2023年成本管理创新培训方案设计

成本管理创新培训方案设计浩如烟海的网络各种方案设计,管理创新,成本,培训相关的内容质量参次不齐，为解决您的需求，以下是我细心整理的成本管理创新培训方案设计范文，供参考借鉴，盼望可以关心到有需要的伴侣。

篇1:成本管理创新培训方案设计

培训方案

项目名称：成本管理创新

承办单位：石油工程技术讨论院

负责人：

成本管理创新培训方案设计

近期，全球经济急剧动荡，市场需求大幅降低，国际油价快速从140美圆每桶降到40美圆左右低价位运行，油田成本压力极为严峻。同时，我油田在叙利亚项目技术支撑中也面临着极大的进展机遇，若想在这样国内外市场坏境中求得生存与进展，取得成本优势和良好的经济效益，必需紧随油田外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，这对油田成本管理人员综合素养提出了更高要求，为培育一支高素养成本管理职工队伍，适应新形势需求，设计本培训方案。

一、培训方案

(一)培训目标

更新成本理念，提高相关人员成本管理专业技能，丰富成本创新管理手段，提升成本管理业绩。

(二)培训对象

二级单位成本会计、财务分析人员、预算责任中心负责人

(三)课程大纲

1、基本学问

(1)成本管理进展进程

(2)成本管理模式

成本熟悉、理念;成本增长与掌握成本的关系;不同行业成本模式特点、目标。

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(3)成本分类及对成本掌握的意义

(4)成本掌握方法创新

(5)预算、预警、考核体系创新

(6)成本管理机制创新

(7)成本管理载体

(8)成本创新管理及与自身工作的关系

2、案例、课题争论

3、阅历沟通

(四)培训方法

1、课堂讲授

2、角色扮演

3、讨论式培训

4、实地调研

(五)详细方案支配(见附表)

1、4月8日理论学问

2、4月10日案例、争论

3、4月11日阅历沟通

4、4月12日实地考察

二、费用预算

内容

合计

备注

教材费

60*60360060份

老师讲课费

30*1203600120元/课时

管理费

40*60*4960040元/天.位

实地考察费

60*20**2000管理人员

6*80*41920

总计30720

篇2:流程优化六步法目标流程及配套方案设计

流程优化六步法：目标流程及配套方案设计

新流程设计

流程优化的方法许多。我们这里把常用的集中都介绍一下。但这并不代表同一个项目你必需用到全部的方法，更不代表你必需"按部就班'地套用这些表格。

在刚开头接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发觉了万能钥匙一样兴奋。而且要求每个流程优化项目组在新流程设计时必需运用这些表格。后来，我们发觉没有一个项目完全根据这些方法去运作项目。

大致缘由有:

方法本身不具备较强的通用性。比如ASME表格。你可以说它适用于全部行业，但实际上他更适合制造业;

许多流程本身不是严格线性的，放到ASME或ESEIA表格中并肯定比流程图分析更简洁;

并不是全部流程优化项目都有必要把活动细分到如吉尔布雷斯夫妇要求的细化程度，有时候笼统地以流程目标为优化对象，比以流程活动为对象更加有效;

许多流程优化项目(特殊是BPI)并非是重新设计流程，而是对核心问题进行整改。有时候甚至问题的整改方案是特别明确的，所以没必要一切从头开头。

所以，告知你这些方法的目的只是强调：在流程优化时有这么多种优化的思索方向可以参考。详细如何使用、是否使用取决于项目的特性，比如时间要求、范围等等。

方法一：流程增值分析表ASME

流程活动增值分析表(ASME)说明：增值可以分为两大类:一、客户增值，推断标准为1、该任务是否为产品/服务供应了新的功能?2、该任务具备竞****势吗?(cheap,fast,quality

)3、

客户情愿为此支付更高的价钱吗?二、业务增值，推断标准为：1该任务是法律或法规所要求的吗?2该任务是否降低了全部权人的风险?3该任务是支持财务报告要求的吗?4假如取消该任务，流程会中止吗?

方法二：哈默的流程优化原则

目前业内比较通用的叫法是"哈默流程优化九大原则'，至于这些原则提炼的精确     性及解释是否牵强，我们这里不敢妄加评论。但我们喜爱回归到哈默的原著中去理解他的本意。以便让您更好地把握这些原则产生的背景和真实目的。我们这里只是给你把关键点提炼出来，然后配以具体的实际案例帮助您解读。同时，我们剧烈建议您阅读一下哈默的原著，我们向您推举的是上海译文出版社出版的《企业再造》。

首先，哈默并没有直接提出九大优化原则，而是通过再造后的业务流程跟传统的业务流程的不同点进行对比，然后总结出再造后的业务流程常常消失的一些共性特征。这就意味着可能还存在其他特征，而不只是生搬硬套九大原则。

A.若干种职位组合成一种职位

再造后的流程有一个共同的最基本的特征，即不存在流水线，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩成一种。最经典的例子就是国际商用信用公司，把若干种专业人员的职位如信用审核员、核价员的职位合并成一种简洁的职位"综合办事员'。

值得留意的是，假如业务流程比较长，要把流程中全部各个步骤的工作压缩成一种综合性工作，交给单独一个人去完成，这种做法并不总是能行得通。由于在某些状况下，要教会一个人把握完成整个工作流程所必需的全部各种技能，或许是不现实的。而且流程并非就是完全否定分工，这是不冲突的。只是叙述的侧重点不同，以便把握事情的全貌而已。

B.工作人员有打算权

公司实行再造后，由于设立了项目负责人或项目小组去完成多种的工作，这样就大幅压缩了业务流程。过去实际操作的工作人员在实际工作过程中经常不得不向上面的管理部门请示，等候答复，而现在他们自己有权做出打算。

案例：在我们接触过的企业中，已经把这一个原则实施地淋漓尽致。一些常规的业务，从订单接收直至货物送达客户并完成财务核算，整个过程都是操作人员完成。只有一些特别规的，比如项目性及特定大单才需要高层管理人员的干涉。

对于常规业务，只要制定相应的规章，实操人员是完全有力量完成独立完成的。既然规章已经特别透亮     ，而且还辅以信息系统的帮助已经把风险降低到最低，每单都需要高层管理人员"签字画押'实在是没必要。

C.业务流程中的各步骤根据自然挨次进行

以往，我们支配工作都是喜爱思维定势地设计成直线序列，其实，大部分直线序列的工作是认为强加的结果。现在有了信息系统的支持，我们可以把许多工作进行并行设计，这样就可以大大提高工作效率。

比如各部门对同一张订单的审批，假如不存在规律上的前后递进审批，即可利用信息系统甚至EMAIL做并行审批。

D.业务流程有多种多样

或者我们称之为标准化的结束。我们无须讲解太多，看看生活中的案例吧。

案例：我们在百佳超级市场发觉了一个好玩的做法。他们在繁忙时间段，特地为只购买3件以下商品的顾客设立了两个绿色通道。而以往，这些顾客可能不得不和购买一车车商品的顾客排队等候结账。

E.哪里最适合，就在哪里支配工作

直接从一个案例开头。

案例：假如你购买的是一款SONY笔记本。那么当你需要修理服务时，你准备通过UPS联合包裹服务公司邮寄到SONY公司。但结果会让你意想不到，其实真正为你供应修理服务的是UPS公司。虽然回寄的邮包上你看起来似乎是从日本SONY公司寄送的。

为什么是这样呢?其实你可以想象假如根据之前的规律，业务流程应当是这样设计：顾客UPS寄送给SONYSONY修理好(繁琐的内部流程)SONY公司通过UPS再寄送给你。其实这个流程的目的就是你的笔记本得到修理服务，至于假如寄送假如转交都是围围着这个目的设置的，也就是说这些工作的增值性值得怀疑。这个流程目的的关键掌握点其实就是由专业服务人员修理好。所以，最终UPS与SONY绽开深度合作，UPS成立修理公司，然后修理工程师需得到SONY公司的内部资格认证。这样整个流程得到简化的同时，流程的质量和目标也得到了保障。现在的流程就是：顾客UPS修理好并返还顾客。

F.削减检查和掌握

再造后的业务流程，最大限度地削减另外一种非增值工作，那就是检查和掌握。或者比较精确一些说，再找后的业务流程只是在具有经济意义的范围内才运用掌握。

案例：我们接触过一个公司的固定资产转移流程。从申请者开头填写转移申请单后，一共经过8个环节的审批。我们最终针对某一个审批环节提出这样的疑问：申请者当时配置的电脑是由行政部门给调配的，现由于离职为何需要部门经理审批才能转移呢?行政部门的答复是"他的领导应当知道吧'。

这是一个特别典型的案例。由于科层制带给我们的惯性思维就是，我们所做得事需要领导的检查和掌握。其实，一般状况下，这完全没必要。部门经理的签字在此流程中并没有任何实际意义。

G.最大限度地削减调整工作

案例：帮宝适尿片作为一种一次性的尿片，它是一种大宗商品，同其他商品比较，单价小，但其库存需要占用的空间却不小。沃尔玛商店将这种商品的库存设在它的配货中心，当配送中心的这种商品的库存量开头偏低时，沃尔玛商店就向其供应商普罗克特-甘布尔公司再次发出选购这种一次性尿片的购货订单。

不过问题是，保持库存量的的平衡是已经特别难的。库存量过少，会导致脱销，顾客不满足。库存量过多会占用资金，还会增加仓库的保管费用。最终，沃尔玛商店认为普罗克特-甘布尔公司因接受全国各地零售商的订货，把握商品使用状况的信息，很可能比自己更了解这种一次性尿片进出仓库的运动规律。于是沃尔玛商店提议由普罗克特-甘布尔公司担当起如下责任：准时告知沃尔玛商店，应当在什么时候为其配货中心向普罗克特-甘布尔公司公司提出帮宝适的订货?订货的数量多少?沃尔玛商店则每天向普罗克特-甘布尔公司公司报告，它配货中心在一天内发往其零售店的帮宝适尿片的数量。这样，当普罗克特-甘布尔公司通知沃尔玛商店：到了提出订货的时候了，该提出多少订货。沃尔玛商店假如认为普罗克特-甘布尔公司的建议合理，便予以同意，接着，普罗克特-甘布尔公司就发货。

H.一个综合经理是企业同其客户的唯一联系人

在今日一切以客户为导向、商品又严峻同质化的经济环境下，统一客户界面对于提高客户满足度是特别重要的。

案例：之前去政府行政部门办理一个证件，肯定要有"过三关，斩六将'的毅力才行。不过，随着市场经济环境的影响。各地政府为提高市民满足度，渐渐建立起了各种综合办事大厅。这就是生活中最鲜活的例子。

I.普遍实行集中运作和分散运作相结合

沃尔玛商店的集中选购有其规模效应，但家乐福商店的分散选购也有其敏捷性。特殊是目前企业内部广泛采纳信息系统的状况下，两者的结合变为现实。最鲜亮的例子，就是银行的信用管理。为了防止消失信息不共享导致的诈骗，各大银行可以实行信用管理统一化。但针对自身银行特定业务又会有不同的信用政策。

针对上如何应用以上九点再造后的流程体现出来的特征，哈默也有其"忠告'，我们不妨直接摘抄下来一起来学习。同时这也是我们一再向你强调的要敏捷应用某些方法想表达的。

"举出上述例子，指出我们所看到的在再造后的业务流程中一再消失的特征，其目的并不是向读者表明，不论哪种业务流程，在再造后，其外表特征都是一样的，也不是表明流程的重新设计是简洁明白之事。真理再往前一步就会变成谬论。并不是每一个再造后的流程都显示出我们论述的全部特征。实际上，由于有些特征之间有冲突，它们也就不能全部显示出来。实际建立一种新的设计，需要有远见卓识、制造力量和推断力量'

方法三：ESEIA方法

E(清除)：首先找出并彻底清除不增值的活动;

S(简化)：

清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化;

E(增加)：依据顾客/管理需要增加制造价值的活动;

I(整合)：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满意客户要求;在整合的过程中，要充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间。

A(自动化)：之后，充分利用信息技术自动化功能，提升流程处理速度与质量。

无论你使用哪些方法，优化后的流程应当至少具备满意以下要求：

符合公司总体战略要求;

符合流程体系的要求;

整体优化而非局部优化：优化后的流程要提高流程整体的效率而非局部效率，更不行以以牺牲其他前后端相关流程效率为代价提高本流程的运行效率;

有利于提高客户满足度：包括内部客户及外部客户，特殊是外部客户;

对应项目目标：一个项目一般解决预定的问题即可，切不行把优化范围无限制扩大。

达成全都的：流程的优化方案要项目组团队协作的结果，要满意流程全部相关方的需求并达成全都;理论完善的方案假如得不到落地，还不如执行一个达成共识的80分的方案;

可行及可实现的：流程优化不是"天马行空'，要立足实际，由于各种因素的制约，甚至一些方案不能"一步到位';

配套方案设计

项目组争论确定新的流程线路后，要设计管理配套措施来保障新流程的有效运作，管理配套措施一般包括以下几方面：

1)职责调整：包括组织架构的调整，部门职责的调整，岗位职责的调整;

2)方案调整：通过提高方案性，改进猜测提高流程效率;

3)制度调整：制定为保证流程运作有效的制度;

4)考核调整，确保相关人员重视流程绩效;

5)报表调整：为流程决策供应充分的报表;

依据我们的阅历，最常用的三个方法为职责调整、制度调整、考核调整。当然，你亦可依据本企业的实际环境