IT优秀服务管理课程重点概要

IT服务管理课程重点概要IT服务管理什么是ITSM?什么是ITIL?为什么需要应用ITIL?ITIL的十大流程是什么ITSS40％流程失误40％人员疏失20％平台故障从IT运维的现状来分析Source:GartnerSecurityConferencepresentation“OperationZeroDowntime”,D.Scott,May2002IT系统出现故障的原因？未测试的变更高负荷问题管理弱硬件、软件、网络、电力失常及天灾训练不足备份错误安全疏忽IT运行维护管理困难与挑战IT运维现状调查发现：导致服务器、网络和应用出现故障的十大原因：①病毒攻击（57.1%）②缺乏有效的监控制度和手段（51.7%）③

IT设备本身的性能问题（41.1%）④应用系统/数据库本身存在Bugs（39.2%）⑤员工缺少技能培训（37.5%）⑥维护不及时或缺乏有计划的维护（35.7%）⑦缺少总体规划/重复建设（33.9%）⑧不同部门的IT人员之间缺乏协调（32.1%）⑨

缺少运营管理方法论的指导（30.4%）⑩员工不按规定/流程操作（28.6%）20％的原因是技术方面的，80％的原因是管理方面的20%技术40%操作错误40%应用故障对策建议减少基础设施故障最有效的措施：①推行流程管理（60.7%）②实行统一的安全管理与控制（53.6%）③争取公司高层领导的重视和支持（51.8%）③对员工进行有针对性的培训（51.8%

）③定期分析系统和网络的性能（51.8%

）④进行集中式管理（48.2%）⑤进行冗余备份和灾备（33.9%）⑥加强对用户的培训和教育（32.1%）⑦设立统一的IT支持前台（35.7%）⑧使用网络、系统或数据库监控系统（30.4%）管理的问题还是需要用管理的手段来解决什么是ITSM(ITServiceManagement)?连接业务需求与IT技术的桥梁IT服务管理(ITSM)的含义1文化2组织结构3流程4工具一个领域，它将进行有效而合理的整合，以提供高质量的IT服务。IT服务管理是一套通过SLA来保证IT服务质量的协同流程。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动以及变更管理、资产管理、问题管理等许多流程理论和实践。—GartnerIT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。它通过整合IT服务与企业业务，提高了企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平。—itSMFITSM的核心思想传统的IT管理转变ITSM技术导向流程导向

“救火队”预防为主被动主动用户客户集中式，企业自己完成分布式，外包孤立的，分散的集成的，企业范围内的“一次性的”，混乱的可重复的,职责明确的非正式的流程正式的最佳实践从IT部门内部考虑从业务的角度考虑具体的运营面向服务的IT组织，不管是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户（购买IT服务的）和用户（使用IT服务的）方加以判断。ITSM也是一种IT管理，但与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。ITSM的“三大目标”：以客户为中心1高质量、低成本的服务3服务可计量2ITSM的原理10设计服务，定义流程人员(People)技术(Technology)流程（Process)对服务的规划、开发和部署进行管理和支持实现流程的自动化，电子化,并监测服务ITSM三大要素

ITSM的原则业务是核心业务技术流程人员业务战略流程是关键技术是重要因素人员接受流程管理建设ITSM规范流程选择和使用先进技术完善人员管理“流程”的重要性为什么技术不是最终的解决方案现状不明确的流程缺乏流程连接流程不清责任划分不清结果重复劳动，错误的开始，周期性的中断工作缺乏沟通造成重复劳动浪费服务提供不一致,客户满意度低错误百出，既定流程进行不下去…如果你无法衡量它，你也将无法改善它!流程管理我们希望到哪儿？我们现在在哪儿？我们怎样才能到达目的地？我们如何知道我们已经到达了？愿景和业务目标评估流程改进指标流程改进模型流程负责人流程目标质量参数和关键绩效指标活动和子流程流程资源角色输入规范输出规范

流程辅能者（ProcessEnablers）

流程控制（ProcessControl）一般性服务流程模型人员ITIL帮助企业建立:为客户服务的文化共同的沟通语言IT服务的‘端到端’视图改进沟通打破井架式组织的障碍提供服务展现的完整视图对个人的有效绩效评估体系People流程ITIL是:基于流程公正的，通用的建议与采用何种技术无关开放的架构可升级、可扩展经常更新和标准一致(ISO20000)ProcessITIL技术和工具ITIL推荐:工具可以很好地支持流程对事件管理和变更管理有通用的支撑工具工具可以使得工作流和升级自动化可以更好地参考配置数据可以与系统/网络管理工具集成可以更好地实现各种统计和考核工具可以大大提高有效性ToolsITSM与其他系统定位ITSMVSOA/ERP/CRMITSM主要适用于IT管理，而不是企业的业务管理；前者面向IT管理，后者面向业务管理。ITSMVSIT规划ITSM不是通用的IT规划方法；ITSM的重点是IT的运营和管理，而不是IT的战略规划。ITSMVS技术管理ITSM的主要目标不是管理技术；ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求；有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务。IT服务发展趋势分别采购路由器、交换机、桌面PC、办公软件、ERP/CRM/SCM应用系统。。。整体采购、一揽子服务IT部门－直接提供服务IT部门负责IT系统的运行维护，直接响应最终客户的服务请求IT部门－IT服务管控者IT部门负责整合内外部资源，对各个服务提供商的质量进行管控可预测的成本带来可预测的质量“黑箱子”——服务过程不透明最终客户不知道IT部门的工作状态和进展情况服务透明化最终客户知道IT部门或者外包服务工程师的工作状态和进展情况透明展示工具：Web、Email、短信、电话等多种方式实施ITSM的好处降低成本:通过采用实施业界标准的最佳实践经验以降低风险更快地“推向市场”:

IT的流程与业务目标的实现相一致，从而降低重复投资的可能性提高了客户满意度:各个IT流程之间的良好联结与理解有助于迅速满足客户需求、解决客户

出现的问题强有力的与业务部门的合作关系:在整个商务价值链中的清晰的需求有助于提供优质的服务更快地确定可能改善的机会:以流程为基础的实践保证对服务质量的持续改善业务需求的变化可以被迅速转换成新的服务需求并实施相对于被动与技术为本，IT能够更加主动并以解决方案为本面向客户改善服务管理的效果用户理解并使用IT支持机制当用户需要时，IT就在他身边服务可以迅速恢复消除问题的反复发生用户可以知道在真正变更之前了解变更何时发生作为IT的使用者，你可以看到IT服务水平得到提高IT的变更在发生前经过积极、完善的准备IT部门提供的所有服务均有明确的责任定义可以测量的服务响应和恢复时间

作为IT服务的提供者，你可以看到确定了一套成熟的故障管理流程及其工具开发了一套变更管理流程，以控制变更带来的影响一个集中的CMDB管理库基于ITSM的流程和工具使用ITSM的框架评估和奖励员工你不会看到故障上报后石沉大海已经感到痛苦时，才发现有意外的变更难于找到标准；不能找到成文的标准对技术支持感到困惑；不知道谁支持什么为解决一个问题来回踢皮球对其他人已经收集的信息再次努力去收集没有任何绩效评估来告诉我们做得如何缺乏一个集中的存储库来存放知识和已知错误的修复方法最佳实践业界认可的、有效的做事方式ITIL简介上世纪80年代中,由英国电脑局(CCTA)主持开发后由英国政府商务部(OGC)和IT服务管理论坛(ITSMF)共同发展90年代在欧洲发展,后逐渐推广到北美,2000年后开始在亚洲普及目前被全球20,000家以上IT组织采纳基于ITIL的BS15000被ISO采纳做为标准，并制定ISO20000标准CCTA/OGCITSMF一套IT组织用来计划、研发、实施、运维高质量IT服务的最佳实践方法，而非抽象的理论人员、技术和流程的和谐统一与技术、行业无关，具有普适性强调量化管理和持续性改进评估IT组织服务成熟度帮助规划服务管理体系指导IT组织提升效率，节约成本全面提高客户满意度帮助IT更好地支持业务发展主要特点主要作用ITIL服务管理规划与实施服务管理服务支持ServiceSupport服务提供ServiceDelivery业务业务视角应用管理ICT

基础设施管理技术安全管理ITIL的核心：服务管理服务支持日常运维服务提供中长期规划ITIL核心—服务管理体系框架ITCustomerRelationshipManagement发布管理变更管理配置管理服务水平管理事件（事故）管理问题管理服务提供ServiceDelivery服务支持ServiceSupportService

Desk服务台容量（能力）管理IT服务连续性管理可用性管理安全管理IT服务财务管理ITIL和业务的关系IT-Services问题发布配置变更事故IT持续容量可用性服务服务提供服务支持管理层关注战略层面运维层面——正确地做事战术层面——做正确的事业务服务台财务ITIL各流程和职能之间的关系服务支持流程之间的关系CMDB事件问题已知错误变更发布管理工具事件事件变更管理发布管理发布定时访问权限测试标准配置管理问题管理事件（事故）管理CustomerSurveyreports沟通、更新发布事件请求、需求CMDB报告CMDB统计策略标准审计报告变更评估变更授权变更跟踪问题跟踪趋势分析问题回顾深入挖掘审计报告服务报告事件统计审计报告变更配置项关系服务台客户调查报告业务、客户和用户服务提供流程之间的关系最终客户查询服务水平管理可用性管理容量管理IT服务

财务管理IT服务

连续性管理沟通

更新

报告需求目标成果SLAs,SLRsOLAs服务报告服务目录意外报告审计报告应急计划风险分析需求定义控制中心容灾计划审计报告财务计划类型和模型花费和预算审计报告容量计划目标和门限容量规划进度表审计报告可用性计划资产数据库设计原则目标和门限审计报告告警和意外变更管理工具服务台ServiceDesk工作目标：提供与客户的单点联系促进日常服务的恢复（作为突发时间的跟踪者）生成报告，沟通和推广服务为组织增加价值活动：为IT客户提供建议和指导为IT客户快速恢复日常服务从被动支持到更多主动服务监控并支持SLA服务目标的完成沟通和推广服务产生和报告IT管理信息思考：服务台如何支持SLA目标的完成？举例：向最终客户承诺了每月网络LinkDown3小时以内，如果突发一个LinkDown故障，服务台如何定义该故障级别？可能1：当月未发生过LinkDown可能2：当月已发生LinkDown2.5小时服务台ServiceDesk服务台的职责：接听客户呼叫电话，提供一线支持记录，设定优先级并跟踪突发事件使客户了解服务请求处理进展状态升级服务请求协调二线/三线支持团队向客户确认并终止事件生成报告——重点：发生的主要事件、问题、变更，已经与之相关的应急措施客户不满意事件运行不良的IT设施下周计划的变更思考：1、呼叫中心、帮助台（HELPDESK）和服务台的关系2、服务台跟踪突发事件处理过程的作用和意义3、如何通过电子化手段与最终客户建立个性化的联系，建立个性化档案（特别适用于桌面PC服务）4、如果网管监控人员发现故障，应该首先做什么？

服务台的主要工作

响应用户呼叫提供信息基础架构监控供应商联络日常运作管理客户需求管理和客户关系管理服务台的主要工作如何评估服务台的工作PlanDoCheckActProjectPlanImplementitAuditNewAction/ImproveOrganisationMeasuresWBS,Scheduling...衡量(Measures)让我们衡量ServiceDesk...定量：

首次呼叫解决率[%]

所有问题解决率[%]

客户满意度[ratingrange]

升级到二线的问题

[%]…定性：完备的审计功能使责任到人,摒弃了工作中的推诿问题自动升级上报机制大大提高整体服务水平等级知识共享减少了大量的重复工作服务台服务质量参数（举例）如何评估服务台的工作（举例）每天需要升级的事件可能违背SLA的地方所有显著/特别的事件每周一周内经常发生的，占用员工最多处理时间的事件需生成问题记录的事件已知错误与变更请求违背SLA的地方客户满意度影响业务的趋势员工工作量每月服务可用性整体绩效、成绩与趋势分析客户感受与满意度级别最终客户培训与教育需求员工绩效技术性能回顾评审报告的内容提供服务的成本什么是事件管理？事件管理流程是负责解决IT服务的突发事件、疑问、投诉和客户请求等的运维流程。它的目的是尽快恢复被中断或受到影响的IT服务，所以它的特点往往是以解决表征现象为目的，而不在于查找根本原因。事件管理属于被动服务事件管理IncidentManagement定义任务目标尽快将服务恢复到正常状态最小化突发事件对业务运作的负面影响确保服务质量和可用性满足SLA指标突发事件（Incident）会引起或可能引起服务中断、服务质量下降的任何事件硬件故障、软件故障、服务请求探测和记录分类和在线支持确认优先级(影响和紧急度)调查和诊断解决和恢复结束职责、监控、跟踪和交流事故升级流程事件管理流程事件管理IncidentManagement变通方案－应急方案举例：计算机重启；打印机故障，将打印任务分配到其他打印机上；服务请求：除了IT基础设施（硬件、软家）故障外的事件都是服务请求思考：举例：邮件收得慢，是否算突发事件？答：要根据事先约定的阀值来判断事先约定，能收下来即可，不算突发事件事先约定，10M邮件3秒钟下载完成，有可能算事件管理IncidentManagement事件管理IncidentManagement并非所有的事件都能由服务台和一线支持加以解决。在不能解决的情况下，事件必须转交给后续支持组。为了及时获得后续支持组的协助，我们需要建立事件升级机制思考：以什么标准决定是否需要升级？时间－自动触发分工－事先确定举例：有一天一线人员很忙，有一些应该由一线处理的到时仍未处理，应否升级？－从客户视角看事件管理中可能发生的问题a、用户绕过事件管理的程序如果用户没接收该流程的培训，他们可能不遵循正确的程序，而是自己试图去解决错误。结果，事件记录不能准确的更新。b、事件超负荷出现以下情况，可能超负荷-没有对事件进行清楚归类。-没有正确分配和转送事件。c、事件升级（escalation）的增加如果支持团队不具备适当的技能和资源，事件可能迅速升级到更高级别的支持团队。这将给专家支持团队增加不必要的工作量。d、服务级别协议没有清楚定义如果事件管理流程支持的服务没有在服务级别协议(SLAs)中清楚地定义，事件管理人员不知道哪些报告的错误和需求可以作为事件。e、组织中文化的变更组织中实施事件管理流程需要以流程为导向。结果，更多的任务、责任和更严格的纪律要求可能超出员工的预料，一些人就会产生抵触情绪。事件管理最佳实践1.除非在服务级别协议说明，不可绕过服务台（单一联络点）。2.服务台软件工具将包括与问题管理、变更管理、配置管理系统的高度集成。3.所有呼叫的解决必须在系统中存档。4.需要为判断突发事件，使用配置管理数据库。5.突发事件解决的进度必须主动通知最终客户，应由服务台人员完成。6.为了统一和经济，服务台可作为IT的主要通讯手段来与最终客户交互：突发事件/服务状态，正在解决的问题，变更管理状态，服务停止和服务可用性。7.呼叫升级的过程必须存在。基于业务影响的自动呼叫升级必须存在。8.服务台应对计划的和最近已实施的变更高度感知。9.来自监控报警的输入将自动输入系统。10.建议采用已知错误数据库和专家系统什么是问题管理？发现事件发生的根本原因并提供解决方案的流程，同时该流程本身具备预见性的特点，针对于彻底根除事故隐患,侧重点在减少事故数量上.“问题管理”针对的是未知原因的一个或多个事件，其重点在于如何确定问题的根本原因，找出解决方案,从而实现根本性的解决问题，减少或杜绝事件的再次发生。

问题管理ProblemManagement定义任务目标最小化由于IT基础架构错误引起的突发事件和问题的负面影响，防止与错误相关的突发事件的再次发生。问题管理负责查找问题根源并采取措施消除已知错误。问题（Problem）——从多个具有相同现象的突发事件或一个重大的突发事件获取的、表明存在某个未知原因的错误的情况。已知错误（KnownError）——已成功诊断问题的根源、找到解决方案的情况。问题控制已知错误控制积极的问题管理趋势分析重大问题回顾问题管理

主动预防

错误控制

问题回顾

管理信息

问题控制

问题管理的主要活动协助处理主要突发事件

汇报机制质量控制流程控制识别和记录分类分派根本原因分析建立已知错误问题控制问题管理－问题控制关注事件的根本解决和预防分析潜在问题，找出根本原因产生问题解决的变更请求问题趋势分析产生管理报告思考：如何做好主动式问题管理？问题跟踪和监控问题分析问题识别和记录问题分类和分配问题调查和诊断(已知错误控制)汇报监控跟踪错误识别和记录错误评估记录错误解决方案(RFC)错误关闭RFC成功实施错误控制问题管理－已知错误控制已知错误跟踪和监控已知错误确认和记录已知错误评估记录已知错误解决方案结束已知错误和相关问题(问题控制)RFC变更成功实施问题管理的主要衡量指标

每一阶段内的已知错误数量在每一阶段内未结的问题记录每一阶段内未了结的由问题引发的RFC数量在IT环境中存在的临时性变通办法数问题管理流程变更管理ChangeManagement定义任务目标确保通过标准化的手段和流程有效的控制和处理所有变更，以最小风险、高效的、高费效比的来实施被批准的变更变更（Change）–导致一项或多项IT基础架构CI状态变化的一个行动。标准变更(事先经过审批)变更请求(RFC)变更下一步日程安排(FSC)变更顾问委员会(CAB)受理、记录、批准、计划、测试、实施并回顾审视变更请求提供IT基础设施的变更报告驱动CMDB的修改思考：何时实施变更？为什么？要评估能否在非服务时间实施变更；能否同时实施多个变更，以降低对客户/业务的影响变更管理的目标

针对当前或新的IT基础架构 高效实施已获得批准的变更 将成本控制在合理的范围内 将风险控制在可接受范围内提高变更的质量,减少负面影响控制和变更有关的事件／问题，并实现可追溯性对变更风险进行有效评估,从而进行有效风险管理避免无效变更，降低变更费用减少重复变更，提高工作效率通过使用有效管理信息,改善问题管理和可用性管理有效减少紧急变更,从而有效保护生产系统加强变更过程中的沟通,提高IT客户满意度变更管理的好处有效的执行变更管理降低变更成本提高变更质量增强工作效率把对业务的影响降低到最小程度提高客户满意度实施47%

升级50%计划3%实施22%计划75%升级3%变更管理内容回顾阶段变更的总结和提高对将来进行变更管理的建议计划阶段实施计划风险评估应急计划测试计划进度安排执行阶段监督阶段性成果升级条件计划调整分析阶段变更的合理性优先级紧急性范围风险+资源+费用+影响

验收计划

资源分配

里程碑

进度表

子变更批准表执行变更变更的确定和验收变更管理的五大要点获得授权有效沟通周密计划完美测试回顾总结变更管理流程RFC审核紧急紧急流程评估计划和进度安排构建测试执行回顾分析计划NOYES分类什么是配置管理配置管理是描述，跟踪，控制和汇报所有IT基础架构中所有设备或系统的管理流程。这些设备和系统被称为配置元素(ConfigurationItem)。通过该管理流程实现对所有CI的有效管理，跟踪和控制以支持IT服务和基础设施成功运行。CMDB：配置管理流程所管理的配置元素包括硬件，软件和网络设备，服务合同，客户端等IT基础架构中所有必须控制的组成部份。所有的数据存在配置管理数据库(ConfigurationManagementDataBase)中。CI：在说明一个配置元素(CI)时，CI被赋予一个名字和描述，同时诸如责任人，状态，配置等相关属性也被详细记录。CI之间的关系也同时被记录到CMDB中。当CI改变时，CMDB中的相关信息需要同步更新，流程规定对CMDB需要进行定期审核以确认和维护数据的完整性和一致性。配置管理是IT基础架构组成部份的文档化描述(如状态，关系等)，并包括配置元素(CI)相关的文档资料。它制定，跟踪和汇报相关信息，以增强其他流程的更有效运行，特别是变更管理，事件管理和问题管理等流程。配置管理ConfigurationManagement识别和定义配置项

IdentifyinganddefiningConfigurationItems(CI)规划、定义与管理配置管理数据库

Planning,design&managementofConfigurationManagementDatabase(CMDB)定期验证CMDB的准确性和完整性

RegularverificationofCMDBaccuracyIT资产的详细报告Detailedreportingofassets如果没有配置管理问题发生时，怎样快速有效地定位故障，找出解决方案？怎样确定一个服务的IT设备／系统的组成情况,以确定服务级别目标(SLO)?在实施变更时,怎样有效评估其所带来的影响／风险？怎样正确了解IT服务的成本,从而在需要的时候进行正确决策？怎样快速评估某一IT设备／系统的故障对业务或其他系统产生的影响？日益复杂的IT环境，怎样有效管理（系统组成，相互关系等）？配置管理与其它服务管理流程的关系

变更管理ChangeManagement配置管理的主要内容CMDBIT基础架构识别Identification控制Control变更,更新Changes,Updates状态信息StatusAccounting确认和审核Verification&audit确认报告VerificationReport计划Planning提供信息InfomationSupply硬件CI举例

FILESERVERS

NETWORKMODEM

HUB

PC

PC

PC

PC

PC

PCMODEM

SCOPECILEVEL关联关系IsconnectedtoIspartof属性Owner,Status,Location,Version,SerialNumberKeyboardCPUMouseMAINFRAME配置管理流程发布管理ReleaseManagement定义任务目标发布管理全面考核对IT服务的变更，确保综合考虑一项发布的各个方面，包括技术和非技术因素。发布增量发布（DeltaRelease）完整发布（FullRelease）包发布（PackageRelease）紧急发布（EmergencyRelease）发布策略（ReleasePolicy）发布规划设计、开发和配置一项发布发布审核上线计划交流、准备和培训分发和安装发布管理的目标计划和协调软硬件组件的发布。设计和实施有效的程序来分发和安装IT系统的变更。确保只有正确的、被授权的和经过测试的软硬件版本才能导入实际运作环境。结合变更管理，准确发布的确切内容和首次发布计划。确认所有最终软件库中软件正本的拷贝是安全可靠的，并且在配置管理数据库中得到了更新。发布管理的主要活动服务级别管理服务级别管理（SLM）为签订服务级别协议（SLAs）而进行的计划、草拟、协商、监控和报告以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。服务级别管理旨在确保组织所需的IT服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。服务级别管理的目标明确客户的业务需求及相应的IT服务需求。确保以合理的成本提供约定的IT服务级别。确保实际的IT服务级别达到约定的服务级别的要求。改善客户关系和提高客户满意度。服务级别管理ServiceLevelManagement客户客户客户客户IT服务IT系统IT系统内部外部SLAOLAUCIT服务部门维护和供应商服务水平管理架构服务级别管理财务管理的概念财务管理（FinancialManagementforITServices）负责对IT服务运作过程中所涉及的所有资源进行货币化管理的流程。流程主要包括预算编制、会计核算和计费结算三个子流程。IT服务财务管理的目标

对支持IT服务运作的IT资产和资源进行成本效益管理；为IT服务管理人员基于成本效益原则对每项IT投资做出科学的决策提供信息；便于企业内部采取商业化形式进行IT服务的运作；全面核算IT服务的运作成本；通过服务计费引导客户行为，节约IT服务成本。财务/成本管理FinancialManagement制定与控制IT预算ControlledITbudgets对IT成本进行分类、核算、控制Costsarecategorized,known&undercontrol服务的支付ChargingforservicesIT财务报告ReportsonITfinance财务管理流程能力管理CapacityManagement业务能力管理(BCM)服务能力管理(SCM)资源能力管理(RCM)重复活动需求管理建模存储能力管理数据CDB制定能力计划涵盖BCM、SCM、RCM的各个方面平衡成本、性能，IT供应与需求跟踪、监控IT基础设施的性能制定并持续改进性能计划关键点能力管理能力管理主要关注组织业务和IT基础架构之间的关系，它不仅要评价和改进现有服务能力，而且还应分析和预测组织未来的业务需求，从而据以确定未来应当配置的服务能力的级别。因此，能力管理流程是一个积极的具有前瞻性的服务管理流程。能力管理流程的实施主要围绕以下三方面的问题展开：维持现有IT服务能力的成本相对于组织的业务需求而言是合理的吗？现有的IT服务能力能满足当前及将来的客户需求吗？现有的IT服务能力发挥了其最佳效能吗？能力管理的目标分析当前的业务需求和预测将来的业务需求，并确保这些需求在制定能力计划时得到充分的考虑。确保当前的IT资源能够发挥最大的效能、提供最佳的服务品质。确保组织的IT投资按计划进行，避免不必要的资源浪费。能力管理流程

业务能力管理服务能力管理资源能力管理IT服务持续性管理IT服务持续性管理（ITServiceContinuityManagement）就是负责预防灾难、增强IT基础架构的恢复能力（Resilience）和容错能力（FaultTolerance）的流程，它需要确保组织在发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务的持续性运作。IT服务持续性管理（ITSCM）是组织业务持续性计划（BusinessContinuityManagement）的一个组成部分。业务持续性管理流程主要侧重于将风险降低至合理水平以及在业务中断发生以后进行业务流程恢复两个方面。而IT服务持续性管理主要侧重于IT基础架构的技术方面。IT服务持续性管理的目标是确保业务运作所需的IT基础架构和和IT服务在灾难发生后的限定时间内能够得到恢复，从而对组织的总体业务持续性管理（BCM）提供支持IT服务连续性管理

ITServiceContinuityManagement对IT基础设施进行风险分析与管理采取相应的对策减低危机的影响开发、维护并定期测试连续性计划重在预防定义目标确保所需的IT技术和服务设施在规定时间内恢复IT服务持续性管理(ITSCM)业务持续性管理(BCM)危机IT服务持续性规划是一套系统化的方法以创建计划、流程（需要定期更新和测试），以预防、处理和恢复关键服务。关键点任务启动BCM业务影响分析风险评估业务持续策略组织和实施规划实施等待安排开发恢复计划实施风险降低措施开发操作指导启动测试保证教育和意识考核和审计测试变更管理培训阶段一启动阶段二需求和策略阶段三实施阶段四运作管理IT服务连续性管理

ITServiceContinuityManagement灾难备份措施的选择不采取任何措施保险手动备份程序与具有相似设备的组织签署互惠协议安装灾难屏蔽装置;屏蔽灾难逐渐恢复{冷支持}——72小时或更常时间恢复服务中期恢复{暖支持}——24小时内重建关键系统紧急恢复{热支持}——几分钟内恢复服务可用性使用内部/外部/固定的/便携/可移动的中心可用性管理的概念可用性管理是有关设计、实施、监控、评价和报告IT服务的可用性以确保持续地满足业务的可用性需求的服务管理流程。可用性（Availability）是指一个组件或一种服务在设定的某个时刻或某段时间内发挥其应有功能的能力。它通常以可用率来表示，即在约定的服务时段内，客户实际能够使用的服务的时间比例。可用性相关的概念可靠性（Reliability）、

可维护性（Maintainability）安全性（Security）、可服务性（Serviceability）可用性管理的目标提供确保业务目标的成本合理的、可用性级别定义的IT服务。即客户需求应该和IT结构及IT组织所能提供的能力相一致。如果二者之间存在差距，就需要由有可用性管理流程来提供解决方案。可用性管理AvailabilityManagement业务与客户满意度的核心分析与报告IT基础设施的性能提供数据给服务级别管理流程根据可用性计划产生变更请求改善IT基础设施性能从而降低风险关键点突发事件突发事件探测时间响应时间恢复时间修复时间(Meantime)TimetoTimeRepair–MTTRorDowntime(Meantime)TimeBetweenFailures-(MTBF)orUptime(Mean)TimeBetweenSystemIncidents-MTBSI探测诊断开始恢复恢复正常可用性Availability可靠性Reliability可维护性Maintainability（内部）可服务性Serviceability（外部）安全性Security(保密性、完整性和可用性）可用性管理流程ITIL帮助企业建立的流程举例一个用户打电话到SERVICEDESKINCIDENTMANAGEMENT处理涉及到的故障PROBLEMMANAGEMENT调查深层的原因CHANGEMANAGEMENT提交RFC处理变更FINANCIALMANAGEMENT帮助衡量其中的费用ITSERVICECONTINUITY考虑对恢复计划的影响RELEASEMANAGEMENT监督软件的分发AVAILABILITYMANAGEMENT评估性能/操作CAPACITYMANAGEMENT确保所需资源可用CONFIGURATIONMANAGEMENT在CMDB中记录所有的事件SERVICELEVELMANAGEMENT确保用户的需求已经满足CMDB--ConfigurationManagementDatabase配置管理数据库贯穿5个主要管理流程例子描述：

发现一个SAP应用比较慢,系统经常登陆不上事件管理，满足客户忍耐限度一线：受理服务请求，判断是否可以处理，当无法解决时，通知二线

二线：知道是双机,启动备机,恢复服务问题管理，知道根本原因，避免再次发生分析发现，数据库主机连接的存储上的光纤卡坏了，把问题变更已知错误，然后制定解决方案(更换光纤卡)变更管理，方案执行的评估对变更进行评估风险，经过领导审批，执行；变更回顾配置管理，记录信息变化对更换的光纤卡进行登记ITIL与ITSM的关系先有ITSM，后有ITIL因为有了ITIL，ITSM得以发展ITIL不是ITSM的全部ITSSITSS—信息技术服务标准(InformationTechnologyServiceStandards)一套体系化的信息技术服务标准库全面规范了信息技术服务产品及其组成要素，用于指导实施标准化的信息技术服务及服务管理，以保障服务是可信赖的工作回顾1、ITSS工作组成立；2、ITSS体系框架1.0发布；3、成立基础标准、系统建设、运行维护、服务管理、服务外包等专业组，开展标准研制。1、品牌化：提出“ITSS”品牌，并发布《ITSS体系框架2.0》、《中国ITSS白皮书》（第一版）；2、启动标准验证与应用试点；3、形成《分类与代码》、《运维通用要求》2项行标报批稿；4、形成《服务质量评价》等11项标准征求意见稿。1、报批《服务分类与代码》等4项行业标准；2、编制ITSS体系框架3.0和《中国ITSS白皮书》（第二版）；3、国家化：推动ISO成立“IT服务质量”研究组。1、国际化：ISO/IEC25011立项2、4项国家标准报批发布3、《运维通用要求》符合性评估2011年ITSS的原理

ITSS规定了IT服务的组成要素和生命周期IT服务的组成要素：人员（People）流程（Process）技术（Technology）资源（Resource）

简称PPTRIT服务的生命周期：规划设计（Planning&Design）部署实施（Implementing)服务运营（Operation）持续改进（Improvement）监督管理（Supervision）

简称PIOIS练习与思考IT服务管理的含义是什么？IT服务管理的范围有哪些？IT基础框架库（ITIL）。简述IT基础框架库（ITIL）中相关流程。简述服务台的定义及构建方式。简述事件/事故管理的流程主要步骤。简述IT服务管理最佳实践的等级和举例。简述ITSS的定义及主要组成要素。網路行銷推廣策略Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.大綱01030204推廣組合推廣目標的設定整合性網路行銷溝通推廣金字塔0506網際網路廣告工具網際網路促銷工具推廣組合最常見的促銷活動：02LOREMIPSUMLOREMIPSUM廣告是一種付費的溝通方式，其是由可認明的廣告業主，透過大眾媒體來說服或影響消費者兩項優點：它是在輕鬆的氣氛下，將產品資訊傳遞給消費者。它不會對消費者形成心須立刻作決定的壓力傳統的廣告具有兩項限制無法達到個人化調整或修改時較缺乏彈性網路行銷最常被提到的促銷方式而網路廣告市的利潤，也是網站經營者的財務計畫中，被認為是成本回收的主要來源公共關係公共關係(PublicRelations)簡稱公關利用資訊去影響民意公眾報導(Publicity)報紙及電視上的新聞報導不用支付費用的一種方式組織並無法擁有充足的主控權具有較高的公信力若組織平時用心於公共關係的建立，與媒體廣結善緣，則可掌握較多的正面公眾報導。人員推銷最傳統的促銷方式人與人面對面接觸時，容易獲得較高的信賴感對於產品本身較複雜、需要詳細介紹及示範者，特別適合人員推銷的方式限制：(1)單位成本較高(2)同時可接觸的總數量有限虛擬人員具互動性的網站人機介面，銷售促進除了人員推銷、廣告、公眾報導以外，其他可以促進產品銷售的行銷活動諸如陳列、展售會、展覽會等等，都可泛稱銷售促進像是贈品、折價券、虛擬商展、競賽、抽獎、打折等等，都是銷售促進的有效方式網路上常見的例子，有麥當勞、肯德基、好樂迪、達美樂等公司所提供可直接從網路列印的折價券、以及PChome所提供可以在網路上使用的e-coupon等等還有一些網路社群所提供的虛擬貨弊或累積點數，除了可增加網友忠誠度，其實也具有銷售促進的功能。来自

....中国最大的资料库下载銷售點促銷工具是廣告的延伸零售店面所張貼的促銷海報相當高比例的消費者，是屬於未經規劃而臨時決定購買者在最終銷售點，再以陳列、海報等等產品資訊來提醒或刺激消費者的購物慾在網站上一樣可以有類似的銷售點促銷工具直銷具有高度互動性、可發生在任何地點、便利、效率網路上特別適合直銷：(1)網路媒體具備雙向溝通的互動性。(2)網路上本來就不受到地理限制。(3)網路本來也具便利與效率的優勢。(4)很多網站是由製造商直接規劃經營的。(5)在網路世界裏，中間商有減少的趨勢。

人員銷售

電話行銷

型錄

展售會、研討會與教育訓練

直接郵件(DM)

公共關係

媒體廣告

窄

寬

目標客戶涵蓋率

每次接觸的成本

高

低

推廣金字塔推廣目標(1)告知(Inform)針對新產品在導入市場或在產品生命週期的導入期，賣方特別需要告知消費者新產品的用途、性能。有效的告知，可以將消費者的需要變成慾求提前告知或宣示(Preannouncement)被廣泛運用在軟體業，其中除了告知與教育的功能之外，還含有欺敵的策略意含推廣目標(2)說服(Persuade)說服通常被運用在產品生命週期的成長期，因為競爭者開始出現。說服消費者該品牌比競爭者品牌的產品優越或較符合消費者的需求。讓消費者對於品牌建立正面的態度與偏好。推廣目標(3)提醒(Remind)被運用在產品生命週期的成熟期，因為市場上競爭者開始大量出現消費者對產品的效能與品牌的認同都已建立，此時是以提醒為主要目標再次喚醒消費者使用該品牌愉悅的經驗與滿足感反應層級模式

AIDA(Attention,Interest,Desire,andAction)模式消費者在接受推廣活動時，所經驗的一系列的反應，就是所謂的反應層級模式。而其中最有名的是AIDA(Attention,Interest,Desire,andAction)模式注意(Attention)興趣(Interest)慾望(Desire)行動(Action)推廣效果的衡量消費者購買決策流程(1)需求的確認(2)資訊處理(3)產品評估(4)購買決策(5)購買行為(6)購後的