利欧项目建议书v3.0

盛高－利欧人力资源管理项目诊断报告暨项目建议书

盛高咨询（上海）Tuesday,May16,2023机密重要说明本诊断报告和项目建议书，是在对浙江利欧股份有限公司（以下简称利欧）进行初步调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，将随着对利欧的逐步了解以及对其管理思路、人力资源管理状况的调研分析，逐步加以完善。一是：交流、问卷、访谈、调研分析的一个小结；二是：总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节；三是：在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点；在后续工作中，盛高咨询会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合利欧的组织管理、人力资源管理提升方案。本报告旨在分析利欧在组织体系、人力资源管理等方面的问题，不针对任何个人。声明本诊断报告暨项目建议书为盛高咨询和利欧的机密文件。未经对方书面同意，盛高咨询和利欧中的任何一方不得向第三方透露该文件中的任何细节。对于本诊断报告暨项目建议书如有任何疑问或建议，请与盛高咨询顾问联系。目录项目背景企业诊断项目建议合作方式盛高简介受利欧董事长和领导团队的邀请，盛高咨询顾问于2006年4月4日~4月7日对利欧进行了为期4天的管理调研诊断。在调研访谈过程中，盛高咨询顾问共访谈利欧中高层管理人员和关键岗位人员29人，做访谈记录4万多字。问卷调查35人，回收有效问卷35份。在调研过程中绝大部分员工给予了积极的配合，使我们的调研工作能够得以顺利进行。在调研的基础上，盛高咨询作为第三方本着客观公正的原则，形成了这份诊断报告和项目建议书。本项目建议书可为利欧的发展和管理提升提供有价值的参考意见。项目背景盛高咨询对利欧的基本认知公司概况创建于1995年，拥有员工1800多人，是一家专业从事庭园水泵、微型电机和园林机械的制造型企业，2005年公司实现产值近5亿元，利税5000多万元。发展规划立足于水泵和园林机械行业，2007年实现产值10亿元，并以每年20%的速度递增。管理基础利欧目前正处在从粗放式管理向规范化管理过渡的阶段。对管理的重视程度在逐步提高，在管理方法上不断地探索，为管理提升打下一定基础。利欧凭借董事长和创业团队的战略眼光和对市场的敏锐洞察力，在水泵和园林机械行业紧跟国际市场发展趋势进行新产品的研发，依靠性价比的优势在国际市场上确立了自己的市场地位，企业得到快速的发展。项目背景——本次诊断的作用、目的利欧通过积极开拓水泵和园林机械行业国际市场，企业取得了快速的增长，企业规模迅速扩张，但是，管理人员的技能水平和人力资源水平并没有和企业增长同步提升，加上缺少健全的管理机制保障组织体系的运作，导致组织运作效率不断下降，限制了公司的进一步快速增长。有鉴于此，利欧有必要通过对组织进行系统剖析，抓住根源问题，系统地解决问题。出现问题企业发展找出问题分析问题解决问题企业调研企业诊断本次诊断的目的：了解企业历史沿革和发展现状，在系统调研诊断的基础上，突显企业面临的焦点问题；企业显性的焦点问题并一定是问题的根源，需要通过系统的深入剖析，找到问题的根源，准确确定解决问题的着力点，才能从根本上实实在在的促进企业发展；企业问题的解决依赖于管理团队和员工在思想上的共识和持续的推进，显性和系统地剖析企业的问题并通过宣讲和研讨，为员工达成共识奠定基础，有利于为解决问题培植良好的土壤。诊断依据资料分析结果提交诊断总结主要内容管理人员深度访谈（29人）关键岗位员工问卷调查（35份）主要内容资料整理发现问题问题原因汇总、分析、提炼主要内容诊断结果总结利欧问题解决思路利欧项目操作计划主要内容诊断报告暨项目建议书撰写、提交问卷调研和深度访谈阶段4月4日~4月6日诊断报告及项目建议书制作阶段4月6日~4月7日123诊断报告暨项目建议书提交阶段4月7日下午项目背景——本次诊断的进度、方法目录项目背景企业诊断2.1.诊断总体结论2.2.利欧诊断地图2.3.利欧诊断详解项目建议合作方式盛高简介问题聚焦企业发展快了，人跟不上执行力下降问题根源组织体系与企业发展阶段不适应目标管理体系不健全缺乏绩效管理体系保障组织体系运作薪酬管理体系不健全人才培养机制不健全培训管理体系不健全总体结论目录项目背景企业诊断2.1.诊断总体结论2.2.利欧诊断地图2.3.利欧诊断详解项目建议合作方式盛高简介现行组织运作效率下降问题聚焦问题剖析问题根源企业发展快了，人跟不上组织体系与企业发展阶段不适应缺少绩效管理体系保障组织运作目标管理体系不健全薪酬管理体系不健全人才培养机制不健全培训管理体系不健全领导向下补位功能发挥不充分职责理解不一致越级指挥和越级汇报等在其位承担不了其责职位之间推诿扯皮放养吃草人才满足不了组织需要缺管理人才，多为技术人才技能缺乏团队协作效率低人才单兵作战能力满足不了企业发展需要执行力下降问题反复出现得不到改善缺复合型人才，多为专业人才发多少？怎么发？谈判薪酬发放依据不明确各部门和人员协调不起来公司目标未有机分解到部门和个人员工不理解自身工作和组织关系需要什么样的人才不明确员工绩效得不到合理评价绩效无法持续的提升业绩得不到反馈员工绩效无法进行考核员工积极性不高AA组织结构如何变化？目录项目背景企业诊断2.1.诊断总体结论2.2.利欧诊断地图2.3.利欧诊断详解项目建议合作方式盛高简介访谈摘要现在最关键的是缺少人；都是小牌，牌打不出去，今年最想解决的就是人的问题；没有人，发展快了以后根本就跟不上最缺的是管理人员；决策和经营分开始很困难的，牵扯到人的配置问题；现在都是前期在做，后期跟不上；决策中财务预测是需要，但是做不出来……调研统计公司成功的核心优势体现在哪里？盛高思考随着企业规模的扩张，企业领导层集决策和执行于一身的工作方式已经无法满足利欧发展的需要，利欧急需要一支优秀的人才队伍分担领导人的职责人力资源水平的提升速度滞后于企业发展速度，目前能够分担领导人职责的人才队伍尚未成熟起来，由此造成决策与执行之间出现脱节，执行力下降处于过渡阶段的利欧，人才短缺和执行力下降成为首要突破的瓶颈问题聚焦：人才跟不上企业发展，并由此导致执行力下降（1/2）人力资源优势：0%经营管理优势：8.57%问题聚焦：人才跟不上企业发展，并由此导致执行力下降（2/2）调研统计公司多少决策能够被很好的贯彻执行？81.26%的员工反馈不超过一半的决策能被很好贯彻执行访谈摘要以前像兔子，反应很快，现在有点像大象，反应比较慢

工作需要，不合适也得把他提上来技术上不错，管理上没什么理念现在这样全才的人找不到能把自己的事情做好，但是带动不了别人

人没有只能把标准降一点这也要他负责，那也要他负责，都要做，就都做不好这个事不仅他做不好，找任何一个人坐在他的位子上都做不好调研统计您认为目前组织运行的效率如何？盛高思考随着企业发展，对干部的专业能力，特别是管理能力提出了新的要求，在现行组织体系下，利欧暂时缺乏能够完全承担岗位职责的人才人与岗位不匹配，出现在其位承担不了其责或领导向下补位的现象，领导大量限于事务管理中，职位越高越忙，直接导致组织运行效率下降和无法保证经营目标的实现，也影响团队协作根源问题一：组织体系与企业发展阶段不适应82.86%的员工反馈组织运行的效率不高访谈摘要职责不明，上级知道他大概做什么，但是该做不该做的上级都安排给他我们书面的东西做得很漂亮，但是执行上不行调研统计工作中是否有书面的、清晰流程指导？盛高思考利欧在职责方面曾经进行过详细的梳理，各部门和岗位的职责在界定上有书面的较为详细描述但是，在实际的运作中，所描述的职责并没有很好的被员工掌握，上下级之间或者相关岗位之间对同一岗位的职责理解上不一致，对组织运行的效率产生负面的影响根源问题一：组织体系与企业发展阶段不适应71.43%的员工反馈工作中不按照书面文件执行或仅凭经验操作访谈摘要部门职责是有的，但是部门与部门之间的流程接口没解决好，到处找人找不到现在部门多拉，一协调大家都有难处，结果就是很多东西推诿扯皮，处理结果比较低

相互之间踢皮球，推到最后推到老板那里，老板也拿他没办法存在多头领导，这点很不满意。比如汇报问题时，两个领导的反应都不一样，处理问题的方式也是不同的，因此感觉无可适从

调研统计影响组织效率的主要原因是什么？盛高思考在组织的运作过程中，影响组织运作效率的因素还体现在绩效管理不到位、工作流程不合理、越级指挥或越级汇报、部门之间存在职能空白、多头领导、部门之间职责重叠等以上这些因素构成职位之间推诿扯皮的直接原因，影响到团队之间的协作，并进而限制了人力资源整体水平的发挥根源问题一：组织体系与企业发展阶段不适应访谈摘要6s一直在检查，但是从来没有把检查结果公布，也没有看到改善，就是走形式我们的权限处理不了，向上反映，能处理的也是马马虎虎处理，有些就一致拖着不处理，最后不了了之很多工作根本没有做到位每次出现质量问题，可能出现种种质量问题，没有分析问题的原因，下次还会出现同样的问题问题大家谁都会看，就是看不到自己的问题，看得都是别人的问题，解决不了问题经常把问题反映上去处理不了，久而久之员工就不再反映啦，导致言路闭塞

盛高思考同一个问题反复出现成为影响组织运行效率低下的一个重要的因素使得组织内部积累的问题越来越多，问题变得越来越复杂难以解决，同时也会导致职位之间因不愿意承担责任而相互扯皮，影响到团队协作，降低组织效率根源问题一：组织体系与企业发展阶段不适应访谈摘要大致给个目标，我们向目标努力内部心里有本帐，心中考核，没有考核依据想提出指标，但是很多部门不愿意这样去做感觉绩效考核不太好，权重不合理，绩效考核的指标不切合实际领导凭感觉定指标和标准，权重360度打分，主观意识比较重，无法量化业务员没有考核，年末的考核是老板说了算调研统计公司是否有绩效考核体系？盛高思考目前利欧在尝试着推行绩效考核体系，但是由于指标设计不合理、公司目标没有向下分解、绩效缺乏过程管理等一系列原因，员工绩效并没有得到合理的评价根源问题二：缺乏绩效管理体系保障组织体系运作61.29%的员工反馈只有部分部门有或者完全没有绩效考核体系根源问题二：缺乏绩效管理体系保障组织体系运作调研统计绩效考核体系能公正反映您的工作业绩吗？71.88%的员工反馈工作业绩得不到公正的评价访谈摘要我们希望上面对我们提出一些意见和要求，让我们感觉上面很重视我们，但是实际情况是不管做的好还是不好上面都没有太多的反映

调研统计当您的工作取得成绩时，能够从上级那里得到肯定和赞赏吗？盛高思考由于工作业绩得不到合理的评价，员工个人绩效得不到反馈，影响员工工作的积极性由于工作业绩得不到有效的考核，对于员工的胜任能力和完成绩效的能力差距等缺少有力的依据进行评估，进而也没有办法提出相应的改进措施，影响到员工能力的提升，制约了公司整体人力资源水平的提升根源问题二：缺乏绩效管理体系保障组织体系运作48.25%的员工反馈很少能够得到上级对自己工作成绩上的赞赏根源问题二：缺乏绩效管理体系保障组织体系运作调研统计您的上级对于您的绩效考核结果会与您进行沟通并商讨绩效提升方法吗？访谈摘要公司今年的产值目标是6.5亿，但是我个人和这个目标有什么关系？把自己的事情做好就好啦目标知道也是知道一点，沟通交流过，但是稳定性不强，我们感觉模糊

目标好像没有和各部门挂钩

大致给个目标，我们向目标努力工作主要还是根据以往经验推动，具体我这个部门和公司目标的关系好像不太清楚

人才没有用好，忙的人非常忙，闲的人非常闲，忙得人有的也是瞎忙

盛高思考公司会确定每年的产值目标，但是具体各个部门和各个岗位需要完成什么目标才能保证公司目标的实现并不清楚，缺少目标的引导由于目标没有细化分解到岗位，所以对岗位人员也没有依据提出具体的能力要求，公司需要什么样的人才能保证目标的实现不明确部门和个人目标没有明确，员工目标和组织目标之间缺少明确的关联关系根源问题三：目标管理体系不健全根源问题三：目标管理体系不健全调研统计绩效考核体系中存在比较严重的问题是什么？调研统计公司目标是否能合理分解到各岗位？只有25%的员工反馈公司目标能被合理分解到岗位根源问题四：薪酬管理体系不健全从薪酬的满意度调查来看，员工在关注薪酬发放多少同时，更关注于薪酬是怎么发放的，更在意内部是否是公平的您对薪酬的整体满意度如何？和当地同行业同职位相比，您对薪酬的满意度如何？与您的工作业绩相比，您对薪酬满意吗？和内部同事相比，您对薪酬满意吗？根源问题四：薪酬管理体系不健全调研统计您认为自己的才能在目前的工作岗位上得到了多大的发挥？与较高的薪酬满意度相比，人员的才能并没有得到有效发挥访谈摘要薪酬是老板说了算，没有明确的标准

薪酬是中上水平利欧开的薪酬挺高的，所以我就到利欧来啦员工离职可能一个挺大的原因就是薪酬的原因薪金的谈判大老板来谈调整工资下面的意见很大薪金方面不算好，走的人很多

调研统计公司薪酬体系中最严重的问题是什么？盛高思考健全的薪酬管理体系能够起到拉动员工工作的作用，但是，利欧以在当地中上等的薪酬水平并没有起到激发员工工作潜力的作用，其原因表现在：薪酬体系不明确，工资水平靠谈判确定和薪酬发放缺少明确的依据等问题根源问题四：薪酬管理体系不健全盛高思考人才满足不了组织的需要是利欧当前显性的突出问题，虽然也在从外部引入人才，希望能够弥补内部人才不足的缺陷，但是，选人的难度和如何让新员工融入到利欧也影响到引入人才的效果目前，利欧已经意识到要解决人才满足不了企业发展的问题，根本上环视要靠内部的培养，所以，利欧急需健全人才培养机制和培训管理体系根源问题五：人才培养机制和培训管理体系不健全调研统计公司在人才储备方面存在的最严重的问题是什么？根源问题五：人才培养机制和培训管理体系不健全调研统计您的直接上级或人力资源部是否和您讨论过您未来的职业生涯发展规划？调研统计您认为您在部门内部或公司内部是否有晋升空间？根源问题五：人才培养机制和培训管理体系不健全调研统计您在工作中学习与提升主要通过哪些途径？目录项目背景企业诊断项目建议合作方式盛高简介时间推动企业持续成长目标2年后的目标目前位置此次盛高－利欧项目的预期目标是解决企业的人力资源和战略目标不匹配的问题，建立一整套人力资源管理的体系。战略目标差距人力资源不匹配当前问题盛高观点：要解决人力资源和企业战略目标不相匹配，不单要着眼于解决当前的不匹配，更要以长远的眼光考虑到未来发展中遇到的问题。企业当前的目标目前的人力资源状况目前的人力资源状况无法支撑企业当前目标的实现未来问题由于未来战略目标将逐步提高，因此人力资源的不匹配问题将越来越凸现发展战略薪酬管理部门职责企业文化绩效管理培训管理流程体系组织结构人员素质在对目前存在的问题进行深度剖析之后，发现利欧目前存在的问题在企业内部管理方面是由于多方面问题导致的盛高观点：企业的问题往往不是单方面原因造成的，而是涉及到企业内部的方方面面而在众多问题之中，目前我们先需要把关注点集中在最重要且最迫切的问题上，然后系统地、有步骤、分阶段地解决最迫切最不迫切最重要最不重要1345ABCDE2“管理提升”不可能一步到位，必须分阶段实施“管理提升”有其必然的规律，企业必须持之以恒的推进“管理提升”必须与企业人员管理意识和管理技能的提升同步进行关注点绩效管理体系职位体系战略目标业务流程企业战略培训管理体系人才培养机制组织体系人力资源发展战略能力素质模型设计人力资源管理信息系统薪酬管理体系组织层面人员层面支持系统经过分析，盛高咨询建议利欧股份在本阶段对组织体系、激励机制和培养机制三个方面着手进行管理提升目标分解体系培养机制激励机制组织体系对这三个方面的提升，目的是为了促进利欧人力资源管理整体水平的提升，使人力资源能够对企业的目标形成有力的支撑利欧股份持续高速成长的目标利欧的人才队伍合适的人主动的人成长的人组织体系只有根据企业当前目标建立匹配的组织结构，才有可能找到现在合适的人；只有对企业未来的组织结构发展方向清晰明了，才能够找到未来合适的人。培养机制激励机制明确的目标体系使员工知道努力的方向；合理的绩效体系推动员工向企业的发展方向努力；有竞争力的薪酬体系对员工的发展起到牵引作用。人才培养机制确保员工能够跟上企业发展的步伐；培训管理体系在员工的成长过程中给予源源不断的支持。目录项目背景企业诊断项目建议3.1.合适的人——组织体系3.2.主动的人——激励机制3.3.成长的人——培养机制合作方式盛高简介解决方案的第一个方面是通过建设科学的、清晰的组织体系，帮助企业引进或培养合适的人2006年集团化的组织结构能够在支撑企业快速扩展和取得规模经济同时，促进各子公司资源共享，分工协作，又保持相对的独立经营自主权，实现战略目标。2007年2008年2009年2010年现阶段的组织体系设计需要兼顾两方面的因素，一方面要实现当前的经营目标，另一方面还需要考虑到逐步向2010年的组织体系目标进行过渡。经营目标：6.5亿经营目标：20亿为了实现从直线职能制的组织结构向集团化组织结构的过渡，先采取事业部制的组织结构，并且在事业部业务单元的管理上，采取事业部逐步由“制造中心、成本中心、质量中心”向“利润中心”、“经营决策中心”过渡决策职能支撑业务运作价值链分析法：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务在业务层的每一项活动都要体现增值性采购储存生产运输销售信息管理战略规划/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理行政办公技术研发对于目前组织结构的设计可以采用价值链分析法，通过对三个层面的综合分析，令组织结构能够有效支撑价值链上每个层面的活动组织结构优化的原则横向联络垂直指挥组织系统服从的原则逐级的原则相互服务的原则相互制约的原则一个上级的原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则在设计和优化目前的组织结构时，还应该遵循下面的一系列原则，使组织结构更加科学工作内容主要方法与原则可预见的结果确定合理的集权、分权原则，确定有效的管理体制和领导体制确定合理的管理幅度、管理层次，按现代企业制度设置企业部门机构组织职能分解，使职能划分科学合理明确各部门的职责任务明确各部门之间的协调和配合问卷调查访谈前期资料收集汇总分析；原始资料分析工作职务专业化、部门分工明确化确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系各方面的工作任务组合建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人和人、岗与岗之间的相互影响制约机制建立最有效的协调手段各管理职能“无交叉、无空白在组织结构确定的基础上，部门职责的明晰也是保证组织体系运行效率的关键因素234绩效考核薪酬体系员工发展培训计划1岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责和要求，能够使员工在制定职业生涯规划时有可以确实参照的依据。根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系岗位说明书是人力资源考核的前提，应根据具体岗位工作内容与技术能力要求制定关键考核指标体系岗位说明书中对技能的要求能够作为为员工制定培训课程的直接依据部门职责在进一步分解和细化后形成岗位说明书，岗位说明书不但是组织体系建设中的一个重要成果，也是整个人力资源管理体系建设的基础性工作之一举例目前岗位说明书已经形成正式的文本，在本项目中关键是要将岗位说明书在激励机制和培养机制中发挥作用，用活岗位说明书L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A目前的职位体系希望建成的职位体系职位体系建设的另一重要工作是通过岗位评价反映岗位的不同价值，为薪酬体系建设奠定基础员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位评价外在因素内在因素通过对企业价值观的分析，罗列出多方面的岗位评价因素，在综合评价之后，职位体系能够更加清晰的反映出不同岗位对于企业的不同价值。目录项目背景企业诊断项目建议3.1.合适的人——组织体系3.2.主动的人——激励机制3.3.成长的人——培养机制合作方式盛高简介解决方案的第二个方面是通过建设包括目标体系、绩效体系和薪酬体系相结合的激励机制，帮助员工成为主动的人绩效体系薪酬体系激励机制目标体系通过合适的工具和科学的过程，将利欧的战略目标分解到各级岗位，使员工明确自己的努力目标。通过建设循环的绩效体系和如何推动体系运行的方法，使绩效考核能够推动员工主动向企业的发展方向努力。通过薪酬通道的建设使员工看到上升的途径；通过绩效与薪酬的挂钩拉动员工在企业设计的途径中努力。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略后向指标先行指标平衡记分卡是建立目标体系，帮助战略目标落地的一个重要分析方法学习成长举例指标间有明确的因果关联根据平衡记分卡的结构，绩效指标能够被合理分解到财务、客户、内部运营和学习成长四个方面举例公司各个层级的员工在平衡记分卡的分解框架上从上到下对公司指标层层分解，最后形成每个岗位的绩效考核指标举例在指标分解到位的基础上，在上下级之间对考核标准都认同的情况下签订绩效合同，实现了目标从公司向员工的分解薪酬体系的建设犹如在修建跑道，让每个员工都有各自明确的目标和行动轨迹，绩效体系的建设好比制定竞赛规则，使员工能够公平的竞赛赛马制的薪酬体系目标特点优点/缺点业绩的完成情况影响奖金的比例能力态度评估影响年度工资提升计算相对较容易KPI完成情况与薪酬联系清晰客观对能力态度的重视可能会不够对不能完成业绩的惩罚很严厉业绩的完成情况和能力影响奖金的比例能力态度评估也影响年薪提升和奖金发放确保对能力态度的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少业绩完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低特点优点/缺点模式11业绩绩效收入能力态度工资涨幅模式22业绩绩效收入能力态度工资涨幅模式33业绩绩效收入能力态度工资涨幅业绩完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对业绩完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重对员工的业绩和能力态度评估全面计算较困难业绩完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力态度评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低特点优点/缺点薪酬体系应与绩效体系结合在一起运用，才能够更好地发挥激励的作用绩效评估的结果是计算员工薪酬的主要依据之一薪酬体系工资短期激励长期激励年终奖金项目激励期股期权岗位工资津贴基本工资绩效工资学历津贴交通/通讯津贴工龄津贴特殊津贴举例在薪酬体系中，薪酬结构是不能忽视的问题，“怎样发比发多少更重要！”举例而通过建设薪酬通道，企业为员工提供一个未来薪酬发展的方向绩效管理体系是一个持续循环的过程，可通过PDCA过程不断进行绩效改善和提升组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理循环绩效考核体系的有效执行需要完善整个公司从上而下各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议目录项目背景企业诊断项目建议3.1.合适的人——组织体系3.2.主动的人——激励机制3.3.成长的人——培养机制合作方式盛高简介解决方案的第三个方面是结合人才培养机制和培训管理体系为利欧培养成长的人成长的人人才培养机制培训管理体系内容：建立管理组织个人职业生涯规划职业发展通道员工开发系统目的：使人才培养的目的更加明确使人才培养形成系统化目的：令企业的培训从单纯地提供培训课程到把培训作为人才培养机制中的完整体系内容：如何为需要培训的人提供合适的培训课程？如何系统的实施培训？如何不断提升培训质量人才培养机制建设的目的在于使企业的发展与个人的发展目标有效结合在一起公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高公司绩效降低公司绩效无明显变化高低低高员工工作努力程度员工努力方向与企业目标一致性人才培养机制中管理组织上的建设是最基础的工作员工职业生涯组织管理系统员工个人职业生涯设计系统员工职业发展通道系统员工开发系统职业辅导组织明确员工职业辅导员会的组成、职责和工作方式明确员工职业发展辅导人的身份、工作职责及工作方式明确员工职业发展档案的内容、填写要求及应用方式职业发展辅导制度员工职业发展档案员工职业生涯规划是人才培养机制中的核心部分员工职业生涯组织管理系统员工个人职业生涯设计系统员工职业发展通道系统员工开发系统自我评估明确员工进行自我评估的目的、方式以及研究中心和员工各自的责任。明确员工进行现实审查的目的、工作方法，以及主管人员和员工各自的责任明确员工设定目标的目的、方式，以及主管人员和员工各自的责任现实审查设定目标明确员工制定行动规划的目的、方式，以及主管人员和员工各自的责任制定行动规划员工职业发展通道体系为人才的培养和发展建立了通道员工职业生涯组织管理系统员工个人职业生涯设计系统员工职业发展通道系统员工开发系统管理序列营销序列工程序列专业支持序列行政支持序列资深资深营销策划师(资深营销专家)资深工程师(资深工程专家)专家级(资深级)高级高层高级营销策划师高级工程师高师级（会计师、审计师、统计师、战略分析策划师、人力资源管理师、律师等）主管中级中层营销策划师工程师师级（会计师、审计师、统计师、战略分析策划师、人力资源管理师、律师等）主办初级基层营销专员助理工程师专员职员举例员工开发系统是人才培养机制中具体工作的落实部分员工职业生涯组织管理系统员工个人职业生涯设计系统员工职业发展通道系统员工开发系统培训建立与员工能力开发相联系的培训制度。建立与员工能力和业绩改善相联系的绩效管理制度建立与员工能力开发相联系的工作实践制度，包括扩大工作内容、轮岗、调动、晋升等绩效管理工作实践包括导师指导制度和职业辅导人制度开发性人际关系建立盛高咨询建议利欧采取三阶段管理模式的培训管理体系培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)

培训什么(what)

培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)

在哪里培训(where)

培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制在此次项目中，盛高咨询设计了一系列课程，目的在于帮助利欧的管理者从管理技能到管理技巧上有比较全面的提高管理技能培训管理技巧培训《组织结构设计的原理与方法》《绩效管理体系的设计》《如何进行绩效考核——绩效考核操作流程培训》《如何运用考核结果提升绩效——绩效考核结果运用培训》《薪酬体系的设计》《员工职业生涯规划设计》。。。《高效沟通》《有效授权与辅导授权》《时间管理》《现代企业的培训管理培训》。。。辅导实施培训《浙江利欧股份有限公司组织结构优化与远期设计方案》解析《浙江利欧股份有限公司绩效考核管理方案》解析《浙江利欧股份有限公司薪酬体系方案》解析《员工职业生涯规划方案解析》。。。目录项目背景企业诊断项目建议合作方式盛高简介为了确保项目质量，在项目操作过程中盛高咨询将遵循以下项目操作原则1、共同工作原则：项目一经确立，即由利欧和盛高分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。2、信息互动原则：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。3、法人意志原则：该项目旨在为利欧解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于利欧的法人意志，而不是利欧内外部其他利益。4、20/80原则：先抓住企业关键的20％问题，从企业问题的轻重缓急和现有资源出发，在系统方案的框架下，先解决重点问题，先解决有条件解决的问题；条件成熟后再逐步解决下一阶段的问题。5、理论与实际相结合原则：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决利欧面临的具体问题，提出实效性的解决方案。6、过程咨询原则：咨询的价值不仅体现在最终提交的成果上，更多是渗透在整个咨询过程之中。盛高咨询不但为利欧提供完备的方案，而且重视协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握人力资源管理中的相关工具、方法与技巧。

盛高－利欧项目的联合团队包括领导层、执行层和支持层三个层级项目领导委员会盛高咨询

项目经理项目成员利欧股份项目协调人项目执行小组成员盛高咨询项目总监利欧股份

董事长总经理项目支持团队盛高咨询

研究员咨询顾问利欧股份

项目相关的中高层管理人员和关键员工项目执行团队领导层执行层支持层在项目执行过程中，各个团队通过协同工作共同保证项目的有效实施团队

工作职责

领导团队负责本项目的策略制定、资源分配、实施指导与监控，把握项目总体方向；指定项目组成员并与项目小组保持良好沟通；按计划听取项目阶段性汇报；负责论证并批准通过项目方案。执行团队

制定并按时完成项目工作计划；做好与项目领导委员会的协调工作；向项目领导委员会汇报项目成果；及时沟通解决项目执行中出现的各种问题。利欧股份支持团队

作为调研对象配合项目组调研工作；参与相关方案的讨论；组织协调部门内部人员参与项目工作；执行项目成果等。盛高咨询支持团队

后台技术支持；参与相关方案盛高内部讨论；提供专业意见和建议。盛高咨询的项目操作特点一：“逐步消化、逐层推进”的操作步骤通过理念导入的培训，对变革问题产生一致看法，在揭示问题本质的深入沟通的基础上，设计针对性、实用性强的操作方案，在盛高咨询教练式的项目操作过程中，边做边实施，推动企业管理提升并解决目前存在的问题。15432理念导入的培训揭示性的深入沟通适合性的操作方案教练式的辅导实施持续提升、优化跟踪盛高咨询的项目操作特点二：“授之以渔”的操作方法盛高咨询的项目操作并非只是传统意义上的“传道、授业、解惑”；更重要的是，通过盛高咨询的项目操作，能够让客户理解真正适合企业发展的先进的管理理念、能够让客户掌握真正适用于目前现阶段发展的技术方法、能够让客户形成有针对性的管理提升体系，我们的工作就是要“授之以渔”。√×盛高咨询是教练，不是教师！我们要做的是教会客户自己迈过一道道障碍！盛高咨询的操作特点三：“理念、方法与工具转移”的操作理念盛高咨询利欧股份理念转移使利欧的管理者接受并认同先进的管理理念方法转移使利欧的管理者学会将理念转化为实际行动的方法工具转移使利欧的管理者学会如何运用管理工具提升管理水平在前期准备阶段，建立合作的基础是双方的了解和沟通项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备初步接触进一步洽谈确定课题提出项目建议及合同签订咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户；了解客户需求，解答客户问题；介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料；商定进一步洽谈的内容、时间及地点。客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望；研究企业提供的资料，分析企业状况，初步拟定项目框架；实地考察客户企业及环境；双方确定项目框架和目标；根据企业期望作准备性调查。根据客户需求提出项目建议书；双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨；拟定并签署合同，作好项目开展的准备工作。在项目启动之前，联合工作组的建立将是项目事半功倍的关键项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备确定项目领导小组确定项目计划确定联合工作组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展；确定双方项目主要负责人；确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划：项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备；根据经验提出初步计划建议；准备项目开展所需的资料、表格等。根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责；拟定工作计划和时间进度；拟定调查分析计划；针对项目需要对联合工作组成员进行培训。在调查分析阶段，和组织内部各个职能领域的充分沟通和共同讨论是项目顺利进行的保证项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备调查分析座谈会初步诊断并提交诊断报告企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求；根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈；主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员意见和要求；深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。整理分析调查资料，对问题分类；利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架；提交诊断报告。在充分的双方沟通和讨论之后，共同确定本阶段需要解决的问题，以及解决问题所使用的工具和方法项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备提交初步设计方案初步方案征求意见方案调整，提交最终报告在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改；结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案。初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见；就上述意见与企业负责人进行沟通；针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充；拟定实施计划纲要；可举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。按照客户要求提供最终报告；举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑咨询；协助客户拟定实施计划。盛高咨询提供给客户的不仅是双方共同讨论和认可的方案，更通过系统的培训和后期的辅导支持将知识和技能进行转移项目启动调查分析方案设计支持和培训前期准备人员培训实施支持及信息反馈新项目建议针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训；对客户的中高级管理人员进行培训；协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化；实施中进一步的支持和服务；客户就实施过程的情况进行反馈；对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节；针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作的持续。本次项目的主体部分服务时间拟为12周，采取驻场方式服务，方案期结束后盛高还将提供6个月的跟踪支持服务注：具体项目时间以最终合同时间为准中期项目汇报项目结案汇报12345678910111213-39深入调研与沟通组织结构规划和设计部门职责明晰岗位说明书完善目标体系建设绩效管理体系建设薪酬管理体系建设人才培养机制建设培训管理体系建设项目里程碑辅导实施、优化提升项目内容戴黔锋盛高咨询（上海）总经理在人力资源、企业战略、管理整合和企业文化等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。教育经历工商管理硕士项目经历工作经历盛高咨询（上海）北京新华信管理咨询公司北京汉王科技有限公司海尔股份有限公司浙江温州福达合金股份有限公司江西特种电机股份有限公司福州福晟房地产集团锦州奥鸿药业山东金洲矿业广东美的股份集团有限公司惠普中国有限公司

北京金盛福商业有限公司新疆石河子经济技术开发区山东济宁电信公司贵州贵阳电信公司五粮液集团日本朝日集团

……项目拟派人员简介——戴黔锋项目拟派人员简介——张颉张颉盛高咨询高级咨询顾问在人力资源战略、绩效薪酬体系、职业生涯规划等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。教育经历工商管理硕士项目经历工作经历盛高咨询（上海）新加坡博维咨询（上海）美国凯创系统公司上海分公司香港翘丰科技公司上海分公司福建福晟房地产集团江西特种电机股份有限公司深圳长园新材料股份有限公司佛山松川企业集团四川抗菌素工业研究所……项目拟派人员简介——张立国张立国盛高咨询咨询顾问在企业战略规划、人力资源管理、企业文化建设等领域拥有丰富的企业实践工作经验和咨询经验。教育经历工商管理硕士项目经历工作经历盛高咨询（上海）上海某著名管理咨询有限公司南京华飞彩色显示系统有限公司浙江欧诗曼集团浙江华海药业股份有限公司浙江海通集团湖北东方化工有限公司厦门银鹭集团……目录项目背景企业诊断项目建议成功案例盛高简介盛高咨询是一个专门针对企业战略管理、企业内部管理、人力资源管理和企业文化问题的咨询机构，是国内最具影响力的专业管理咨询机构之一；盛高咨询成立于1999年，迄今为止服务过的企业已超过100家，且始终保持近90％的客户满意度，盛高咨询也是国内首家为服务过的客户举办交流年会的咨询机构；咨询机构总部设在上海，并在山东设立分公司。现拥有高素质、专业化的专业咨询顾问四十余名，具有硕士、MBA以上学历者80％以上，其中多人具有海外留学经历；贯穿盛高咨询顾问服务全过程的是调查、诊断、方案制定、系统设计和强有力的辅导、培训，注重科学的方法与实际的策略相结合，完善的方案设计和辅助贯彻实施相结合，以求全面系统地解决客户企业的难题，为企业提供实用性的、可操作性的方案，与企业建立长期的战略合作伙伴关系，用创新和务实的精神实现企业的长远发展和价值增值。盛高咨询的公司简介盛高咨询的专业定位战略咨询企业内部管理咨询信息系统咨询战略人力资源管理体系企业文化建设财务管理专业定位管理整合企业诊断流程管理与组织管理体系企业改制与长期激励机制设计高效绩效管理系统职位体系与激励机制生产管理市场营销管理信息系统盛高咨询提出企业的可持续发展模型应该重点关注战略、组织、文化三个方面百年企业企业战略系统“方向与追求”回答做什么，能不能做？“发展的精神动力”，回答愿不愿做？“发展的运营保障”，回答如何做？怎样做？组织管理体系企业文化系统在盛高咨询多年的发展中取得了许多令人瞩目的成绩近百个咨询项目，客户满意度达到90%以上；近年来客户续签率近50％；全国十大人力资源专业咨询机构之一；国内第一家成功举办客户年会的咨询机构，已连续举办四届；出版物：《盛高—管理内参》《人力资源管理》系列光盘

《盛高年会》光盘盛高咨询在咨询项目的过程中为客户带来了多方面的价值我们在为客户提供上述服务过程中，将确保为客户带来三大价值：方案价值——解决现实问题，提升企业管理体系过程价值——改变和提升企业管理者理念和思维方式转移价值——通过培训和充分沟通转移能力和知识在为客户创造以上价值的基础上，我们将通过从人（意愿、意识和能力）、制度及流程、工具三个方面确保这上述三种价值盛高咨询之所以能够取得优秀的成绩，与其的核心竞争力密切相关盛高咨询以其卓越的专业服务能力、丰富的项目经验、深厚的行业积累和多方位互补（专业＋经验＋高效）的项目团队在国内众多咨询机构中脱颖而出，荣膺“全国十大人力资源专业咨询公司之一”等称号。其核心竞争力具体体现在：卓越的专业服务能力丰富的项目操作经验深厚的行业积累专业＋经验＋高效的项目团队根据盛高咨询对服务过的客户的调研，显示出客户选择盛高的原因专业且结合实际的解决方案服务超值教练式的辅导能力稳定和高素质的顾问团队价格丰富的项目经验资料来源：盛高咨询项目客户资料分析统计客户：100家统计时间：至2004年12月经过每年多个项目的实际操作和方案论证，咨询顾问积累了丰富的实际项目操作经验平均员工数客户累计数盛高咨询承接较多的项目数量以保证公司的顾问每年至少参与4个中大型项目的磨练，咨询顾问的项目经验积累速度超过国际知名咨询公司。同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位顾问每年至少能参与10个项目问题的思考与讨论。通过行业的专业信息库和内部信息系统，盛高咨询拥有良好的知识库积累由盛高咨询自行开发的电子化工作管理、知识管理系统，包括：网上办公平台、行业资料库、项目资料库、专业领域库等四大类。盛高咨询与Chinainfobank签订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权。盛高咨询的的网状管理模式保证了盛高内部资源的共享各公司之间自由的人员调配各公司之间知识资源的共享各公司之间项目经验的共同积累各公司之间不同核心技能的互补与融合成功案例一：中国杰克缝纫机有限公司客户名称联系人及联系方式项目操作基本情况项目内容中国杰克缝纫机有限公司地点：浙江台州项目成果中国杰克缝纫机有限公司人力资源总监黄展洲电话：0576－817776313867629021项目时间：2002年10月—2006年1月123中国·杰克缝纫机有限公司创建于1995年，是一家专业生产各类工业缝纫机的企业，行业排名全国第3。现年销售额6－7亿元，职工1000多人。集团先后获得中国优秀企业、中国“未来之星”21家最具成长性的企业之一、中国企业文化建设先进单位等称号。股权结构与法人治理结构设计组织结构设计及职位说明书体系建立员工持股方案设计及组织实施基于目标管理的员工绩效考核方案设计及实施岗位价值评估与薪酬体系设计通过与盛高咨询的合作，取得以下成果：1、建立起完善的企业法人治理结构。2、通过实施员工持股制度，对公司吸引人才和留住人才发挥了积极作用，增强了责任心和主人翁意识，为公司的可持续发展提供了人才保障。3、目标管理和绩效考核制度的推行，增强了员工自主工作的意识，调动了员工工作积极性，使公司目标的达成有了可靠的保障。4、通过推行动态薪酬制度，使员工工资的确定既与岗位价值挂钩，又与本人的绩效相关联，解决了困惑多年的工资确定缺乏合理性而造成的内部不公平现象，对调动员工积极性收到了可喜的效果。5、截止目前为止，杰克的人力资源管理体系仍然是以当初项目成果为基础的管理延续和提升；并且盛高执行董事徐沁博士被聘为杰克长期管理顾问。成功案例二：江西特种电机股份有限公司客户名称联系人及联系方式项目操作基本情况项目内容江西特种电机股份有限公司地点：江西宜春项目成果朱军董事长邓小荣书记0795-327801713707059020项目时间：2005年10月—2006年1月江特公司是江西省有名的老国企，99年转制，成为近几年江西省迅速崛起的民营高科技企业之一，下辖7家控股企业，主要从事特种电机、液压、机械等产品的研制开发与生产营销，目前员工1500余人，总资产3亿元。123梳理组织架构，界定各部门工作职责进行工作分析，编制关键职位的职务说明书，明确各岗位的权利、责任建立目标管理、绩效考核体系。建立基于岗位价值评估和考核薪酬体系建立员工的培训体系对相关员工进行宣导，并辅导实施项目实施过程中采取培训－研讨－方案－实施－调整的策略，安排了20余次专题培训，促进江特员工转换思路，逐步理解并接受新的管理思路和管理方法；对江特的组织结构、部门职责、岗位职责等全部重新梳理，明确了过去许多边界不清，扯皮推委的管理空白区域，并为江特引入产品经理的产品管理和开发模式；通过目标绩效系统的建立，理清了多年困扰企业的绩效管理难点、并在建立系统过程中发现了诸多过去没有暴露出来的问题，从江特的战略发展目标出发，逐级进行目标分解落实，形成可实施、可控制、有重点的KPI指标管理体系。现KPI指标已经覆盖所有关键岗位，并在随后的辅导实施期间逐步落实到各个岗位，实现“千斤重担万人挑，人人身上有指标”。对过去企业脑体倒挂、重一线轻管理的激励机制重新进行设计，与绩效管理系统结合形成一套完整的绩效激励机制，澄清了许多员工对薪酬问题的错误看法，将注意力放在通过业绩提升获取相应回报为企业不同序列岗位设计不同发展通道，并建立素质模型与企业的员工发展体系结合，形成人才培养和成长的机制成功案例三：绍兴博览家纺有限公司客户名称联系人及联系方式项目操作基本情况项目内容绍兴博览家纺有限公司地点：浙江绍兴项目成果人力资源部经理刘立双电话：0575－8132222－203013173972775项目时间：2004年1月—2004年7月123博览家纺是绍兴市集工贸于一体的外向型企业。专业生产家纺装饰品。现已成为“沃尔玛”等国际零售巨头的供货商。年销售额3亿元人民币。企业组织管理流程再造及人力资源管理体系建设组织结构设计及职位说明书体系建立基于目标管理的员工绩效考核方案设计及实施岗位价值评估与薪酬体系设计通过与盛高咨询的合作，取得以下成果：1、通过组织架构的重新梳理构建，明确了各部门职能，改变了过去管理流程混乱的局面，提高了管理运营效率。2、目标管理和绩效考核制度的推行，增强了员工工作方向性，极大的调动了员工工作中的积极性和创造性，使公司目标层层落实，促进了公司整体业绩的提升。3、通过薪酬制度的改革，增强了薪酬对外的竞争性和对内的公平性，充分发挥了其激励作用，提高了员工的满意度，增强了企业的凝聚力。成功案例四：浙江金昌房地产集团客户名称联系人及联系方式项目操作基本情况项目内容浙江金昌房地产集团地点：浙江绍兴项目成果浙江金昌房地产集团总经理屠成富电话：0575－411877113806766698项目时间：2002年12月—2005年3月123浙江金昌房地产集团有限公司成立于1993年7月，是一家以房地产开发为主业，并集多元产业为一体的大型民营企业集团，拥有城市综合开发一级资质，总资产30亿，净资产7亿，年销售额10亿。集团下属的金昌大酒店、金昌投资公司、金昌工业园区等10余家企业，在各个领域都颇有建树。人力资源管理体系和管理技能内训人力资源管理体系建设（包含组织设计、岗位评估、目标管理、绩效考核、薪酬管理、股权激励、培训体系等）集团化管理企业文化建设通过与盛高咨询的合作，取得以下成果：1、02年底，对金昌集团内部培训的圆满成功奠定了双方长期合作的基础，由于内训达到并超过了金昌集团培训的预期目的，使金昌人真切的感受到科学管理的实用性，萌发了迅速提升管理技能的强烈愿望，给企业的规范管理带来了强烈的冲击。2、在内部培训的基础上，03年全年人力资源管理咨询项目的全面推进，基本构建了集团科学合理的人力资源管理体系，开始通过目标管理体系规范考核，提升业绩，为金昌的近一步可持续发展提供了保障，得到金昌人的一致认可。3、2004年初，盛高与金昌再次续约，围绕继续深化2003年的各项人力资源管理工作，建立支持公司长远发展的人力资源管理平台；从员工培训着手，提升干部的管理意识和管理技能；总结金昌十年成功经验，提炼并塑造金昌企业文化；规范集团公司对下属企业的管理，为金昌“集团化管理”做前期准备工作再次合作成功案例五：浙江正泰集团客户名称联系人及联系方式项目操作基本情况项目内容浙江正泰集团地点：浙江温州项目成果浙江正泰集团人力资源部经理汤彪0577－62877777－965813867777410项目时间：2003年4月—2003年12月123正泰集团始创于1984年7月，现拥有6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，系中国低压电器行业最大产销企业。2002年末集团员工13000多人，厂房面积30万平方米，总资产17亿元，工业总产值61.77亿元，销售收入60.55亿元。集团中高层管理人员80余人人力资源管理系统培训，课程内容包括人力资源体系、企业文化、管理技能等方面。通过与盛高咨询的合作，取得以下成果：公司产业资本的快速发展和人员的迅速扩大，使得现有的人力资源管理干部在管理水平和技能提升方面面临巨大的挑战。如何使现有人力资源主管和相关联的干部具备系统的人力资源管理专业知识，如何借鉴先进企业的管理经验，补充和完善现有的人力资源管理体系，成为盛高与正泰合作的最初接口。历时四个月的培训，以案例分析、双向沟通、疑难解答、针对性讲解、参与式研讨为主要形式展开，在盛高的努力与正泰的积极配合下圆满完成，对培训评估表的详细分析，结果显示培训效果良好，培训满意度达到90%以上。正泰高层对盛高专家的超群视野、对中国民营企业的深入了解给与了充分的认可与好评。成功案例六：日照泰山洁晶生化有限公司客户名称联系人及联系方式项目操作基本情况项目内容日照泰山洁晶生化有限公司地点：山东日照项目成果日照泰山洁晶生化有限公司行政人事副总任守会电话：0633－828201813906331727项目时间：2004年3月—2004年8月123日照泰山洁晶生化有限公司成立于2002年8月，注册资本8300