩张所需求的专业人员相关，因此要建立人才梯队，适当增员。2、员工数量与员工发展规划总部员工职类比例目标规划（2007年）2、员工数量与员工发展规划总部员工学历发展比例目标规划（2007年）增加本科人员相对比例。人员绝对数增长为：本科>硕士>大专。2、员工数量与员工发展规划总部人员数量增长曲线（2004-2007年）为保持人员配合业务需求而平稳增加，按年度进行人员总量计划配置。2、员工数量与员工发展规划总部人员分类别/学历年度规划（2004-2007年）2、员工数量与员工发展规划总部部门—职位—人员匹配目标规划（2007年）2、员工数量与员工发展规划总部部门规划——知识办2、员工数量与员工发展规划总部部门规划——人力资源管理部2、员工数量与员工发展规划2、员工数量与员工发展规划2、员工数量与员工发展规划总部部门规划——工程管理部2、员工数量与员工发展规划总部部门规划——投资管理部2、员工数量与员工发展规划总部部门规划——行销管理部2、员工