美世-天狮集团组织绩效管理

建立天狮集团2006年各区域、总部各中心及一级部门绩效指标以及考核制度

报告会

天狮集团

天津,2005年11月25日1SHA-41994-043-36-01-C-p内容

页码A. 项目背景和目标

3B. 天狮集团绩效考核体系建设现状和主要任务

9C. 2006年天狮集团绩效指标设计思路

18D. 天狮集团绩效管理制度和流程

49E. 天狮集团下一步行动任务 51Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2SHA-41994-043-36-01-C-pA. 项目背景和目标3SHA-41994-043-36-01-C-p天狮集团决定从2006年度开始全面推行各大区域、各总部中心以及各一级部门的绩效管理项目背景增长型的战略要求实现集团业绩发展的精确制导组织管控模式的重新界定要求明确各层级和部门的职责和工作目标管理提升的实现要求有效管理工具的配合部门级绩效管理的全面推行1234SHA-41994-043-36-01-C-p本绩效项目的目的在于为天狮各大区域及总部职能中心建立绩效指标及考核体制项目目标用什么指标考核？如何进行绩效考核？总部9个职能中心及其下属一级部门的绩效考核指标6大区域及其下属一级部门的绩效考核指标绩效考核的制度、方法、流程5SHA-41994-043-36-01-C-p天狮集团成立了以人力资源中心为主导多方参与的绩效工作小组，有力推动项目的进行绩效小组组织结构指导委员会李金元、白萍、阎玉朋、焦文军、梁宏信、杨竖昆、韩福森项目经理白萍、刘子涵、袁永斌项目小组成员刘子涵、张晓典、程凯、赵京铭、焦营、万政、宁双民、李红宾、李平、王辉、丁传捷、史滨海、李文秀、Michelle、苏永强、于泳、王洪全、黄洁、郝冀湘、罗兰贝格咨询顾问6SHA-41994-043-36-01-C-p绩效工作小组在过去的两周内项目进展顺利11121314151617181920212223242526272811月项目小组成立和启动会各中心研讨会，项目小组内部确定绩效指标项各区域研讨会，项目小组内部确定绩效指标项各部门内部沟通，相关主管副总确定绩效指标项和评分办法向本次绩效项目主管副总汇报向李总汇报建议稿各部门根据工作计划沟通确定绩效指标目标值年会发布，绩效责任书签署123456787SHA-41994-043-36-01-C-p本绩效项目目前已按计划完成了绩效指标和考核体系建议稿，并与部门及部分副总级领导进行了沟通1)部分区域/中心主管副总(如：全球研发/营销/…)因出差在外，尚未进行沟通项目成果总结绩效项目内容绩效考核指标指标项权重计算方法信息来源目标值评分规则绩效考核的制度、方法、流程建议稿部门级沟通副总级沟通1)总裁级沟通√√√√√√√√√√√√√—√√√√√√————————8SHA-41994-043-36-01-C-pB. 天狮集团绩效考核体系建设现状和主要任务9SHA-41994-043-36-01-C-p绩效指标体系是企业管理控制系统中的重要环节，有效的管理控制闭环能够为企业大幅度提升管理效率责任中心和绩效指标定义计划和预算报告系统和数据库控制和反馈管理控制系统战略和组织结构10SHA-41994-043-36-01-C-p41235就天狮目前现状而言，绩效指标体系的建立除了需要对绩效指标本身进行修订完善外，同时还必须建立健全相关的管控系统环节责任中心和绩效指标定义计划和预算报告系统和数据库控制和反馈管理控制系统战略和组织结构目前的管理信息系统不能有力支持有关绩效指标信息收集的有效性和客观性目前绩效考评的控制和反馈机制缺乏绩效考评结果与薪酬尚未直接挂钩各区域以当前业绩作为最主要的考核指标，难以保证集团战略意图实施，难以体现远期发展要求总部各中心多数缺乏绩效考核指标全面预算体系尚未推行，为各区域和总部各中心更为细致的财务性绩效目标的设定和考核带来难度集团战略的逐步形成和组织变革为绩效考核体系提出了新的要求天狮绩效考核体系现状11SHA-41994-043-36-01-C-p天狮集团目前绩效指标缺失严重，且合理性需要大幅度提升各大区域总裁办、全球营销/研发/人力资源/行政/信息管理/法审中心全球物流/财务中心主要是业绩考核指标，缺乏经营性战略性考核指标具备一定部门内部考核指标但是不完整，且未完全与激励挂钩有绩效考核指标，但未进行考核仅注重年度业绩目标的实现，缺乏对长期战略的支持33项职责性指标，过于复杂，对运营的导向性非常有限，无法突出重点基本停留在操作层面的考核，对战略意图的体现非常有限基本为运营指导型指标多数为定量指标，可测性较强业绩考核可测量性强职责性指标比较主观1指标的完备性指标的战略契合度指标的运营指导性指标的可测性众多职责性指标，过于复杂，对运营的导向性非常有限，无法突出重点定量与定性指标相结合职责性定性指标比较主观基本停留在操作层面的考核，对战略意图的体现非常有限12SHA-41994-043-36-01-C-p天狮集团目前存在一定的预算制度和流程，但全面预算的理念和执行力度仍很薄弱，需要高管层的高度重视和大力推行

当前现状2006年目标远期目标预算的内容和范围预算流程的建立预算执行和监控力度2已建立预算流程，2004年底开始运行不受重视，执行力度不够非预算控制，而是严格的审批控制由于工作计划稳定性不强，使得预算监控作用有限引入一定权限的预算控制，而非层层审批控制高层管理团队高度重视和大力支持严格执行并完善建立预算流程分产品的销售预算成本和费用预算现金流预算固定资产预算全集团推行全面预算，按照组织结构推进预算深度：损益预算现金流预算资产负债预算严格执行并完善建立预算流程推行滚动预算机制推行全面的计划和预算控制理念高层管理团队高度重视和大力支持2005年全集团首次执行预算制度：分产品的销售预算成本和费用预算现金流预算固定资产预算13SHA-41994-043-36-01-C-p当前管理信息系统也不能够有力支持有关绩效指标信息收集的有效性和客观性3天狮当前管理信息系统的主要问题列举目前，集团ERP/CRM/SCM等基础信息平台的搭建项目尚未完成有关管理信息应用（如：决策支持系统DSS、管理信息系统MIS等商业智能应用平台）需要得到逐步的推进现有各种财务、经营和管理信息散落在各部门，共享程度很低历史数据未能按照管理应用要求进行有效组织和维护，可参考性不强14SHA-41994-043-36-01-C-p目前绩效考评的控制和反馈机制缺乏，绩效考评结果与薪酬尚未直接挂钩，在一定程度上影响了绩效考评激励作用的发挥目前激励方法4各大区域奖金计算与绩效考核结果直接挂钩。举例如下：绩效考核结果没有有效利用到员工个人职业发展计划上总部职能中心缺乏公司设计和组织的绩效考核，因而不设立奖金激励年度工资增幅有限，主观性强，缺乏绩效考核的客观依据员工个人职业发展计划主要依赖直接领导的主观判断，缺乏绩效考核的客观依据营销中心业绩年度X核发奖金总额YX<m亿不核发奖金X=m亿Y=50%目标奖金总额m亿<X<n亿Y=(0.025X-0.65)目标奖金总额X=n亿Y=100%目标奖金总额15SHA-41994-043-36-01-C-p最后，天狮集团战略的逐步形成和组织变革也成为绩效考核体系提出了新的要求5战略形成组织变革内容激进的业绩增长目标逐渐清晰的发展愿景：为2,000万家庭传递健康与财富为实现愿景，将致力于目标客户群从个人向家庭转变，同时产品线从保健品向日化品和医疗器械扩张实现6大区域的持续增长对绩效考核体系的新要求总部角色定位为“战略设计师”，各区域作为利润中心管理明确区域与总部的职能划分，在各区域设立教育、营运管理、物流、人力资源、财务等职能部门，建立健全区域级组织结构必须借助绩效管理为战略实施精确制导在绩效考核指标的设计不仅要体现业绩结果的重要性，还必须充分考虑战略意图，增加经营指导性指标，以保证集团发展的短期与长期利益相结合根据总部区域及其下属一级部门的职能重新界定，设计绩效考核指标。借助绩效体系的设计进一步明晰总部和区域的职能界定和工作目标16SHA-41994-043-36-01-C-p基于以上对现状的理解，项目小组认为天狮需要分步骤采取多方面行动，建立健全绩效考核体系本次项目重点初步制定2006年天狮各区域、总部各职能中心及其下属一级部门的绩效指标、指标项、权重、计算方法、信息来源、评分规则有待天狮进一步推进初步制定天狮绩效考核制度、方法和流程，形成相关文件资料结合2006年工作规划，设定2006年绩效指标目标值试运行并定期根据组织和工作重点的调整对绩效指标进行修正根据需要进一步细化对子部门及岗位的绩效指标执行并不断完善绩效考核制度和流程，发现问题解决问题建立全面预算体系，并与绩效考核相联系配合绩效考核需求，不断改进管理信息系统，逐步提高绩效信息收集的客观性和效率在绩效考核的基础之上，逐步推进和完善与绩效挂钩的薪酬晋升机制绩效考核指标绩效考核的制度、方法和流程17SHA-41994-043-36-01-C-pC. 2006年天狮集团绩效考核指标设计思路18SHA-41994-043-36-01-C-p绩效考核指标设计的关键点是必须充分体现管理科学和管理艺术的最佳平衡考核什么？考核谁？什么样的目标？什么样的奖惩措施？19SHA-41994-043-36-01-C-p本次项目绩效指标设计工作思路强调在有限时间内实现“设计方法的科学性”与“结果的充分沟通”相结合项目思路－绩效指标设计方法的科学性定量(KPI)与定性(GS)指标相互结合体现集团战略意图和部门2006年工作重点指标本身明确具体、客观、可测量结果的充分沟通与被考核部门充分沟通，使其领会考评点，充分表达意见邀请内部客户，提出意见推进与高层沟通，推行集团战略和经营意图力争使各方达成共识保证绩效指标的合理性和可操作性20SHA-41994-043-36-01-C-p绩效指标的制定理论上应该由价值目标分解开始，选择对集团业务最为重要的财务性、经营战略性关键驱动因素2008年：为2,000万家庭传递健康和财富定量价值目标分解（示意）主要责任部门财务性净利润额区域产品销售收入产品销售成本费用所得税保健品销售收入网络人数网络增长率经营性战略性日化品销售收入人均销售额培训质量医疗器械销售收入文宣资料发放原材料采购成本生产制造费用其他物流费用销售费用营销推广费用管理费用其它财务费用各部门管理费用++++++---++×各区域及总部业务部门全球和区域物流部门全球和区域营销部门各部门方法的科学性说明：由于本次项目中财务部门对数据控制，未能获得相关数据，加之严格时间有限，因而无法在目标分解的基础之上进行各项因素的敏感性分析，确定最为重要的指标项。在本次具体项目操作中，主要通过与各部门的讨论来确定重要的驱动力因素及相应的指标项21SHA-41994-043-36-01-C-p基于对关键驱动力因素的理解，各区域和中心根据各自职责定义制定不同的工作重点，从而为绩效指标的制定提供思路方法的科学性2008年：为2,000万家庭传递健康和财富区域研发物流营销人力资源信息管理财务/法审行政最大程度地为公司创造年度业绩在实现短期业绩的同时兼顾集团长远战略意图的实现通过强化制度建设、产品管理和资源共享，促进各区域网络建设和教育提升，支持集团业绩目标的实现配合集团产品线延伸的要求，完成自研和引进产品任务支持区域进行产品和品牌推广支持扩张型战略要求，为各区域和部门及时输送培养合格的人力资源作为推动者和协调人，促进集团战略有效分解和落实，提升基础管理保证信息化项目的实现，为集团的快速发展搭建合适的基础设施和信息平台适应公司管控模式转变的要求，清晰定义总部对区域的管控要求，完善公司的管控体系提升行政服务满意度强化企业和企业家形象宣传根据战略要求，完成产能扩张和布局提升供应链(自制/外包)管理水平，提高速度和服务质量，降低成本各部门2006年工作要点和考核重点22SHA-41994-043-36-01-C-p本项目将通过定量KPI和定性GS两部分指标的设计和结合使用，实现对天狮各部门业绩和工作重点的全面、客观、准确的衡量关键绩效指标(KPI)针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同关键职责指标(GS)衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行为导向考核过程带有一定主观性，或者计算方法无法完全严格可考察长期性工作可考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以KPI为主支持职能性人员以GS为主方法的科学性共同点差异点适用情境23SHA-41994-043-36-01-C-p本项目在KPI和GS具体配合使用时，制定了一些必须遵循的设计原则方法的科学性说明精简指标数量(5-10个)突出重点简化管理复杂度所有指标合并权重100%体现各项KPI与GS指标之间的相对重要性区分KPI与GS为下一步薪酬体系设计提供更多的灵活性和操作空间100分制评分KPI用公式计算，GS分A~E级，分数的计算有利于按绩效进行分级绩效指标体系基本结构序号关键绩效指标(KPI)权重计算方法/评分规则…………序号关键绩效指标(KPI)权重计算方法/评分规则…………总数量原则上控制在5-10个总权重加总为100%方法一：公式计算至100分制方法二：定性评估分为A~E级，并赋以不同的分值24SHA-41994-043-36-01-C-p各区域与总部各中心的绩效考核根据部门性质的不同而侧重采用不同类型的绩效指标方法的科学性CEO中国区全球营销中心总裁办各大区域总部业务中心总部支持性职能中心欧亚区亚洲区欧洲区美洲区非洲区全球人力资源中心全球财务中心全球信息管理中心全球行政中心全球法审中心全球物流中心全球研发中心业绩导向，以定量KPI作为重点，在权重上进行倾斜定量KPI与定性GS相结合，同时强调业务与职责的实现以定性GS为主，强调职责的实现注：从职能上来看，全球营销中心事实上承担着政策体系制定和区域支持职能，具体的营销工作由区域层级承担，因而对全球营销中心的考核也将以GS为主25SHA-41994-043-36-01-C-p本次项目经过沟通，天狮集团各区域及中心的KPI选择仅集中于关键财务性指标和极少数定量经营/战略性指标方法的科学性收入利润型财务指标作为KPI暂时不作为KPI，以后逐步推行分品类的销售额、利润率(区域)其他销售收入(区域)网络增长率(区域)讲师数量(区域)文宣资料人均销售额(区域)新品类价值贡献(区域)交货周期（物流部门）成本/费用型财务指标定量经营/战略性指标销售额、利润率(区域)新产品自研和引进数量(研发部门)产品一次合格率（物流部门）生产入库率（物流部门）物流营运总成本(物流部门)R&D成本(研发部门)教育、文宣资料等营销费用(营销部门)媒体、公关等营销费用(品牌公关部)人力资源成本（人力资源部）部门费用预算(多数支持性职能部门)说明结果导向，依靠GS指标进行方向性控制，暂不把细分的销售额和利润率指标作为考核指标随着全面预算体系的推进以及各层级各部门职能描述的确定，可以逐渐推进;目前建议通过考核整体利润率来锁定总体成本费用水平由于细化指标的计算方法和信息收集方法有待完善，因而建议暂作为GS指标考核26SHA-41994-043-36-01-C-pGS主要是通过对职能部门核心职责的分析定性评分而形成方法的科学性举例：全球行政中心部分GS指标对定性GS指标的考核核心职责完成ISO14001体系认证绩效等级（建议）远超期望（110分）超过期望（100分）达到期望（80分）低于期望（60分）远低期望（40分）描述ISO14001体系认证一次通过，无重大不符合发生比目标日期提前一个月完成ISO14001体系认证在目标日期内取得ISO14001体系认证在目标日期内完成体系试运行，等待外审在目标日期内未能申报认证企业与企业家品牌知名度与美誉度品牌知名度和美誉度明显超出主要竞争对手品牌知名度和美誉度明显达到或稍领先于主要竞争对手品牌知名度和美誉度稍落后于主要竞争对手品牌知名度和美誉度明显落后于主要竞争对手品牌知名度和美誉度很低远超期望（110分）超过期望（100分）达到期望（80分）低于期望（60分）远低期望（40分）27SHA-41994-043-36-01-C-p有关KPI与GS各项权重的设定主要出于三方面考虑，与各部门讨论形成方法的科学性战略/经营重要性可控性可测量性是否体现了集团重要的战略思想？如：网络扩展、产品延伸等是否是重要的经营控制点或2006年工作重点？从部门职责范围来讲，被考核部门对考核指标具有影响力或控制力如何？所设定的指标在多大程度上能够被清晰、客观地测量和评估？设定权重的三方面考虑因素28SHA-41994-043-36-01-C-p最后，各项绩效指标的制定还必须经过SMART原则的检验和提炼方法的科学性MEASURABLE可测性SPECIFIC明确性RELEVANT相关性AGREED认可性SMART原则考核对象对绩效指标具有短期或长期的影响力，可以施加控制TIMED时效性绩效指标应依经营目标及时调整绩效指标应得到考核方和考核对象双方的认可绩效指标应该是明确和具体的对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度，相关信息易于收集和计算29SHA-41994-043-36-01-C-p为了使绩效指标具有可操作性，本次项目倡导并致力于推动绩效指标于执行前在集团高层与相关部门间的充分沟通结果的充分沟通集团高层的管理意愿天狮集团的愿景、发展目标、战略规划、组织管理模式部门使命和职责部门核心职责，2006年工作重点，绩效指标建议内部客户要求服务水平、时间和流程要求相关部门充分沟通30SHA-41994-043-36-01-C-p项目小组发起并召开了多场研讨会，为建议稿的形成倾听汇集了各部门、其内部客户以及人力资源中心等多方意见结果的充分沟通11月18日下午2:00-4:00中国区3全球研发中心第十场11月18日上午9:00-12:00全球人力资源、营销、物流、研发中心、总裁办，罗兰•贝格6×2欧洲区、美洲区第九场11月17日下午1:00-5:00全球人力资源、营销、物流、研发中心、总裁办，罗兰•贝格6×3亚太区、欧亚区、非洲区第八场11月17日上午10:30-12:00全球人力资源中心，罗兰•贝格3全球法审中心第七场11月17日上午9:00-10:30全球物流中心，全球人力资源中心，罗兰•贝格4全球信息管理中心第六场11月16日下午1:00-5:00全球人力资源、营销、物流、研发中心，总裁办，罗兰•贝格6中国区第五场上午9:00-12:00罗兰•贝格11月16日全球人力资源中心4全球行政中心第四场下午1:00-5:00罗兰•贝格3全球营销中心11月15日中国区，全球人力资源中心5全球物流中心第三场上午9:00-12:00全球人力资源中心，罗兰•贝格11月15日中国区，全球法审中心3全球财务中心第二场下午1:00-5:00总裁办11月14日中国区，罗兰•贝格2全球人力资源中心第一场会议时间参与部门一级部门个数31SHA-41994-043-36-01-C-p各大区域和总部职能中心积极参加讨论，发表意见结果的充分沟通绩效研讨会参与人员名单袁永斌赵京铭陈育岩李平李淑云许京梅宁双民石中军孙建玲朱政经刘子涵张晓典程凯梅养亮万政李德华祁绍峰喻喆全球营销中心全球物流中心全球人力资源中心全球财务中心总裁办杨竖昆焦营郑杰丁传捷王辉曹征王舒霞邸宗敏杨春田李红宾张寿林施钰黄洁郝冀湘王盛梅全球信息管理中心全球研发中心全球法审中心中国区全球行政中心苏永强曹博于泳王洪全史滨海方华平胡檬Michelle李文秀亚太区非洲区欧洲区美洲区欧亚区王惠杰沈晓梅李扬威彭勃伍蒙刘永军王立辉32SHA-41994-043-36-01-C-p绩效考核体系在研讨会中充分发挥了管理工具的作用结果的充分沟通“我能管什么？可不可以考核？…”“在其它部门考核中需要加进什么指标？…”“拿什么考核？定性还是定量？…”“目标值怎么定？是不是太高了？…”研讨会主要争论焦点考核指标的选择是否体现对战略的支持作用部门与部门之间、总部与区域之间模糊地带的职责界定强调责权利对等的原则对传统定性工作职责的描述考核缺乏客观性，需要提炼考核方法头脑风暴发掘工作职责的监控点和测评点为了达成本部门的考核目标，对相关联的前后向部门应提出相应的要求，通过绩效指标进行体现由于缺乏历史数据和计算方法的验证，因而多数目标值的设定在现阶段缺少依据主要的业绩目标（如：销售额等）需要设立“挑战目标值”和“基本目标值”最终的业绩目标仍需要高层与各区域或中心结合工作规划进行沟通和讨论，以最终达成共识33SHA-41994-043-36-01-C-pD. 天狮集团绩效管理的制度、方法和流程34SHA-41994-043-36-01-C-p绩效管理作为一种管理工具，可以对组织和个人的行为产生有效的制导和激励作用确保个人、部门和公司的目标一致，改善和提高公司整体管理能力1对个人、组织关键绩效目标的设定、执行、沟通、评估与反馈进行规范管理2使考核结果成为人力资源管理的依据3绩效管理的目的35SHA-41994-043-36-01-C-p在企业中实施绩效管理必须坚持以下八项原则绩效管理的原则动态管理原则依据公司和部门发展阶段和实际情况，动态完善绩效管理体系客观性原则以事先达成的考核指标和实际工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响逐级考核原则相关部门或个人提供信息，直接上级负责对直接下级考核考核者与被考核者在考核的整个过程中保持沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足开放沟通原则公开性原则让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果，使考核程序透明化将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作常规性原则强调对部门和员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的改善提高原则差别性原则针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别36SHA-41994-043-36-01-C-p绩效管理的实施需要具备七项前提条件，在条件还不成熟的情况下需要分步骤逐步推进实施进程绩效管理的前提条件全面预算管理信息支持体系流程和岗位职责清晰激励制度赏罚分明清晰的战略目标绩效导向的企业文化领导的重视和支持37SHA-41994-043-36-01-C-p天狮集团部门绩效管理的重点在于对各区域、总部各中心及其一级部门的绩效考核绩效考核对象被考核对象考核者考核内容考核频次各区域

(中国、欧亚、欧洲、亚太、美洲、非洲)集团总裁关键业绩指标(KPI)关键职责指标(GS)季度考核、年度汇总总部各中心

(全球营销、物流、研发、人力资源、财务、信息管理、法审、行政中心、总裁办)集团总裁关键业绩指标(KPI)关键职责指标(GS)季度考核、年度汇总各区域下属一级部门各区域负责人关键业绩指标(KPI)关键职责指标(GS)月度监控、季度考核、年度汇总总部各中心下属一级部门总部各中心负责人关键业绩指标(KPI)关键职责指标(GS)月度监控、季度考核、年度汇总38SHA-41994-043-36-01-C-p天狮集团部门绩效考核应在全球人力资源中心的组织和协调之下，由各相关方共同参与完成绩效考核的组织机制全球人力资源中心天狮预算和绩效委员会考核者(直接上级管理者)被考核对象(区域/中心/一级部门)相关部门相关部门信息提供信息提供满意度评估满意度评估沟通考核审核、申诉处理组织、协调39SHA-41994-043-36-01-C-p各相关方在天狮部门绩效考核中承担不同的角色被考核对象其它相关部门天狮预算和绩效委员会全球人力资源

中心考核者被考核的各区域、中心或一级部门，应按需求接受绩效考核，与考核者进行沟通，必要时可向天狮预算和绩效委员会提供申诉被考核部门的直接上级管理者，有责任按要求汇总各方信息，对被考核对象的业绩进行公证、客观的评估，并进行绩效考核沟通权限描述整个绩效考核流程的组织、协调和控制者，负责天狮部门绩效考核的组织实施，并汇总整理绩效考核结果由天狮高层组成，是集团部门绩效考核的最高审核机构，负责对整个考核流程和结果的监督审核，并处理申诉被考核部门的内部客户，负责提供满意度评估，或者是相关绩效信息的控制者，负责根据要求提供被考核部门的绩效信息40SHA-41994-043-36-01-C-p完整的绩效考核流程主要包括目标设定和考核实施两个部分，且最终的考核结果应与相应的激励措施相挂钩绩效考核的实施过程设定年度

绩效目标进行绩效目标调整

(必要时)进行绩效

考核进行绩效

沟通进行申诉和

申诉处理设定绩效目标实施绩效考核步骤一步骤二建立绩效指标实施与绩效挂

钩的激励措施41SHA-41994-043-36-01-C-p步骤一：设定绩效目标的流程说明被考核部门全球人力资源中心高管层/预算和绩效委员会其它相关部门关键截止时间点控制要求上年10月底前制定年度目标和预算纲要根据企业战略目标进行考核指标逐层分解，提出绩效指标参考目标值财务中心提供与全面预算相关的绩效指标参考目标值人力资源中心与各部门协商，初步确定部门绩效指标目标值在人力资源中心协调下,

与高层就初步确定的绩效指标目标值沟通人力资源中心组织与各部门签订年度绩效合同人力资源中心备案双方达成协议？情况一：被考核部门主动申请变更绩效目标值组织对目标值变更申请

进行审核财务中心等部门提供信息支持提交高层

或委员会审批？维持原有绩效目标值人力资源中心修改目标值并备案通过不通过否是上年12月初

(年会)各考核季度结束前

1个月设定年度绩效目标进行

绩效

目标

调整

(必要时)情况二：人力资源中心经考察申请变更绩效目标值42SHA-41994-043-36-01-C-p天狮集团高层/预算和绩效委员会应首先制定年度目标和预算纲要支持合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩可考虑设立“挑战目标值”和“基本目标值”历史增长情况公司的需求集团公司/省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构销售

收入战略评估(包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等年份43SHA-41994-043-36-01-C-p全球人力资源中心需要在财务中心的协助之下，将集团的整体目标层层分解各区域/总部各中心一级部门支持集团整体目标公司整体期望关键业绩指标=xx……关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx……44SHA-41994-043-36-01-C-p绩效目标的确定是一个互动过程，可能经历多次反复支持上级部门*通常与年度经营计划同时进行提出绩效指标

的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算提出达到绩效

指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算质询和汇总通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署绩效合同的利益是一致的上报部门希望明确受约人的职责被考核部门希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“挑战指标”绩效合同形成并确定年

度工作计划被考核部门45SHA-41994-043-36-01-C-p绩效合同举例支持项目考核指标单位权重目标完成值实际完成值得分关键业绩指标

KPI关键职责指标

GS合计受约人签名：发约人签名：受约人姓名：职位：部门名称：发约人姓名：职位：合同有效期：签署日期：46SHA-41994-043-36-01-C-p步骤二：实施绩效考核的流程说明被考核部门考核者全球人力资源中心高管层/预算和绩效委员会各考核季度结束后5个工作日内按规定时间要求组织

对部门绩效进行考核存在争议

要求申诉否是各考核季度结束后1个月各考核季度结束后1.5个月内进行绩效考核进行

申诉和

申诉处理其它相关部门按要求提供信息或满

意度评估意见汇总检查考核结果，分

析目标值与实际值差异组织绩效沟通进行绩效沟通按要求进行绩效沟通，填写沟通记录表按要求进行绩效