分销渠道战略规划介绍与程序

分销渠道战略规划分销渠道战略规划概述分销渠道战略规划程序战略定位分销渠道设计后勤规划分销渠道评价与调整分销渠道战略规划概述什么是分销渠道战略制定分销渠道战略的意义分销渠道战略框架分销渠道战略厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的渠道规划。分销渠道战略的特征全局性长远性抗争性纲领性归属性制定分销渠道战略的意义有助于提高分销效率和效益有助于增强企业的应变能力有助于提高企业的人员素质和管理效率有助于企业总体目标的实现有助于“战略网”的形成分销渠道战略框架战略定位渠道设计确定渠道战略规划分销渠道设计后勤设计公司战略消费者分析竞争分析内部分析环境分析渠道目标交易成本分析评估渠道结构评估渠道成员分销渠道调整消费者分析其他分销工具对市场渠道设计的影响NOKIA——FD分销模式分析2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005广东、海南直控分销商重点客户会议”，宣布在广东、海南同时启动FD分销模式。至此，诺基亚在全国完成FD的布局。

FD（FulfillmentDistributor，省级直控分销商）——是厂商-FD-终端零售商之间的三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上，团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到管理中来的一种分销模式NOKIA——FD分销模式分析诺基亚从2003年初就着手实施FD模式，其做法主要有二:缩减全国性分销商的数量，改以省级分销商作为渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分利润转移支付给庞大的分销渠道(即FD和终端零售商)。二是进行产品直供到零售终端的实验。到今天，诺基亚的FD分销系统完善至全国400多个城市，覆盖了绝大多数中低端新增用户。NOKIA——FD分销模式分析NOKIA公司中国战略分销渠道设计——省级直控分销商后勤设计——物流、物流信息系统、供应链管理确定渠道战略规划——随市场变化而变化FD模式会变吗？从2004开始，移动和联通两大运营商都实行手机的定制，这是3G时代的一种趋势，诺基亚现有FD模式会改变吗?何鸿略:FD模式既然是从市场中摸索出来，必定也不是一成不变。即便目前，我们的FD渠道也在向四五线市场“下沉”渗透。运营商是产业链的主导者，如果对其的要求反应迟缓，那么无论再强大的3G手机厂商都要面临着:不仅可能错过为某一运营商主推业务提供支撑的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍采用的手机集中采购行为中失去订单。所以，在2005年初诺基亚推出的一款6102手机走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的设计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了我们在3G定制潮流下对转型的积极思考。

分销渠道战略规划程序：

战略定位公司战略市场分析竞争分析内部分析环境分析渠道目标

分销渠道与三种基本的竞争战略成本领先战略分销成本较高时，降低渠道成本创造优势【案例】DELL网上直销差异化战略【案例】AVON直销、Amway传销集中战略【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者市场分析界定市场顾客需求基础技术类型顾客群体市场细分厨具三维市场界定顾客群体顾客需求技术机构餐馆家庭煤气电木炭烘煮加热竞争分析行业结构潜在加入者行业内企业间的竞争替代者购买者供应者内部分析业绩分析优劣势分析生产成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力财务资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力市场质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、广告/促销技巧、分销能力、渠道关系、细分管理经历、深度、专家、文化、创造性、组织化渠道目标市场覆盖率和分销密度渠道控制可变性市场覆盖率和分销密度密集分销尽可能多的地点分销产品如：日用品、快速消费品选择性分销在有限的地点分销产品如：需要保护产品形象的产品排他性分销只在非常少的地点分销其产品如：进品高级轿车渠道控制制造商控制中间商获得更大的销售能力和提高售后服务质量如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后服务点中间商控制制造商确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视可变性——康师傅渠道变革1995年初涉饮料业——渠道初探1996年“躺销”——区域经销商粗放管理1997年渠道变革——拓宽渠道，控制管理1998年通路精耕——渠道扁平化，终端支持适应《汽车品牌销售管理实施办法

》品牌汽车销售渠道寻求变革——没有授权的中小型经销商不再有资格销售汽车，4S店也因此担心二级网络崩溃而影响销量分销渠道战略规划程序：

分销渠道设计顾客分析产品战略对分销渠道设计的影响促销战略对分销渠道设计的影响价格战对分销渠道设计的影响顾客分析辨别和选择目标细分市场顾客购买行为顾客在哪里购买产品？何时购买以及如何购买？购买行为分析刘易斯·布克林分析框架方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊品之间的组合决定渠道覆盖战略芭芭拉·邦·杰克逊模式朝三暮四型（政府购买——机会均等或拆分合同）从一而终型（供应商主导市场）决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换供应商的成本投资风险产品战略对分销渠道设计的影响产品特征新产品开发产品生命周期品牌战略产品特征单位价值如：便利品——单位价值低，渠道层次多易腐性/生命周期短如：海鲜——短渠道；时装——专卖店、专柜运输特性如：大型机械设备——短渠道技术复杂程度如：电脑VS.电视——家电卖场标准化如：非标零件——直接渠道或订货新产品开发制造商现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定因素如：可口可乐+雀巢；百事可乐+立顿；宝洁新产品润妍和伊卡露中间商开发新货源，寻找更多的供应商如：大型电器连锁店和大型手机卖场可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华合作业务

瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司经营

雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、Belte茶合资公司

“百事立顿国际公司”

BPW(全球饮料伙伴)公司合作方式

各出资50%，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并贡献研发力量；百事公司抓生产、促销售，并贡献技术和渠道资本。各出资50%，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和生产。可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华

全球茶饮料市场格局

立顿10.7％

麒麟7.1％

康师傅6.2％

雀巢6.0％

统一5.4％

数据来源：美国市场调研机构CANADEAN

产品生命周期投入期制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理区域内推广新产品中间商观望成长期竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域成熟期销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、新渠道衰退期低成本的渠道安排最重要品牌战略制造商的品牌中间商的品牌促销对分销渠道设计的影响推拉战略广告销售促进人员推销推拉战略推战略把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身上而不是终端需求者。如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销拉战略通过对最终消费者和工业用户进行促销活动以刺激他们的产品需求，从而使批发商、零售商或分销者不得不经营该产品。如：宝洁公司的产品广告广告贸易广告专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。广告特点：信息量更大理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销计划说明）合作广告在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。如：汽车厂商与4S店或其下级经销商之间的广告合作销售促进消费者导向的促销优惠券制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货特惠包和捆绑促销中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极贸易导向的促销指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品而开展的一系列促销活动，促销形式多为进货价格上的折扣防止“超前购买”和倒卖人员推销培训计划制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的培训传教士销售制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销售人员促销其产品，为中间商获取订单注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意接受此模式例：康师傅1997年开始下派业务员康师傅的“传教士”（P22、P25）1997年，在各重点城市相继成立了营业所（3~4名员工），主要负责开发市内二批与郊县分销商客户，或转单给经销商或直接开发成经销商1998年，通路精耕建立区域内零售点的客户拜访制度分区域管理良好物流支持专业销售团队保证价格战对分销渠道设计的影响参考价格折扣运输费用价格变化参考价格即厂商建议零售价，原因：行业已形成较固定的平均利润率如：汽车具体的价格决定因素渠道成员的利润率渠道成员的议价能力折扣数量折扣鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买促进零售商间的合作，共同进货功能折扣根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣季节折扣渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产现金折扣现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借款来支付货款运输费用离岸价格运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素到岸价格厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储功能未能有效利用顾客自运补贴厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给予自运补贴如：连锁超市、卖场价格变化价格持续上涨分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量价格短期变化易引发价格战分销渠道战略规划程序：

后勤规划后勤渠道的首要目标——准时送货和提供辅助服务后勤管理流程建立服务目标成本分析与成本—服务的灵敏度分析后勤管理流程价值创造后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、链条和流程，通过它的运作来实现产品价值的增值。消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越短，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高边界扩张如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中如：装卸、运输等边界扩张内部边界扩张后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间的冲突如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程产成品战略性储存抑制市场投机活动外部边界扩张渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员的后勤系统进行协调如：调货、倒货等建立服务目标基本的顾客服务方式零缺陷服务细分与选择根据顾客对服务的要求不同，区别对待基本的顾客服务方式产品的可获得性公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客的需要评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数量占订单总量的比例、订单装运完成率注意：供货能力越强，存货投资越大基本的顾客服务方式

订单传入——资信认可——入库领取产品——运输至供货点——开票和递送服务能力订单履行运作的速度订单履行的连贯性每个循环的衔接与整个过程的统筹规划订单履行的可变性公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力服务质量分销渠道战略规划程序：

分销渠道评价与调整交易成本分析评价分销渠道方案的工具评价分销渠道成员分销渠道调整多重分销渠道评价分销渠道成员制造商对中间商的评价财务能力市场覆盖率和销售能力商誉管理能力产品线广告和销售促进培训计划营业场所设备、工具订购和支付历史提供的服务合作意愿分享资源的意愿评价方便品分销渠道中供应商的标准接受未售商品退出对报怨的快速反应好名声没有最小订货额限制方便的递送数量合作广告稳定的销售力量新产品的可获得性提供产品展示有促销折扣数量折扣接受已损坏商品诚实有充足利润的参考价格方便的递送时间订购容易训练有素的销售人员可靠的销售力量产品多种多样有促销建议信贷条款全程促销支持分销渠道调整分销渠道调整的动因顾客购买模式的变化如：家装建材——顾客逐渐由建材市场购买产品转向专业室内装潢公司购买服务产品所属生命周期的变化如：数码相机、电脑由专业专场转向大众专场专柜分销渠道的环境变化如：《汽车品牌销售管理实施办法

》使许多二级经销商被淘汰出局分销渠道调整战略分销渠道调整战略删除或增加某些渠道伙伴如：NOKIA的FD模式减少渠道层次，增加终端零售商删除或增加整个分销渠道如：AVON公司渠道变革，直销——专卖店、专柜——专卖店、专柜+直销——直销如何在媒介购买中完美的

实现媒介计划？没有愚蠢的问题！愚蠢的是有问题而不问！Loremipsumdolorsitamet如何在媒介购买中完美的实现媒介计划？(一)什么是媒介购买(二)怎样定义“完美的媒介计划”、媒介计划是什么、怎样评估它的目标？(三)怎样完美地实现媒介计划？(一)什么是媒介购买？与媒介就价格、服务及其他合作事宜进行谈判

与媒介沟通、联系

购买及执行一切有关行政工作(如订单、付钱等)与媒介计划、客户部及客户沟通，反馈讯息及提供媒介机会制作媒介排期媒介购买的演变及发展与媒介谈判与媒介沟通、联系购买以前媒介购买的演变及发展向客户沟通提供讯息及机会制作排期与媒介谈判与媒介沟通、联系购买现在以前媒介购买的演变及发展独立媒介公司：-与客户直接联系-提供专业咨询及顾客服务-独立的营运体系自负盈亏现在/将来向客户沟通提供讯息及机会制作排期与媒介谈判与媒介沟通、联系购买现在以前被动只与媒介及内部沟通主动、直接多方面接触、竞争从被动变成主动媒介购买负责制作排期的好处？对客户-媒介购买获得最多，最直接及最快的市场讯息-可作出最灵活的应变对广告公司-减少沟通时间及内部流程-加强客户与媒介购买的联系，提高效益及竞争能力(二)实现媒介计划的目标目标必须是：-客观的(Objective)-可量度的(Measurable),可比较的(Comparable)媒介计划的目标-(1)效果(Effectiveness)-(2)成本效益(Efficiency)-(3)准确(Accuracy)(1)效果(Effectiveness)一个媒介计划是否有效果可以用以下客观的量度标准去评估：有效到达率及频率(EffectiveReach&Frequency)品牌知名度(BrandAwareness)媒体比重占有率(ShareofVoice)市场占有率(ShareofMarket)普及率(Penetration)其他调研方法(Otherresearchmeasures)(2)具成本效益(Efficiency)一个媒介计划是否具成本效益，可以用以下客观的量度标准去评估：千人成本(CPM)总接触人次(GrossImpression)覆盖率(Coverage)(3)准确(Accuracy)在执行时，是否准确达到原本要求，可透过以下方法去评估：监察报告(Monitoring)漏刊、播错刊、播事后评估(PostAnalysis)*以实际广告效果与计划比较：收视率、收听率有效到达率及频率发行量平均暴露频次从事后评估(PostAnalysis)累积经验及教训例子(一)：还珠格格第一辑收视率在各地相当高，但当中的广告段的收视率则很低：对于购买第二辑的策略：1尽量避免片中广告2购买电视剧前广告，如预算许可，考虑节目前较好的位置从事后评估(PostAnalysis)累积经验及教训例子(二)：当北京的“个人收视仪”收视报告(PeopleMeter)诞生,中央台的黄金时段收视率并没有象以往“日记”式收视报告的那样高对于以后的策略：1可能考虑增强各地区的投放量2减少在中央台黄金时段投放，考虑其他时段

(三)怎样完美地实现媒介计划？(1)效果具创意的、崭新的媒介点子(Creative)对市场、品牌及媒介了解(InformativeandKnowledgeable)具创意的媒介点子-创新的媒介点子：利用新媒体：如：飞艇在空中巡走在网上以一元拍卖汽车在公车/地铁把手作广告利用旧媒体：如：同一时间在不同电视频道播放相同的广告(HorizontalBlockBuy)具创意的媒介点子-震撼的媒介点子通过增加播放量增加冲击力(Impact):-在杂志上的连续广告(ConsecutiveBuy)-垄断媒体-作地铁车身广告创意效果PART01对市场、品牌及媒介的了解市场、品牌：-有效利用市场及品牌数据：地区销售分布：(品牌发展指数BDI)地区预算是否合理？地区是否应在具潜力的市场多投预算？地区是否应在媒介成本较低的市场多投预算？对市场、品牌及媒介的了解媒介：-不同电视台的互相覆盖：省台和市台的运用及分配-不同报纸对於不同层次或地区互相覆盖：例子：北京晚报、北京日报与北京青年报预算：50万左右目标：有效频率/到达率：3+/40%目标受众：男性25岁以上各大市场电视(30”)千人成本比较 城市千人成本(RMB)1北京1782海口1653合肥 1364西安1005福州916石家庄897沈阳718重庆609南京5610长沙5611厦门5512广州4613武汉4114天津19目标受众：女性20-45岁收视率数据：央视索福瑞2月1日-4月30日北京，广州个人收视仪(尼尔森)省台与市台收视点之比较浙江省目标受众群：女性20-45岁收视率来源：央视-索福瑞媒介收视报告(99年4月30日至7月31日)报纸不同配合目标收众：女性18-35岁资料来源：TGI(目标群众指数)日期：98年12月-99年11月(三)怎样完美地实现媒介计划(2)成本效益-制作媒介排期的技术及能力

-谈判能力制作媒介排期的技术及能力同等预算，但由于制作媒介排期的技术不一样，可以有很大的差别例子一：北京的电视投放目标受众：女性20-45岁比较方式：比较当频率为3+时的有效到达率购买策略：选择一：北京及北京有线的电视剧、综艺节目两个电视的投放量较平均选择二：北京有线台与选择一类似但投放量略为倚重选择三：除黄金时段外，还利用北京有线台的白天广告套餐预算：所有排期均控制在60万以内

表现比较---北京收视报告来源：尼尔森北京收视报告(99年5月10日至7月31日)例子二：天津的电视投放目标受众：女性20-45岁比较方式：女性20-45岁购买策略：选择一：天津一套及二套晚间电视剧，投放策略重天津一套选择二：天津一套及二套晚间电视剧，投放策略重天津二套选择三：除黄金时段外，利用天津一套中午电视剧预算：43万左右表现比较---天津收视报告来源：尼尔森北京收视报告(99年5月10日至7月31日)谈判能力及技巧在大学里，漂亮女生替男生在饭堂排队打饭的例子谈判能力总体的媒介表现及效果谈判行为模式关注彼此关系高中低低中高容忍建立友好关系合作有创意的解决问题以使双方都赢后退能拿多少拿多少战胜不惜一切取得胜利妥协缩小差异，折中关注谈判结果与媒介谈判的特性一媒介位置具极强的时间性-媒介需要在特定的时间内，尽量把位置卖掉，否则位置会浪费-月饼销售的例子

与媒介谈判的特性一媒介位置具极强的时间性-媒介需要在特定的时间内，尽量把位置卖掉，否则位置会浪费-月饼销售的例子

有利於：投放量大 投放量平均可以容易掉配投放量/计划与媒介谈判的特性趋向市场化及短视心态-媒体数量增加，指标每年提高，经济状况不太理想媒介趋向市场化对谈判及新建议更趋开放与媒介谈判的特性趋向市场化及短视心态-媒体数量增加，指标每年提高，经济状况不太理想媒介趋向市场化对谈判及新建议更趋开放-媒介广告部领导的任期缩短在短时间内完成任务

与媒介谈判的特性趋向市场化及短视心态-媒体数量增加，指标每年提高，经济状况不太理想媒介趋向市场化对谈判及新建议更趋开放可谈判的余地大大提高除业量外，到款量可成为谈判的筹码-媒介广告部领导的任期缩短在短时间内完成任务

谈判业务量公司的影响力收入/盈利个人关系谈判技术对谈判者的了解他的困难，优势业务心理战术我们天天在谈判每一个人都是谈判者，而且时时刻刻在谈判-与老板谈判增加工资幅度-与太太谈判周末的安排-VIACOM(维亚)与CBS(哥伦比亚广播公司)谈判合并的安排-江泽民与克林顿谈判中国入关的条件我们天天在谈判每一个人都是谈判者，而且时时刻刻在谈判-与老板谈判增加工资幅度-与太太谈判周末的安排-VIACOM(维亚)与CBS(哥伦比亚广播公司)谈判合并的安排-江泽民与克林顿谈判中国入关的条件

不同人物、地点、层次都与谈判息息相关如达成协议可导致双方寻找的目标

一些谈判策略(1)“双赢”策略致力寻求双方得益的方案放弃传统”你死我活“的谈判策略在谈判的过程中，虽有妥协，但双方最终得到最大好处采取“双赢”策略的好处最大得益较易为对手所接收-当自己的谈判目标定位成双方的”大“利益，对手容易妥协容易建立长期关系，进一步巩固长期利益“双赢”策略的例子把一百个人分成两队(每队为五十人)，然后把他们隔离在两个房间每队每次可以出“黑牌”或“红牌”，但必须集体决定，如有一人持不同意见则不能出牌比赛目的：取得最高分数分数如下：我方对手出牌可得分数出牌