第七部分宝铁组织分战略及其相关措施

第七部分宝铁组织分战略及其相关措施“企业是市场的替代物”，企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企交大欧姆龙宝铁项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年发展历史，认为这些企业经历了四个不同发展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从交大欧姆龙宝铁项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化发组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构发展。当企织；第二条是向多元化方向发展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织发展，以①Galbraith,.andNathanson,.StrategyImplementation.Theroleofstructureandprocess持股方式并购各种企业，成为H型组织。上图从二、宝铁组织结构的现状分析从宝铁的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务宝铁目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而宝铁的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从宝铁的运作来看，公司的运作管理主要依赖于生产经营部门的调度，也就是说宝铁生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，也就是说分公司作为宝铁的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该说从宝铁目前的生产运营状况来看，这样的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级管理层可以从容地进行宏观与微观的调控。当然，我们应该对企业的发展具有预见性，宝铁在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。在新增加宝钢两上和客户管理相结合，优先考虑重要客户，为他三、宝铁组织结构的变迁模式公绩绩效绩效ba快速发展阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要大，仍然没有超出人的管理能力。而当企业契，很多事情不用多说，员工也知道怎么去导致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的成员和各部门的积极性和自主性，使信息不能流可能各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织在以上分析的基础上，根据宝铁的发展总战略，交大宝铁应采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自流上，力求在该业务上取得最优业绩。宝铁采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心同时需要宝铁提高经营管理部门的生产预测能力。这将是宝铁相对于除了仓储以外的其他业务部门，宝铁一方面需要确保其指令执行的有效性，另铁发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两），1、纵向结构上，实行集中管理原则。从客观上看，这种集权主要是由宝2、在横向结构上，实行一贯管理原则。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并。四、宝铁公司治理机制的发展模式效的企业治理结构可以降低代理人的道德风险和在当前经济转轨时期，众多的国有企业均要从原有的理结构转变，这就必然导致其对原管理层级进行重响，在重构过程中就必然会造成较大的管理成本以德风险，另外加上适应变动的宏观市场制度环境的心都是管理层级制，在其中的每一个体既是委托人过这种层层委托——代理的形式降低所有者亲自监从宝铁的产权结构来看，宝铁存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因形成这种股权结构为宝铁锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础，但当宝铁发展到了一定阶段的时候，股权多元化会成为宝铁发展的内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进行制衡，减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行但是，我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原则：上市后的相当长时期内，创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高。因此，宝铁公司股权分散的过程是一个长期的历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人家族股权比2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为保持和增强竞争优势，实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手产商持续发展和竞争的重要性，为获得战略资源，主股独大引起的公司治理问题，同时有可能会产生其它内部人控制格局，降低了大股东对公司价值驱动的激因此，为了避免由于一股独大带来的负面影响，交大欧姆龙宝铁项目组建议宝铁应考虑其产权的变动。具体可采取两种变动形式：一是原大股东（宝钢运输公司）出让一部管人员的持股具体将在本报告第八部分阐述）由于一股独大带来的影响，董事会某种程度上完股东代表讨论的场所，而将董事会发展成为公司的决策场所。当然，这其中必须考虑董事以有效降低管理压力，激励中层管理人员的工作热情。当然，我们还必须在制度上寻求一对于企业的生产控制部门能够有效规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明，本部分主要针对在宝铁进行适度多元化之后，那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业五、近期管理措施建议交大欧姆龙宝铁项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况，总结出联合确定系数法的良好属性。该方法不仅具有理论上的良好性质，还具有实务工作中的优先对于母公司来说，有效的管理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现的预算数。理想的状况是这样，就是在确定基数上◆现实预算中，下级子公司在完成设定的基数时，母公司可01◆从计划实施的角度而言，母公司应该对下级子公司没有按作能力进行惩罚，也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒，当下级没有能够完2◆在设定基数时，下级子公司有可能有倾向少报基数提高自为了鼓励下级子公司有冲劲，为自己寻求有一定挑战性的目标，即使年终下级子公司实际完成的绩效低于年初其自报的预算数，母公司在惩罚下级子公司没有完成基数的），3的角度来看，我们应该倾向于尊重下级的自觉性。在设定基数的过程中，上级母公司对下级子公司的了解程度一定不如下级子公司本身，如果上级母公司非常不了解下级子公司经营，在加权平均设定基数时，应该赋予下级更多的权重。之间的系数的大小关系遵循一定的法则，如果违反了这个法则，有可能出现负面的激励作1111奖一PP23奖一奖一奖一奖一奖一奖一奖一法，因为联合确定系数法引入下级的自报数各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七，不足补七。初自报数（假定为60万元）时，对少报部分（即就是60－8020），（3）合同基数＝[（12）]÷2（5）超基数奖励＝[（43）]×70%（6）少报罚金＝[（14）]×50%（7）子公司净收益56）五0三7-10-5二40000一从上表可以看出，不论下级子公司自报基数是多少（分五种情况），母公司只要求一第一种情况下，子公司将自报数目压低到60万，从而使得（80－60）×7014万元