移动代理SA渠道建设思路研讨

销售代理（SA）渠道建设思路研讨集团客户部行业应用推广处2009年2月开展销售代理渠道建设需要回答的主要问题

为什么要开展这项工作？SA的整体定位是什么？哪些产品适合开放给SA？去哪里找什么样的SA？酬金比例给多少比较合适？

对SA有哪些必要的激励扶持措施？

如何实现SA与自有渠道的有效协同？三大核心问题集团业务销售代理（SA）是指符合规定的代理商条件，通过移动公司审核及授权，成为具有集团业务代理资格、负责面向集团客户进行集团业务销售、服务的法人单位。集团业务销售代理工作是指企事业单位经移动公司授权，直接面向客户，进行集团产品应用推广以及相关服务等工作。定义目录SA渠道体系建设的现状研究SA渠道体系建设办法09年SA渠道体系建设工作计划与中国电信等其他运营商相比，我公司客户经理的数量存在差距（个别地区相差5倍），目前只能满足AB类客户需求，无法满足对中小企业的深度维护

我公司客户经理主要为关系型营销方式，缺乏客户需求的“翻译”能力，客户对其具有通信产品的销售认知惯性，客户需求的挖掘以及信息化产品的销售较难开展客户经理能力与数量不足内部驱动—集团业务发展的内在需求客户经理数量的悬殊对比按照全国4200万家企业，每个客户经理服务100家企业测算，三大运营商共需42万客户经理，平均到每家运营商为14万2万4000被琐碎工作占据，只有不到20％的精力放在销售上移动客户经理总量实际战斗力6万电信的客户经理总量悬殊内部驱动—集团业务发展的内在需求IT属性的信息化产品，需建立与之匹配的销售规则我公司自有渠道营销方式不能很好地满足带有IT属性的信息化产品要求，需要寻找IT厂商等更适合的渠道作为销售界面

需建立适应客户消费习惯和IT行业游戏规则的的产品销售规则，让最适合的人去卖和实施需借助SA深度捆绑客户利用集团客户相关利益群体的关系能力，进行产品的销售，是实现客户捆绑、提高客户忠诚度的有效途径个人市场渠道的参照合作渠道数量占比为97%：目前中国移动自有营业厅数量为2.75万，而合作渠道（包括合作营业厅、指定专营店和代销点）为77万，；合作渠道的放号量占比超过85％他山之石--其它运营商的渠道经验网通广东公司社会渠道网通公司通过社会渠道向大客、商客销售举例普通宽带95%语音DIA电路增值87%32%30%35%自有渠道大客

商客

73%27%4%96%不同集团产品的社会渠道销售占比社区渠道收入新进入的电信运营商为快速抢占市场，通常会大力使用社会渠道，通常成为其主要的收入来源通过对电信行业关联度最高的IT行业的分析研究，很多成功企业关注并依靠对于社会渠道的有效使用分销商/代理商间接渠道直接渠道~2%~2%9%87%SI/ISV销售人员网站/呼叫中心合计100%联想通过社会渠道树立其行业领导地位IBM通过社会渠道分销占比超过96%注1注1：产品包括服务器X+服务器P+存储产品第一阶段1994年～1996年

第二阶段1997年～1999年

第三阶段2000年～2008年1994年，从直销制向代理制转变1996年，把握奔腾换代契机，借力代理渠道夺取国内市场第一位置1997年，设立分销商，渠道结构和销售网络逐步建立1999年，联想开始引导渠道专业化发展、加强渠道培训、提升渠道竞争力2000年，联想开始着手渠道转型工作，服务和客户导向成为渠道新的发展方向2006年，渠道下沉至五至六级城镇当前，面对企业客户市场，社会渠道的销售占比超过70%他山之石—IT行业成功企业的渠道经验咨询服务提供商独立软件开发商ISV独立硬件供应商大型客户经销商原始设备制造商OEM支持提供商系统集成商系统架构商培训提供商增值经销商金牌认证合作伙伴认证合作伙伴注册合作伙伴微软合作伙伴计划是针对主要基于微软平台或基于微软产品和技术的销售、服务、支持、提供解决方案给第三方客户的任何公司。合作伙伴可以通过销售微软产品（许可证）或者商务解决方案来获得合作伙伴点数，从而提升合作伙伴等级，获取更高的合作权益。微软将实施业务的80－90%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。他山之石—IT行业成功企业的渠道经验销售代理渠道建设的现状经过前期销售代理渠道建设情况调研：目前已有15个省公司已开展或初步尝试开展销售代理渠道建设工作，16个省未开展销售代理渠道建设工作贵州、青海、山东、河北、广西、重庆、海南、黑龙江、湖南、新疆、陕西、安徽、西藏、山西、四川、河南北京、上海、天津、江苏、浙江、广东、福建、内蒙古、甘肃、宁夏、吉林、辽宁、湖北、江西、云南已开展未开展广东、北京、上海已具备初步SA渠道体系，在酬金政策、管理机制等方面取得了一定的经验并形成了相应规范，SA数量和SA信息化收入贡献方面发展相对较先进；5个省公司（江苏、浙江、江西、天津、福建）已具备初步SA渠道建设经验;7个省公司（内蒙古、甘肃、宁夏、辽宁、湖北、云南、吉林）已初步尝试开展或计划开展SA渠道建设工作。省公司的实践经验也验证了SA具有较高的“能效比”省公司广东北京上海江苏浙江江西天津收入占比35%22%66%32%18.7%10%4.8%代理商数量570家38家37家57家16家90家22家以上海公司为例，SA的投入产出能效比为1:3，高于客户经理团队。北京、上海、天津、江苏、浙江、广东、福建、内蒙古、甘肃、宁夏、吉林、辽宁、湖北、江西、云南已开展SA工作省结论：SA渠道体系建设的必要性集团客户工作是一项专业性、复杂性的系统工程，需要依靠对集团客户特性有深入了解、拥有优质客户关系资源和较强客户服务能力的各类合作伙伴来共同推动。建立销售代理渠道体系、发展SA队伍对于促进集团业务的快速规模推广、拉动整个信息化产业价值链、提升集团业务的营销服务能力以及强化全业务时代集团客户的保有和拓展工作具有重要意义。目录SA渠道体系建设的现状研究SA渠道体系建设办法－总体功能定位09年SA渠道体系建设工作计划客户定位：将重点应用于中小型企业客户销售工作，客户群体以C类和新增集团客户为主，并可根据销售代理（SA）的能力承接部分AB类客户的需求挖掘和销售工作，实现对客户经理团队的有效支撑。销售代理渠道的定位渠道定位：是实现集团业务快速、规模覆盖的主渠道之一，应作为自有渠道的有效补充并与之形成良好的协同效应。社会渠道主要以简单标准型产品为主，有技术服务能力，也可进行负责配置开发型产品的需求搜集和销售工作。

简单标准型：无需接入客户内部应用系统的产品和业务，如短号集群网、集团彩铃、企信通、企业邮箱、移动总机等；

配置开发型：需接入客户系统，或还需要进行二次开发的产品和业务，如PushMail、Blackberry、MAS信息机、校讯通等行业应用。销售代理渠道与SI的职责界定总体原则：SI负责产品界面的工作、SA负责客户界面的工作职责SISA产品开发√业务运营√产品侧远程维护√客服热线/专家客服√现场维护/故障处理√安装调测√客户侧业务配置/接口开发和集成√客户培训√关系维系√以MAS为例，如果基于MAS信息机进行了插件的开发或根据客户的需求进行了个性化开发，产品可单独定义功能费，即认为是SI的工作；如果仅是基于MAS信息机根据客户需求进行了接口的开发和业务的配置，未改变MAS本身的流量费模式，即认为是SA的工作销售代理渠道与SI的具体产品职责界定（示例）产品类别举例角色SA职责基础功能和接入类V网、BB、集团彩铃、手机邮箱、移动总机、MAS信息机等移动公司、SI或运营支撑方职责：负责功能平台的实现及维护运营（包括产品平台的稳定性、功能升级、业务逻辑完善、远程维护），并配合移动公司或SA进行相关技术支持等工作应发展SA：SA职责：负责产品销售，日常客户服务，主要包括关系维系、客户培训、安装调测、故障申报、业务投诉处理等客户侧维护性工作（需要产品侧平台远程维护解决的问题由SI负责）。行业信息化类商信通、财信通、农信通等SI或运营支撑方职责：负责功能平台的实现和内容源的提供编辑可发展SASA职责：负责产品销售和关系维系为主的客户服务平台应用类企业建站、校讯通、移动OA、移动财务、M2M等SI或运营支撑方职责：负责功能平台的实现及维护运营可发展SASA职责：负责产品销售、日常客户服务，其中基于业务平台满足用户需求的简单配置工作由SA完成开发项目类工商通、警务通、城管通等SI或运营支撑方职责：负责客户需求的挖掘、设计集成以及客户服务工作可根据情况谨慎发展SA目录SA渠道体系建设的现状研究SA渠道体系建设办法－哪些产品适合开放给SA09年SA渠道体系建设工作计划产品功能成熟度高产品与社会渠道匹配原则通过用户使用检验，稳定实现设计功能，产品质量稳定，有一定用户规模收费模式、销售策略和销售流程高效，符合用户购买习惯，已形成服务模式，具备服务资源和服务实践已在自有渠道先行推广，大部分用户认为带来了明确的实际价值，产品设计符合客户习惯且方便易用商业模式上约定由中国移动负责销售职责支撑系统平台完善，业务准许、运营模式已经具备、实施并且熟练使用；结算流程明晰，对代理商的结算可以实现开放给SA的产品原则：自有业务以及在商业模式上约定由中国移动负责销售职责的合作类产品，并满足如下原则：开放给销售代理渠道的产品选择原则支撑能力成熟度高销售服务方式成熟度高市场接受程度高商业模式明确建议可开放的产品短号集群网、集团彩铃、企业邮箱、PushMail、Blackberry、移动总机、MAS信息机、IP类产品、校讯通等行业应用等成熟度达标的集团产品，政策、品牌和代理商管理三方面均无风险无风险性开放给销售代理渠道的产品选择方法产品风险判断产品成熟度判断12产品功能成熟度销售服务方式成熟度支撑能力成熟度市场接受程度说明”能不能“？判断维度政策风险品牌风险代理商管理风险”该不该“？两个判断步骤满足两个判断条件的产品，方可开放给SA开放给销售代理渠道的产品选择方法－成熟度标准高度成熟中度成熟尚未成熟产品功能成熟度已经通过用户实际使用检验并稳定实现设计功能已经通过了用户使用检验，产品质量稳定且具有一定用户规模已经通过测试，能实现设计功能经过测试，产品质量稳定设计功能尚未完全实现质量尚未稳定销售服务方式成熟度收费模式、销售策略和销售流程高效且符合用户购买习惯已形成服务模式，具备服务资源和服务实践已形成初步的收费模式和销售模式已确定服务内容及服务标准收费模式或销售模式尚在探索中服务内容未清晰界定支撑能力成熟度支撑系统平台已经完善，业务受理、开通、服务、投诉等流程已经具备、实施并且熟练使用对用户的结算流程已经明晰，且对代理商的结算方式已经可以实现支撑系统平台已经具备，可以实现业务受理、开通、服务、投诉等服营过程对用户结算已经可以实现，且对代理商佣金结算方式已经具备支撑系统平台、业务受理、开通、服务、投诉等服营过程有一个或多个不具备对用户或代理商的结算方式尚未确定市场接受程度绝大部分用户认为产品已经给他们带来了明确的实际价值用户使用经验表明，产品设计符合客户习惯且方便易用（通过跟踪客户反馈确认）经过问卷调查或用户测试，用户认为产品可以给他们带来实际价值用户认为产品设计符合使用习惯（通过跟踪客户反馈确认）尚未获得用户反馈或者大部分用户反映产品不能带来实际价值尚未获得用户反馈或功能不易于使用（通过跟踪客户反馈确认）开放给销售代理渠道的产品选择方法－风险度描述建议措施政策风险政府出于某种管制目的制定或改变电信行业监管政策及相关非对称政策例如新政策、新法律法规或者新的管理办法出台等都会对集团产品推广产生非确定性的影响考虑到产品一旦开放给代理商销售，回收成本将会加大，因此，在开放产品给代理商之前，建议参考现有相关政策，并且关注当前形势下呼声较高的政策，以及电信管制的重点方向如果存在风险，则不建议开放给社会渠道品牌风险电信行业产品具有公共属性，需要特别关注公共关系和社会舆论的影响。因此，当产品服务于重要客户或特殊行业，如果管理失当则可能带来负面影响的情况对于特殊行业，如政府机构等，建议通过自有渠道销售或者只与符合条件要求的代理商合作代理商

管理风险基于代理商逐利特性，对于代理商可操作空间较大的集团产品，则容易带来潜在的违规操作风险如果代理商违规操作的可能性大，应出台管理政策加以约束如果管理难度也很大，则不建议大范围开放给代理商，应在可控前提下选择少数核心代理商，或者通过自有渠道销售目录SA渠道体系建设的现状研究SA渠道体系建设办法－SA的选择和引入09年SA渠道体系建设工作计划SA与产品的匹配原则客户关系型专业分销型集成开发型确定了可开放给SA的产品后，应选择与之匹配的SA根据业务能力及优势侧重，可针对产品的特性分别选择不同种类的SA具有特定的行业背景，能够接触并且影响目标客户，促使其对产品产生兴趣进而做出购买决定，如行业协会、物业公司、教育服务机构等具有一定规模的销售团队或者销售网络，渠道覆盖面广的代理商，如：授权店、专营店、卡类分销商、电子网站、呼叫中心等拥有较强的IT开发能力，能完成方案形成，安装配置以及解答销售服务过程中的技术问题，如IT厂商等行业应用类产品，如校讯通标准化产品（如语音类），如V网、移动总机信息化类产品，如BB类型特点产品代理商选择范围和类别业务合作方式鼓励这类合作伙伴为移动提供目标客户聚众、宣传销售机会，建议合作伙伴将移动ADC产品与其提供的服务打包，增加其产品含金量和差异化竞争优势第一类：销售型公司，IT类软硬件销售商服务商、办公用户提供商等，其客户与移动目标客户较吻合，有一些销售人员，懂IT技术，具有较强的营销能力，也可以选择其它行业类型的销售公司可以利用其现有客户资源和销售团队，引导这类合作伙伴进行交叉销售，在卖自已产品同时，也卖移动产品第二类：广告公关、服务类公司，例如，物业公司、会展公司、中小广告公司，例如，北京晚报、手递手、精品购物等报媒的小广告代理商等，其现有客户资源与ADC目标比较吻合，有一些业务人员，与客户有较好的关系，但业务人员对ADC的产品知识不是很了解，需要移动对其进行适当培训和提供一定技术支撑可以利用其现有客户资源和销售团队，引导这类合作伙伴进行交叉销售，但要对合作伙伴提供一定人员和技术支持第三类：电子商务网站、呼叫中心、直销广告、电视购物、数据库营销公司，这些公司有客户资源，主要通过电话营销、网上营销、电视广告等手段开展业务，客户服务人员较多，但销售人员较少第四类：各种行业协会、民间组织、社团、外商服务机构、人力资源、中介机构等单位，这些企业手中有一批客户资源，并且与这些客户有经常性业务往来第五类：高端教育服务机构，例如，管理培训学院、计算机培训学校、英语培训学校、户外拓展培训学校，这些学校的学员是ADC产品的目标用户，这些学校有较好的客户资源，也有较强的课程销售能力，可以为我们提供客户资源引导合作伙伴充分利用其营销平台和客户资源开展交叉销售引导合作伙伴充分利用与客户的日常沟通通道，开展产品宣传和营销SA选择示例SA的引入各省可采用的引入方式：举行公开招募会自有网站和渠道招募信息投放专业媒体和相关行业招募网站招募信息投放现有合作伙伴中引入定向化招募或其它申请准入等方式。说明：对于竞争性产品等所需引入的渠道目标较为明确的情况，可采用定向招募的方式，如对于企业邮箱，可直接以竞争对手（263）或相关性较高的从业公司（互联网站）为切入点，校讯通可以与教育部门关系密切的单位为切入点目录SA渠道体系建设的现状研究SA渠道体系建设办法－酬金的设计原则和方法09年SA渠道体系建设工作计划设计原则长期性稳定性公平性适度分类对标参考描述应能够体现“长期合作，共同成长”的合作理念，弱化“简单型交易”态度，通过长期的赢利前景激励SA的积极性应保持稳定性,以打消社会渠道的疑虑，以保持和提升渠道忠诚度应能够体现社会渠道在不同产品上的投入差异性，尽可能通过酬金比例高低予以反映酬金的计算规则尽可能归类，以便于社会渠道成员理解以及内部结算和管理酬金的水准应基于并参考行业平均水准基础酬金设计的原则销售代理渠道的酬金政策描述分类目标基础酬金

SA固定性收益，SA完成销售和服务即可获得相应的酬金，是收益的主要部分固定期限的销售酬金长期支付的服务酬金实现客户获取、保留和收入提升等策略目标；吸引并保留优质的社会渠道资源，提升忠诚度奖励酬金SA浮动性收益，基于目标完成或销售量的大小确定，以目标为导向，鼓励代理商尽力完成既定目标甚至是挑战目标，收益存在一定不确定性季度奖励年度奖励通过长期性目标奖励提升代理商的忠诚度强调目标管理并提升对社会渠道”管控“的效能考核酬金

对代理商销售过程以及可能出现的违规情况进行管理，并基于企业的管控目标设置考核，是对基础酬金、目标奖励的补充客户类考核：客户发展、保留和满意等内部运营类考核：规范性、协作性等保障业务发展的全面性和综合质量销售代理渠道的激励体系为了保障销售代理渠道的策略协同并提升其忠诚度，需设计科学合理、长期支付的酬金激励体系，实现共同成长。可将代理商酬金总额以一定比例分为基础酬金和考核酬金，也可根据代理商拓展业绩额外设置部分奖励酬金。销售酬金建立客户关系，完成销售工作而获得的酬金一般不超过一年服务酬金销售代理渠道的酬金政策进行客户关系维系、日常服务，以及进一步挖掘客户需求，提升用户使用量和活跃度而获得酬金可长期支付基础酬金是激励体系的主要组成部分，是社会渠道可获得的相对固定的收益，主要包含销售酬金和服务酬金两部分：销售酬金和服务酬金设定原则H1T1T2H2H1*T1=S1H2*T2=S2销售酬金服务酬金当期收入时间销售酬金服务酬金S1=H1*T1补偿SA的销售成本销售酬金比例（H1）决定了不同产品的相对销售难度和支出高低销售酬金支付时长（T1）决定了不同产品培养初步的使用习惯的时间S2=H2*T2补偿SA的服务成本服务酬金比例（H2）决定了不同产品的服务难度和支出高低以及利润率的高低服务酬金支付时长（T2）决定了SA具有客户服务以及客户关系维系的职责销售酬金支付时长服务酬金支付时长销售酬金比例服务酬金比例销售酬金设置比例方法－判断因素销售酬金比例高低判断标准说明权重选择原因产品销售复杂性及培训需求判断该产品是否涉及到多个模块（软件、硬件及终端），销售过程较长且需要对客户进行额外的培训60%销售销售复杂以及对客户的培训或辅导将拉长社会渠道销售过程，并增加社会渠道的销售成本投入市场成熟程度判断该产品处于产品生命周期的哪个阶段10%市场成熟程度的提高将提升客户感知和整体市场容量的增加，从而降低社会渠道的销售难度产品在市场中所处的竞争地位判断该产品相对于竞品（满足相同的需求）而言处于何种竞争地位10%在既定的市场中，较强的竞争地位将提高公司有效市场的容量和品牌影响力，从而降低社会渠道的销售难度产品功能优势和差异性判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性10%较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而降低社会渠道的销售难度本产品的策略要求判断该产品是否是本年度的重点发展产品，即核心产品10%核心产品是公司本年度业务发展的重点，通过提升佣金的比例直接吸引优势渠道资源向该类产品转移1.11.3销售酬金设置比例方法－打分表举例H1高低判断标准权重产品销售复杂性及培训需求60%市场成熟程度10%产品在市场中所处的竞争地位10%产品功能优势和差异性10%本产品的策略要求10%10741销售投入最高：具有软件、硬件和相应的终端（需要调试安装等），且需要对客户进行使用培训导入期成长期衰退期成熟期绝对的领导者（市场份额>50%）相比竞品功能上存在劣势，且这些功能客户较为关心核心产品潜力产品储备产品观察产品销售投入最低：一次或有限几次拜访即可完成整个销售过程销售投入较高：存在软件、硬件和终端中的一部分，可能需要对部分客户进行使用培训销售投入较低：存在软件、硬件和终端中的一部分，一般不需要进行使用培训市场领导者（市场份额在15%和50%之间）中间者（市场份额在5%和15%之间）跟随者（市场份额小于5%）具有绝对的功能优势，且这些功能客户较为关心具有功能差异，但客户对于此差异性反馈较弱功能基本雷同销售酬金设置比例方法－业务举例短号集群网集团彩铃企业名片移动总机企信通企业信息机专线企业邮箱PUSHMAILBBGPRS接入校讯通产品销售复杂性及培训需求（60%）11474744710710市场成熟程度(10%)117777177777产品在市场中所处的竞争地位（10%）141074410107444产品功能优势和差异性（10%）147744444441本产品的策略要求（10%）101010101074107777得分1.92.55.87.34.96.44.35.56.78.26.47.9可根据各业务的得分进行聚类，分成几个档次，分别对应相应的酬金区间

以上只是进行的打分示例，各省可根据自身情况设定，同时需要考虑调节因素（见后面说明）销售酬金支付时长设定方法集团产品类型存在差异，不同类产品形成稳定使用习惯的时长有所区别如，短号及彩铃产品属于固定收益型集团产品（没有套餐升级选择，没有变动型收益），客户使用习惯培养的时间相对较短且代理商无法向上销售对于其它类型的产品，客户存在向上升级套餐或加大使用量的可能，客户使用习惯的培养并达到稳定的时间相对较长（需要代理商的二次营销等资源投入）基于简便性并降低管理成本，建议将T1分二类（6个月和12个月二种不同的情形）

销售酬金支付时长体现产品类型差异新客户老客户新产品/服务老产品/服务客户获取客户保留交叉销售向上销售服务酬金设置比例方法－判断因素服务酬金高低判断标准说明权重选择原因产品的网络性判断产品是否具有平台和网络特性从而提升客户的退出门槛10%较强的产品网络特性将提升客户的退出门槛并减小离网风险，直接拉长了客户在网的生命周期，从而提升了代理商的长期收益产品的个性识别特征判断该产品是否具有明确的相关个人或集团识别特征10%较强的识别特征以及所建立的退出门槛将提升代理商的长期收益产品功能优势和差异性判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性20%较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而提升了代理商的长期收益基础服务工作量及投入判断该产品的非移动实施的服务量（包括移动不能实施或不想实施）30%大量的基础服务（咨询、二次营销、故障处理）工作量将提高社会渠道的成本投入二次开发工作量及投入判断该产品是否涉及到二次开发且需要对相应的软硬件进行维护30%二次开发以及软硬件的升级更新将提高社会渠道的成本投入服务酬金设置比例方法－打分表举例H2高低判断标准权重10741相比竞品功能上存在劣势，且这些功能客户较为关心具有绝对的功能优势，且这些功能客户较为关心具有功能差异，但客户对于此差异性反馈较弱功能基本雷同产品的网络性10%产品的个性识别特征10%产品功能优势和差异性20%基础服务工作量及投入30%二次开发工作量及投入30%不具有网络性和平台性具有网络性和平台效应，且当前的影响力巨大最多（基础性服务较多，且代理商往往需要上门等方式予以解决）绝大多数需要二次开发，且相对较为复杂最少（基础性服务需求较少、且代理商仅能承担服务转移的角色）少（基础性服务需求一般、代理商能够承担部分的服务内容）多（基础性服务需求多且主要由代理商完成，少量服务需要上门完成）完全不需要二次开发工作需要的可能性比较少需要，但相对较简单不具有个性化识别特征具有绝对的个性化识别，且影响力大具有个性化识别，但当前影响力一般具有网络性和平台效应，但当前的影响力一般服务酬金设置比例方法－业务举例短号集群网集团彩铃企业名片移动总机企信通企业信息机专线企业邮箱PUSHMAILBBGPRS接入校讯通产品的网络性（10%）47771010107107104产品的个性识别特征(10%)4744101010777104产品功能优势和差异（10%）147744444441基础服务工作量及投入（30%）144741044710410二次开发工作量及（10%）11144104141077得分1.63.74.05.85.28.85.23.75.88.26.16.1可根据各业务的得分进行聚类，分成几个档次，分别对应相应的酬金区间

以上只是进行的打分示例，各省可根据自身情况设定，同时需要考虑调节因素（见后面说明）聚类分析并与其他运营商的类似产品进行对标企业邮箱财信通集团彩铃企业名片企信通专线GPRS接入校讯通移动总机PUSHMAIL短号集群网企业信息机BB通过聚类分析并形成四大类第一类短号第二类企业邮箱财信通集团彩铃企业名片第三类企信通专线GPRS校讯通移动总机PUSH第四类企业信息机BB1.63.85.78.5不同类集团产品H2得分的均值相对值1.02.43.65.3对其它运营商的相关集团产品的基础酬金进行对标分析以20%作为数据类业务的标杆值并定位在H2的第三类产品服务酬金支付应尽可能长期支付有利于渠道策略定位的实现有利于建立长期合作共赢的渠道合作关系长期支付将极大提升社会渠道的忠诚度（基于客户生命周期而构建的奖金池）有利于集团业务的深度运营随着C类集团客户数量基数的提高，对于社会渠道的长期支付将突破服务能力的瓶颈有利于构建竞争优势当前其他运营商对于社会渠道采用长期支付的酬金方式相当普遍

在可能的情况下尽可能长期支付新客户老客户新产品/服务老产品/服务客户获取客户保留交叉销售向上销售酬金政策的调节因素各省可参照上述方法进行酬金比例和时长的设定，同时可针对自身情况基于以下几个因素对其进行调节：产品在市场竞争中的作用：

属于高度竞争性的产品，可适当提高酬金

产品在客户保有和绑定方面的作用

对于客户保有和绑定具有重要作用的产品，可适当提高酬金SA的收益和利润率总体市场有限或产品定价较低，SA的总体收益水平较低的情况，可适当提高酬金

移动公司在产品上的总体盈利水平（考虑分成、营销投入等）

移动公司在SI分成和营销投入成本较高的情况，原则上应将酬金控制在较低水平，以保证移动公司的盈利水平（战略型产品可在推广前期给予特殊考虑）酬金上限指各项业务代理商酬金支付比例的上限销售代理渠道的酬金上限（目前各省情况）无分成自有业务总体酬金业务类型设计原则产品举例有分成自有业务及合作业务市场竞争压力较大或对客户保有具有重要影响的战略性产品不超过业务收入的50%第一年：不超过业务收入的50%可酌情根据酬金设计基本原则制定酬金方案，但需报总部审批包括销售酬金及服务酬金，两项可拆分或打包设置包括销售酬金及服务酬金Blackberry手机邮箱短号V网专线等第二年：不超过业务收入的30%目录SA渠道体系建设的现状研究SA渠道体系建设办法－服务和支持09年SA渠道体系建设工作计划销售代理渠道的扶持政策除了酬金激励外，针对销售代理渠道还可以从政策、市场推广、培训和售后服务等方面提供综合支撑，实现对SA的激励。●为合作伙伴提供业务知识、服务技能、销售技巧等培训●不定期举办业务论坛讲座、渠道交流会等，与各集团业务合作伙伴共同成长。

培训支持政策支持●为合作伙伴提供丰富的业务宣传资料、营销资源等●配合合作伙伴进行集团业务宣传及会议营销●开展多种阶段性业务促销以促进合作伙伴业务发展市场推广支持价格管理售后服务支持●专职渠道经理，专业的集团信息热线等支持

●协助代理合作伙伴及时高效的解决投诉问题●及时为合作伙伴提供各种技术支持，解决技术难题●建设合作系统为合作伙伴提供更加便捷、高效的业务支撑●发放合作伙伴集团业务代理认证标识●授权优秀的合作伙伴使用移动LOGO等品牌标识●公平、公正、公开的合作模式，激励性的营销政策价格管理宣传支持●在中国移动公司网站、10086及集团服务热线等渠道中对代理商的资质进行公示，以提高代理商可信度。●在中国移动公司网站提供优秀代理商及业务拓展成功案例的展示，以提升代理商企业形象

销售代理渠道与自有渠道的协同集团业务代理渠道的发展中，不可避免的会出现销售代理与客户经理等自有渠道的协同冲突等问题，应制定协同方案避免此问题对业务发展造成冲击与代理商之间的冲突应重点防范、管理和协调代理商渠道之间的破坏性冲突和对公司利益造成损害的冲突，如争抢客户、低价竞争等其他违反商业道德的行为。

各代理商之间应按照客户选择及签约优先等原则解决冲突。

代理商与客户经理之间的冲突代理商与客户经理之间拓展同一客户同项业务产生冲突时，按照客户选择及签约优先等原则解决冲突。代理商拓展移动公司重点客户时，应事先报备并获得移动批准后方可发展。其他渠道之间的商机协调移动公司其他渠道获得的集团业务商机，应遵循如下商机流转原则实施：在集团客户部门内部设立集团业务商机接口，对公司内部其他相关渠道获得的客户商机（如电话经理、集团热线、10086、厅台咨询等），通过集团业务商机接口，可按照客户是否是现有客户、是否已经办理相关业务、是否已经有渠道报备跟进等进行筛选，并分配给相关客户经理、SA代理商进行后续跟进服务

目录SA渠道体系建设的现状研究SA渠道体系建设办法09年SA渠道体系建设工作计划反馈主要意见如下：希望集团加强对业务管理规定方面的指导，针对酬金政策、业务授权等提出具体规定；希望集团加大对SA建设工作的指导力度，对SA管理工作岗位职责、总体要求等提出指导，针对不同省执行分梯度发展策略；希望尽快出台销售代理管理系统建设指导方案，以提高SA日常管理工作的科学性和有效性搭建各省公司和SA之间的沟通平台，组织SA建设方面的经验交流和资源共享希望集团公司加强对各省的SA资源扶持，推荐优秀SA、组织招募活动；08年12月集团公司下发了SA渠道建设指导意见（征求意见稿）各省公司反馈积极，上海、广东、北京、浙江、江西、吉林、陕西、湖南、辽宁公司认为指导意见相对较全面销售代理渠道的内部管理组织各省公司及下属分公司应明确管理部门，负责建立代理渠道的管理体系，开展日常管理与考核工作中国移动各省公司

负责全省的制度建设、业务指导、业务支撑、日常管理工作，指导地市公司开展工作省级代理的招募管理工作省公司下属各分公司

负责各地市的制度建设、业务协调、日常酬金结算、合作沟通、培训支持等工作地市级、县级代理的招募管理工作集团公司

负责全国集团业务销售代理建设工作的整体规划和业务指导负责全国总代的招募和管理工作销售代理渠道的日常管理各省公司应以下几个方面建立日常管理机制销售管理服务管理宣传管理信息安全管理沟通管理考核管理其它管理退出淘汰机制按照既定价格销售,出示证件,遵行销售流程、业务限定等进行业务培训、服务流程、投诉处理、安装调测、维护支持等制定宣传方案；宣传策划指导与审核,提供业务授权证明,慎用标识SA应收集市场趋势、竞争等信息,对移动公司提供的信息保密建立与代理商相应的沟通制度；定期如开例会等收集意见与建议制定本地考核细则,形成鼓励约束机制,销售业绩,服务质量,成员管理优胜劣汰的竞争机制、考核退出、合约到期,自动申请退出等谨慎开放业务支撑系统权限、根据业务表现实行分级管理日常管理移动建立机制SA遵行规定长期合作，共同成长明确管理团队建立管理办法明确管理及实施部门，明确人员分工及职责09年集团业务销售代理渠道建设的工作重点酬金政策、渠道准入退出流程、渠道评审流程、酬金结算流程、业务受理流程、风险管理等规定开展渠道招募通过专业网站、线上广告等发布渠道招募信息，或组织渠道招募会等进行招募引入工作建立管理支撑系统，实现渠道引入、业务管理、考核和结算工作的系统化管理建立系统支撑各省公司应高度重视销售代理渠道的建设工作，从组建团队-建立管理办法-开展渠道招募-建立系统支撑等方面加强内部资源的投入保障,，基于本指导意见制定相关实施细则及管理办法，开展社会渠道相关工作。总部将结合现场交流检查等方式对各省工作进行评比通报。同时，总部会根据情况组织各省进行经验交流，促进信息的共享。广东北京上海江苏、浙江江西、天津福建、甘肃宁夏、辽宁湖北、云南吉林、内蒙古青海、山东河北、广西、重庆海南、黑龙江、湖南新疆、陕西、安徽西藏、山西、四川贵州、河南支撑系统建设示范公司第一批第二批6月底前完成初步建设全年SA销售收入占比完善并为其他公司提供支撑经验不低于30％不低于10％不低于5％09年SA渠道工作的“家庭作业”9月底前完成初步建设近期，请各省公司着重针对集团公司确定的重点产品（特别是动力100、企业建站、手机邮箱、400、M2M等业务）开展SA招募等工作。百万客户大拜访51一、课程目的

1、持续推动主顾300（让业务员有机会做）

2、每天完成7+3拜访（让业务员愿意做）

3、熟练掌握拜访技巧（让业务员会做）二、过程：三、内容1、理念篇--知道和不知道？2、拜访篇--心动不如行动3、话术篇--完美的拜访是设计出来的52

理念篇知道和不知道？53猜中彩54人类最大的恐惧来自于未知世界的无知不知道是一种危机，一种威胁，一种恐惧。理念之一：

55不知道的两种表现形式？？56（1）你曾拜访过的客户中，是否有各种不同的客户性格类型？（2）你是否经常变换不同的推销策略？（3）你的推销模式的成交率是多少？（4）失败的原因是客户？你？还是推销方式？你知道还是不知道？业务员的不知道57爱人同志58理念之二：

不知道是客观存在的，是认识事物的开始59

生活中对待不知道的几种态度：（1）不知道等于不存在；（没市场，没客户）（2）不知道等于无所谓；（没问题，没关系，没办法）（3）不知道等于想知道，好奇并积极的探索！60理念之三：

人的进步就在于不断的减少不知道业务员的进步就在于将自己和对客户的不知道变成知道61

理