营销促销渠道之渠道领导与激励

学习目的

了解渠道领导与领袖的区别了解渠道领导权变迁的过程

理解渠道领袖的领导工作分哪几个方面

理解渠道权力的来源与权力的发展，明确权力与权力运用之间的区别

理解权力战略的分类以及权力战略与权力基础之间的关系

掌握渠道沟通的属性、沟通策略和不同环境下应该运用什么不同的策略

掌握渠道激励的期望理论、激励因素的内容、渠道激励的原则

第6章渠道领导与激励在贯穿供应商、分销商以及终端零售商的这个跨越不同组织、承担不同功能的营销渠道中，渠道领导可以高瞻远瞩、站在服务最终消费者的角度，协调组织间利益、整合组织间资源、分配渠道各种任务，使得渠道企业长期存在、长远发展。但是，渠道中一定需要领导么？也不一定。市场这只看不见的手，会自动地将资源分配到最有效率的地方，不用任何人来安排。只要有利可图，自然就有人会去做。但在拥有渠道领导的渠道中，渠道参与者往往联系密切，力量巨大，效率较高，能够获得持久的竞争优势，把渠道内耗降到最低。

渠道由不同的组织构成，这些独立的组织都有自己的盈利目标，渠道领袖通过什么样的手段来达到对它们的控制呢？不仅要让它们恪尽职守，而且还要让它们心悦诚服。商机驱使、利益诱惑、顾客变换、环境迷茫，在这样内忧外患的情况下，若要如此更是难上加难！本章主要介绍运用渠道权力、加强渠道沟通、渠道激励这三种方法来了解渠道成员、控制渠道成员。6.1渠道领导与领袖

分销渠道中的渠道成员由一系列具有不同目标的企业或机构构成，是“不同市场主体的共同体”，它们之间必须进行紧密的合作才能完成渠道的任务或职能。因此这一系列成员中必须有某一成员即渠道领袖能有效地控制和影响其他渠道成员，以此来对整个渠道进行协调和管理，使渠道运转能高效、有效。一方面通过各种激励方式，增进彼此的合作；另一方面采用各种技巧，解决在合作中必然出现的各种摩擦和冲突。营销渠道由在功能上相互依赖的不同性质的企业或机构组成，它们之间最低限度的合作是营销渠道得以产生与存在的前提。因为相互依赖又性质不同，所以为了使渠道运转有效、高效，它们中间必须有人出面协调，一方面通过各种激励方式，增进彼此的合作；另一方面采用各种技巧，解决在合作中必然会出现的摩擦或冲突。有研究表明，有没有渠道领导，渠道领导得好不好，在很大程度上影响着渠道的兴衰。6.1.1渠道类型与领导

按照所有权这一因素出发，Weitz和Jap（1995）将渠道关系分为公司一体化渠道以及由独立企业构成的常规渠道。这种划分固然能够清晰地揭示两种渠道形式的差别，但却并未完全反映现实的情况。国内外均有事实表明，还存在第三种渠道关系形式，即准一体化渠道，它在所有权上并不属于单一资本。制造商与经销商共同出资组建的分销渠道或特许协议下的特许经营模式都属于准一体化渠道。从关系双方是否有建立长期规范关系的意愿出发，独立企业构成的常规渠道又可分为传统的常规渠道与关系型营销渠道。传统的常规渠道由一个或多个独立制造商、批发商或零售商组成，它们每个都是独立的企业，寻求自身利益的最大化，有时甚至不惜牺牲整个系统的利益，并且没有一个渠道成员对其他渠道成员拥有全部的或者足够的控制权。通常，人们习惯于将传统的常规渠道与追求短期目标、重视当前利益、不关注对顾客的服务以及与顾客的长期关系等特征相联系。而关系型营销渠道指独立渠道成员之间基于长期关系导向而构建的渠道关系，介于传统的常规渠道关系与纵向一体化渠道关系之间的中间状态，如表6—1所示。表6—1渠道类型划分

需要明确的是这里讲的渠道领导主要是关系型渠道和传统常规渠道中的领导。当渠道是公司一体化渠道时，渠道领导等同于企业内部对销售人员或销售部门的领导。6.1.2渠道领导与渠道领袖

1.领导与领袖

在汉语中，“领导”有两种意思：一是作名称使用，指领导人、领导者或领袖；二是作动词用，指领导行为。这里我们用领袖专指起领导作用的人或组织，领导专指领导的行为过程。作为一种行为，人们常常认为领导就是指挥、命令别人。这其实是一种误解，现代管理理论认为：领导的本质是一种影响行为，即通过沟通来影响、激励和引导他人执行任务，使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。其实，一条营销渠道并不一定非要有渠道领袖发挥领导作用才能运行，而且营销渠道的领导也在不断变化。2.渠道领导与领袖

渠道领导指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动。渠道领袖则是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。不过，渠道领导活动，需要通过渠道领袖企业或组织中的渠道经理及渠道管理人员（boundaryemployee）来完成。在一条营销渠道中，渠道领导与渠道领袖不会自动出现。虽然在现实生活中，经常有一些渠道成员对其他渠道成员使用权力，影响后者做一些其原本不愿做的事情，但前者并不一定是渠道领袖，其行为也并不一定就是渠道领导行为。渠道领导和渠道领袖行为的要点在于：通过领导、沟通、先行（包括计划、决策和榜样）、感情培养和激励等领导行为，协调整个营销渠道的运行过程，增强渠道合作，提高渠道效率，获取渠道竞争优势，使每一个渠道参与者都能得到应有的利益。当然，一条营销渠道并不一定非要有渠道领袖发挥作用才能运行。不过，在没有渠道领袖的营销渠道中，渠道参与者的联系往往是松散的，很难形成合力，因此也很难达到较高的渠道效率和获得持久的竞争优势。一旦发生矛盾，各方都不愿承担责任，或有较大的利益引诱时，渠道很容易解体。渠道领袖不仅仅是某一个企业以某种功能（如供货或销货）把其他企业简单地聚在一起。它要发挥领导作用，使渠道参与者之间产生凝聚力，为共同的繁荣而努力，创造出单个企业独自很难获得的竞争优势。当然，这是很难办到的。正因为难办，所以如果一个企业由于渠道的凝聚力而获得了竞争优势，这一竞争优势就是别的企业难以模仿的，因而是可持续的。正是在这种意义上，营销渠道被称为“超级组织”（superorganization）。换言之，只有那些有领袖且领袖发挥领导作用而产生凝聚力的渠道，才能称为“超级组织”。3.渠道领导权的迁移

1964年，布鲁斯·麦伦（BruceMallen）认为渠道领导权变化的规律是：在20世纪之前主导者是批发商，之后是制造商，20世纪中后期将变为零售商。这是对渠道领导权最初也是经典性的研究成果。

沿麦伦思路，20世纪初美国营销学者舒尔茨提出渠道领导权力对角线转移理论。其基本结论是，随着时代的变化，渠道领导权力由初期的生产商拥有过渡到发展时期的中间商拥有，最终过渡到成熟期的消费者拥有。整个演变过程呈现为沿对角线移动的轨迹，因而称之为对角线转移理论。该理论比较真实地描述了渠道领导权力转移的历史轨迹。1970年，李特尔（RobertW.Little）认为，大型制造商、大型批发商和大型零售商，由于强大的经济力量有能力主导渠道。此外，一些小型制造商和多层的经销商（如批零兼营商），或对某种产品有垄断地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成为渠道的主导者。经济力量和位置优势是主导渠道的决定因素。从整个社会来看，谁应当主导渠道，他认为有两个判断标准：选择和效率。“选择”意味着消费者有选择消费品的自由，这当然首先要有多种可供选择的产品。“效率”意味着在广泛的选择自由下，生产和消费成本最低。当然，选择和效率这两个指标，在小范围内有可能互相矛盾。由于制造商在产品和服务开发方面有独特的优势，多层经销商在位置上有优势，它们在消费者选择的自由方面都有贡献。如果新产品提供的选择优势超过位置优势，在成本也较低情况下，制造商应主导渠道。

也有人说渠道中谁都不应当领导渠道，而应当在平等的基础上进行合作；合作的渠道成员应是力量相当者；渠道合作成员的利益分配应按各自的贡献进行，才能持续合作。

6.1.3渠道成员组成

分销渠道可能包括企业(厂家)、一级分销商、二级分销商、零售终端等多个中间环节，各渠道成员的地位也不尽相同，它们可能会分别扮演以下几种角色中的一种。

(1)渠道领袖。即渠道的主宰，微软、沃尔玛、通用等实力很强的企业往往扮演着渠道领袖的角色。渠道领袖的职责通常包括：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；为渠道成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。(2)渠道追随者。是渠道的核心成员，具有以下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚追随者和助手；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。渠道追随者往往是一些与渠道领袖一同创业的“兄弟”，对企业的发展、壮大可能立下了汗马功劳，但是，作为现存渠道游戏规则的主要受益者，它们往往不希望渠道格局发生剧烈变化。因此，它们又往往是渠道创新的最大障碍。(3)力争上游者。也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心渠道成员是它们追求的目标之一。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：能严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多作贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向它们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。

(4)拾遗补缺者。它们分布于主流渠道之外，主要特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。(5)投机者。非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则视收益情况而定；对于此类成员，企业(厂家)应提高警惕：渠道顺畅之时问题不大，一旦有风吹草动，它们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。(6)挑战者。是现存渠道的最大威胁者，它们往往试图通过发展全新的渠道运作理念来代替现有模式。在顾客眼里，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。6.1.4渠道领袖的领导工作

1.渠道指导

渠道领袖在对渠道目标进行了设计，并选择了适当的成员组成“超级组织”以后，就要通过指导行为，把有关的政策和决策传递给其他成员。与组织内管理不同，渠道指导较少地使用命令的方式，较多地使用洽谈、信息沟通、请求和说服等方式。当然，必要的时候，在条件允许的前提下（比如在渠道领袖权力很大时），命令可能是一种更有效的方法，因为命令直截了当，不含含糊糊。2.渠道沟通

渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为；其他渠道成员也只有通过沟通才能使渠道领袖正确评估自己的领导活动，并使渠道领袖关注其他渠道成员的感受与存在的问题。因此，渠道沟通以及创建一个可沟通的渠道氛围，是渠道领袖要做的第二个领导工作。3.渠道先行

渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。鼓舞引导群体，自己得先行。渠道先行包括三个方面的内容：第一，渠道设计与组织，即渠道领袖要设计渠道目标、渠道结构和选择渠道成员；第二，风险承担，渠道领袖一般要比其他的渠道成员承担更大的风险和责任；第三，榜样，渠道领袖一般在利益分配上要有一种先人后己的风格，而在危难之时，则要能够镇定从容地指挥。4.渠道激励

渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。从心理学的角度看，激励是通过外部的某种刺激，激发人的内在动机，形成动力，从而增强和减弱人做某件事的意志和行为。因此，激励的核心问题是动机能否被激发。通常，激励的程度越高，人们的动机被激发得就越强烈，为实现目标而进行工作也就越努力。专栏6—1

家电连锁巨头“忍痛”缓和与厂商的关系

日前，国美在资本市场融资65.5亿港元，声称四成资金用于改善厂商关系。国美总裁陈晓透露，募集的65.5亿港元将花在改善与上游供应商关系、购置租赁新门店、建设区域性物流中心、ERP系统升级等方面。其中的40%，即26.2亿港元将用作优化流动资本及营运模式，缩短应付账周期，提高盈利能力和竞争能力，改善与上游供应商的关系，从而加强公司整体的营运实力。其中的35%将用于购买部分优质店面的产权和新店租赁。

一直以来，进场费、摊派费等合同外的费用收取是家电连锁商的重要收入来源，也是消解开店成本的重要途径，此外，占压供应商货款又为连锁商提供了现金流。可以说，连锁商的盈利模式是建立在不健康的厂商关系上的。业内人士认为，厂商关系一旦缓和，连锁商将不得不面对盈利状况的短期受损。目前家电连锁业已由外延式扩张发展到提升内涵的竞争阶段，连锁企业只有尽快改善目前不健康的厂商关系，才能促进其长远发展。6.2获得、运用和保持权力

6.2.1渠道权力来源

作为“超组织”的分销渠道成员是不会自发地进行合作的。几乎每个渠道成员都在独立地追求自己的利益，因而会使渠道的总绩效降低。通过渠道权力的作用，可以使各自利益不同的渠道成员进行合作。渠道管理者拥有一定的渠道权力是有效开展渠道管理、实现渠道良好运作的重要保障。

所谓渠道权力，是指渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。渠道权力的正确运用，对有效管理和控制渠道的总体运作，提高效率，实现渠道目标，有重要意义。

1.渠道权力的分类及整合

渠道权力主要有奖赏权（rewardpower）、胁迫权（coercivepower）、专家权（expertpower）、感召权（referentpower）、法定权（legitimatepower）等五大类。

(1)奖赏权是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务后能给予某种有价值的东西的能力。奖赏权的基础是被奖赏方认为奖赏方所拥有的资源是有价值的，而且相信自己执行被要求的义务后就能获得此项资源。渠道成员提供的奖赏项目通常包括：提供能带来高利润的产品，促销津贴和其他补偿，功能性折扣计划，地区独家经销权等。

(2)胁迫权是指渠道成员在另一成员没有很好地完成合作任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权力。胁迫权的对象是那些有能力执行渠道功能而又没有很好完成的渠道成员。胁迫权可包括诸如减少利润、取消承诺的酬金、推迟交货等权力和措施。实际上，胁迫权可视为付酬权的对立面。需要特别指出的是，使用威胁和制裁的手段通常被认为是“病态的”，从长远来看，这种权力的影响力是最弱的。

(3)专家权是指某一渠道成员由于具有某种其他成员所不具有的专业知识而产生的对其他成员的影响力。实际上，专业知识是因渠道分工、专业化和相对优势而产生的。如制造商会较为依赖零售商提供的有关市场和消费者需求的信息，这是由于零售商与购买产品的消费者密切接触。通过市场信息的收集、传递和运用，一个渠道成员可以为另一个渠道成员化解不确定性。譬如，如果制造商具备较强的学习能力，则就拥有较多专业知识，许多零售商和批发商就会非常信赖制造商提出的专业建议。通用食品公司（即卡夫特食品公司）就曾尽心培训批发商掌握其研究出来的提高仓库储存能力的方法，还向销售其产品的超级市场介绍如何提高商场营业面积利润率的方法。

(4)感召权是指渠道成员由于在渠道中拥有的较好的地位、增高的声望或其他资源而对其他渠道成员产生的吸引力，导致其获得其他渠道成员的尊重和认同。在营销渠道中，下游渠道成员愿意经销享有较高知名度的制造商品牌以抬升自己的形象；而上游渠道成员则利用声望很高的下游公司的名声。例如，一家公司有望获得TCL和索尼公司的彩电代理权，如果这家公司发现代理TCL彩电和索尼公司彩电的投资回报率是相同的，而且两家在促销支持、服务人员培训等方面都相差无几，这家公司选择了索尼的产品，可能是因为成为索尼的代理商是令人自豪的。这样，索尼公司就对这家公司享有较高的感召权。(5)法定权是指渠道成员让对方感到有责任和义务按自己的要求去做而产生的影响力。一般情况下影响的接受方感到从道德、社会或法律角度出发它都应该同影响者保持一致。法定权一般有两种来源：法律意义上的法定权，传统意义上的法定权。法律上的法定权又包括国家法律和渠道成员之间签署的合同，而后者即指规范或价值观，渠道成员可以通过选择具有较好文化和价值相容性的渠道成员来获得法定权；也可以通过建立良好的合作关系来增进共同的规范和价值观。

以上这些权力尽管具有相对独立性，在实践中却通常是结合起来使用的。这样会产生相应的协同效果。例如，法定权有助于专家权的提高，感召权可提高奖赏权的使用效果，胁迫权有时可有力保障法定权的运用。专家权、感召权、法定权在使用时通常结合奖赏权，以求通过奖励来加强渠道成员调整行为的愿望。另外，这五种权力之间也存在矛盾和冲突。例如，胁迫权会造成感召权的损失，也会伤害专家权的作用。渠道管理者应该有效地整合运用各种权力方式以提高权力效能。

2.权力的来源和权力的分配

渠道权力是因拥有和控制其他渠道成员所追求的资源而产生的影响力。能产生渠道权力的资源，包括各种资产、管理经验、特色、关系和地位等有形与无形资源。每个具有资源优势的渠道成员都拥有相应的权力。这些权力之所以产生，是因为其他渠道成员对这些资源具有依赖性，是其达到目标必须利用的。权力的大小取决于其他成员需要借助这些资源去实现其目标的重要程度。对这些资源的依赖程度越高，资源拥有者的权力就越大。渠道成员中存在着彼此依赖的渠道关系。这种依赖关系是渠道形成的原因，也是渠道运作的条件。因此，渠道成员在渠道中各自都具有相应的角色权力。渠道成员承担渠道角色所必须拥有的资源的多少，决定了它们的渠道权力的大小。渠道成员彼此依赖，使渠道权力能有效调节成员的行为，使之朝着协作的方向努力。渠道成员彼此的权力约束，使它们有可能彼此协作，提高渠道的运作效率。

但是，由于渠道成员拥有的资源数量和质量存在差异，渠道权力在它们中的分配是不均衡的。有些渠道成员在渠道中的权力更大一些，有些渠道成员的权力要小一些。有些成员可以使用多种权力手段，有些则权力单一。具有最多最大权力的渠道成员就会成为渠道领袖。3.渠道权力的发展

渠道权力是渠道成员在渠道系统中地位和实力的具体反映。渠道成员拥有的权力手段多、权力大，说明其地位高、实力强。因此，渠道成员往往会通过对新的权力手段的获取和对原有权力手段的加强来发展权力。

渠道权力的发展有赖于可依赖资源的增加。渠道成员可以通过必要的投资来增加资源，实现渠道权力的发展。如，有些渠道成员通过投资“创新”，获得了专家权或者使专家权得到了发展；有些渠道成员通过“购并”方式的投资，同时取得了专家权、奖赏权和法定权。麦当劳一直不遗余力做品牌形象广告，使该品牌对特许经营商具有巨大吸引力。这种品牌投资，使麦当劳获取了感召权。渠道成员做好权力投资是至关重要的。通过有目标的投资，渠道成员可以改变自己在渠道中的权力地位。但是，只有当这种投资比其他渠道成员的投资更正确和更有效时，渠道成员的权力地位才会有所改变。6.2.2渠道权力使用

1.渠道权力与其使用

渠道权力是一种潜在的影响力，它存在于目标对象的感知中。可能存在这样的情况：权力主体没有实际使用权力，但是权力客体基于对权力主体拥有权力的认知而采取顺从或合作的行为。即使如此，许多研究者仍然坚持权力占有和权力运用是不同现象，应该在两者之间作出明确区分。这是因为一方面从主观上看，权力主体都倾向于使用权力，拥有权力优势就是为了使用它，而不是留待以后使用或弃置不用（Coughlanetal.，2001），不使用权力可能是不明智的（Stern&ElAnsary，1992）；另一方面，大量经验研究证实，单纯的权力占有并不能保证权力主体对权力客体的控制而只是对权力客体行为产生有限影响，权力客体行为或决策的实际改变是权力主体有效地使用权力的结果（Gaski，1985；Leonidou，2005）。由此可见，渠道企业除了考虑如何获取权力之外，更为重要的还是应关注如何通过运用权力来改变目标企业的行为或决策。在营销渠道管理中，沟通是一个黏合剂，将渠道参与者黏合在一起。通过沟通，渠道成员运用权力，对其他渠道成员的行为或决策施加影响，把自身潜在的影响力转变为对方行为的实际改变（Frazier&Summers，1986；Mohr&Nevin，1990；Sternetal.，1996；Coughlanetal.，2001）。这些学者将权力运用看做影响或影响的沟通过程，当一个渠道成员想真正改变另一个渠道成员的行为时，就需要采取一定的交流方式。

一部分学者将渠道成员在影响过程中采用的交流方式术语化为“权力战略”，通过关注各种权力战略的使用探讨渠道沟通的效果（Frazier&Rody，1991；Boyleetal.，1992；Simpson&Mayo，1997）。权力战略实质上是一种特殊的渠道沟通战略类型，因为它只关注渠道沟通的一个要素——沟通内容，而不包括沟通频率、沟通方向与沟通形式等其他三种要素。简单而言，权力战略就是权力运用的各种方式，具体来说指一个渠道成员为了改变另一个渠道成员的行为或决策而有目的的与后者所进行的沟通努力。2.权力战略的分类

当权力运用被看做影响或影响的沟通过程时，制造商可以选择使用多种战略来影响其经销商。Frazier和Summer（1984）首先识别出六种西方营销渠道中较为常用的战略类型，这为以后的研究者所广泛认可和接受。

(1)威胁战略。当制造商在与经销商沟通过程中明确告知或暗示如果经销商不按照自己意愿行事，它将会受到惩罚时，制造商就是在运用威胁战略。比如，当经销商未遵照制造商要求行事时，制造商可能以减少服务种类甚至停止服务，或者抬升产品价格、缓慢的交货等手段胁迫经销商改变某种行为。威胁战略成功与否取决于威胁信息的可靠性和惩罚的严重程度，也就是经销商不遵从制造商意愿所受到的惩罚与经销商遵从制造商意愿所产生的成本的比较。威胁战略是一种高成本的权力战略。首先，该战略实施的监督成本较高，并且如果实施失败，成本可能更高；其次，威胁战略最大的成本可能就是对渠道关系的负面影响，比如导致渠道冲突或降低目标企业的满意度；再次，威胁战略也会弱化或者破坏其他权力战略的有效性，如信息交换和建议战略是基于双方的相互信任，而威胁战略往往会对渠道成员彼此的信任产生负面影响；最后，威胁可能会减少经销商的利润。这种总体的负面影响会降低经销商对制造商的依赖程度，增加经销商脱离当前渠道关系的可能性。(2)许诺战略。制造商承诺如果经销商按照其意愿行事，则会给经销商提供特定的奖励。许诺战略不同于建议战略，因为它直接影响经销商的行为。在决定使用许诺战略之前，制造商需要仔细计算自己所能提供给经销商的奖赏，因为如果经销商改变某种行为所引致的成本超过制造商给予的奖赏，许诺战略是很难实施的。一些社会心理学家认为许诺战略的实施会加强经销商对制造商的依赖和认可。但是也有研究者指出，必须谨慎运用许诺战略，因为它也可能对渠道关系产生负面影响，渠道关系中，每个渠道成员都担任某种角色，它被一系列任务和责任所定义，如果制造商实施奖励是为了诸如产品分配等特定任务，那么经销商可能会认为制造商没有能力履行角色所规定的要求，或者经销商可能会感知制造商的奖励是在贿赂或侮辱自己。(3)法律战略。它指基于正式的法律契约，制造商要求经销商按照其意愿行事，这种意愿已经有清楚明晰的法律基础，双方认为是一个公平的协议。这种战略能产生一种长期持续的作用，并且不需要额外的监督。但是，如果经销商认为合同或协议是不明确的，就会有抵抗情绪，这种情况下就需要额外的监督。当法律行为带有威胁的意味时，它可能会产生负面作用，比如加剧渠道冲突，以及增加潜在的监督成本，而且还可能使经销商产生脱离关系的意愿。(4)信息交换战略。制造商边界人员就整体商业和运作程序与经销商相关人员进行分享和讨论，让其在观念上认识到实现自身利润最大化的最优途径，从而实现改变经销商态度或行为的目的。制造商可以采取保留一定信息或者使用某种巧妙的方式与经销商进行讨论。实际上，信息交换作为一种沟通方式，双方间交换信息的过程就是制造商对经销商行为的影响过程，但制造商不要求或者暗示任何经销商需要采取的特殊行为，经销商态度或行为的改变完全是其自身的一种主动的、积极的行为调整。(5)建议战略。制造商边界人员表达需要经销商改变某种行为或决策的建议。通过让经销商避开不利局面或者获取有利形势，这种建议可以维持经销商现有的或者增加经销商期待的结果，如销售量或利润。与信息交换战略不同的是，建议战略是源企业对目标企业有明确的行为指示。如果建议战略能被有效行使，其所需的时间与努力较少，并且也能达到改变经销商行为的目标。但是，当制造商使用建议战略时，它对经销商明确指示期望的行为，可能会影响经销商的自主决策权，从而也容易引起经销商的某些怀疑。(6)请求战略。制造商边界人员简单地要求经销商按照自己的意愿执行某种任务，但没有暗示任何依从或不依从的正面的或负面的结果。这种情况下，经销商遵循制造商要求的激励来自对渠道互惠关系的认同。在这种互惠关系下，渠道成员会对对方的期望、感情及需要做出反应，经销商受激励的强度主要基于它从与制造商关系中获取的经济收益或者其他收益。请求战略在以下情况下运用是非常有效的：一是当双方已有一个共同的目标；二是目标企业认为遵从源企业意愿的收益超过遵从源企业意愿的成本。请求战略的合理运用会加强彼此的关系，促进相互信任和双方边界人员之间的认同，并且这种战略对信息交换或建议战略是有促进作用的。3.权力战略的基础

权力战略源于权力基础。早期渠道权力研究很少探讨权力战略，而是关注权力基础的使用，这可能是因为权力基础暗含着或间接地表示权力战略的内容。可能正是出于这种认识，研究者才未将注意力集中于权力战略这一议题，即渠道成员如何通过实施权力战略达成预定目标的问题。许多学者已认识到权力基础与权力战略之间存在的联系，比如，Scheer和斯特恩（1992）指出权力基础是权力战略的“原料”（rawmaterial）；Johnson等（1993）也主张六种权力战略类型理论上来自六种传统的权力基础。权力基础也可以被转变为渠道成员用于影响其他渠道成员的行为或决策的权力战略（Keithetal.，1990）。后来，一些学者更是明确地将每种权力战略类型与相应的权力基础相联系。张闯（2006）认为威胁战略、许诺战略与法律战略分别对应着强制权、奖励权和法律权的运用；而请求战略、建议战略和信息交换战略则包含着专长权、认同权与信息权的运用。Johnson等同样认为每种权力战略都基于五种特定的权力来源，并说明了权力战略和相应的权力基础之间的关系，见图6—1。

权力战略必要的权力基础

许诺奖赏

威胁强制

法律法律

请求认同、奖赏、强制

信息交换专长、奖赏

建议专长、奖赏

图6—1权力战略与权力基础没有投资于相应权力基础的渠道成员会发现它们使用影响力的努力经常是无效的（Coughlanetal.，2001）。当一个渠道成员对其他渠道成员使用权力战略时，即意味着前者对后者使用了它所拥有的权力。因此，可以说权力战略研究就是探讨渠道成员如何以权力战略的形式更加有效地实施各种权力基础的问题。6.3渠道沟通

6.3.1沟通与管理沟通

1.沟通的定义

“沟通”，源自拉丁文communis，意为共同化，英文表示为communication，《大英百科全书》解释为“用任何方法，彼此交换信息”；在《美国传统双解词典》中有关communication的一项解释为“交流、交换思想、消息或信息，如经由说话、信号、书写或行为”；《新编汉语词典》有关“沟通”之意的词条解释是“使双方能通连”。20世纪初哈佛大学和达特茅斯商学院为加强其学生的写作和演讲能力，首次开设管理沟通课程，讲授一般沟通的应用技巧，管理学界开始了对沟通的关注。1916年亨利·法约尔作为第一个提出沟通作用的学者，对于促进管理沟通特别是组织沟通的研究起了重要的作用，他认为沟通指的是组织内部传递信息。此后众多西方学者围绕沟通的信息交流、信息传递的作用，给出了很多有关“沟通”的定义。传播学者西蒙多·克莱文杰（TheodoreClevenger）说：“从学术或科学的角度对沟通下定义方面遇到的困扰不解的问题来自这一事实，即动词‘沟通’（tocommunicate）在普通词汇中沿用已久，因此很难将它作为科学用语使用。它是英语中使用最为频繁的词语之一。”目前，各国学者对沟通的定义主要有：沟通就是我们通常所说的信息交流。

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个意思人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的思想或行为。

沟通是传递某些信息而使他人在思想和行为方面发生变化的行为。

沟通是信息的传递、信息的解释以及个人的思想参照系共同发挥作用的过程。

沟通是人们分享信息、思想和感情的过程。这种过程不仅包括口头语言和书面语言，也包括形体语言、个人的习气和方式、物质环境等赋予信息含义的任何东西。本书认为，沟通就是我们通常所说的信息交流，即把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的整个过程。由于沟通过程中对象的不同，沟通有机—机沟通，人—机沟通和人—人沟通三种类型。这三种类型客观上都是沟通双方发送和接受信息的过程，只是由于沟通参与者的类型不同而出现不同的特点。渠道沟通属于人—人沟通类型。2.管理沟通

组织管理沟通是社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职能、实现管理职能的过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。其概念中包含三个方面的含义：首先，管理沟通围绕组织目标进行，这一点有别于非职务性活动的私人交流和谈心等。尽管在具体的沟通活动中它也可能采取这些形式，但它是围绕组织目标，为了完成某个任务和解决某个问题而进行的一种沟通行为过程。其次，管理沟通的内容包括信息沟通和情感、观点等的交流。再次，管理沟通是沟通双方的行为，而且还要有中介体、媒介，在这个方面机—机沟通和人—人沟通具有相似性。

沟通是人类社会的一般现象，管理沟通是一种特殊的沟通现象，有别于其他形式沟通的内涵与外延。按照传播学的划分方法，沟通现象可以分为人际沟通、大众沟通、组织沟通三大类，其中组织沟通主要是对企业组织沟通现象的研究。传播学者斯蒂文·小约翰认为，“沟通是把生命世界不相连的部分联系起来的过程”，并指明沟通具有九种行为，如表6—2所示。表6—2与沟通相关的行为表6—2与沟通相关的行为6.3.2渠道沟通

营销渠道要正常运行，必须进行各种形式的沟通，沟通可以增进相互了解，及时传达信息，沟通可以排除交流障碍，获得相互的理解和信任。更为重要的是，通过沟通可以把组织整合成一个整体，产生统一的行动。在多个企业组织组成的营销渠道中，协调各种关系，解决各种矛盾，就必须进行有效的沟通。

对于渠道沟通的概念界定，理论界最初倾向于采用两种不同方式：一种方式集中关注渠道成员之间沟通流的内在属性，包括沟通的频率、双向沟通的程度以及沟通的正式性等，这方面的代表人物包括Brown（1981），Anderson和Weitz（1989）等；另一种方式则集中关注渠道沟通质量的整体评价，包括沟通的益处、沟通是否充分以及沟通的效力等，代表人物是Guiltinan，Rejab和Rodgers（1980），Bialaszewski和Giallourakis（1985）等。早期的渠道沟通研究存在较大的局限：一方面是把以上这两种研究方式完全割裂开来，忽视了沟通属性与沟通质量之间可能存在的有机联系；另一方面，对于沟通属性和沟通质量评价所包含的多元维度也仅仅选取其中某一维度进行研究，没有考虑多元维度之间的相互作用并进行综合研究。针对这些问题，Mohr和Sohi（1995）建立了一个制造商与分销商的沟通模型，并以个人电脑分销渠道为例进行了实证研究。该模型把沟通属性、沟通质量评价、信息共享的准则以及沟通满意度纳入，着力寻求它们之间的相互关系。在他们的研究中，沟通属性选取了三个最有代表性的维度，即：沟通频率、双向沟通程度以及沟通正式性；沟通质量评价主要是通过沟通信息的完整性、可信度、精确度、及时性和充足性五个指标来衡量；信息共享的准则被界定为渠道成员之间共享信息的规范和标准；而沟通的满意度被定义为分销商对于其与核心制造商沟通的整体感觉（通过与其他制造商沟通的对比）。通过研究发现：（1）信息共享准则与沟通属性密切相关。良好的信息共享准则增强了沟通的频率、双向沟通的程度以及沟通的正式性。（2）沟通属性与沟通质量的关系错综复杂，其中沟通频率与沟通质量正相关，而沟通双向程度和沟通正式性与沟通质量的相关度似乎并不大。（3）沟通质量与沟通满意度之间呈正相关关系。良好的沟通质量增强了渠道成员对于沟通的满意度。6.3.3渠道沟通策略

1.沟通属性

(1)沟通频率（communicationfrequency），指一定时期内组织间进行沟通的次数。尽管沟通是必要的，但是过多的沟通会加重组织成员的负担，从而影响组织的效率。因此，对于沟通频率进行评估时，要把渠道成员间的实际沟通量与合作所必需的沟通量放在一起对比，过高和过低的沟通频率都意味着沟通方面存在问题。(2)沟通方向（communicationdirection），指沟通信息在组织中纵向或横向的流动。在营销渠道中，分为向上游沟通、向下游沟通和双向沟通。这是渠道沟通与组织内部沟通的一个重要差别。组织内部沟通一般分为向上、向下和双向沟通；“上”、“下”表示组织内部的层级关系。然而，在营销渠道中，层级关系并不很清楚，有时生产制造商权力较大，有时批发商或零售商权力较大，因此按照营销渠道的结构，将渠道成员向生产制造商方向进行的沟通称为向上游沟通，向零售商方向进行的沟通称为向下游沟通。这里的“上”、“下”并不表示渠道权力的大小和地位高低，而是营销渠道中相对位置。向上游沟通和向下游沟通都是单向沟通，当一方渠道成员向上游沟通，而相对一方的渠道成员同时向下游沟通时，就是双向沟通。

(3)沟通形式（communicationmodality），指信息传送的形式，如面对面沟通、文字沟通和电话沟通等。一个广泛采用的分类方式是正式沟通和非正式沟通。正式沟通一般指渠道成员通过书面或会议形式进行的沟通。非正式沟通则是指渠道成员的员工之间所进行的较为个性化的（如口头传播）跨组织沟通方式。(4)沟通内容（communicationcontent），指沟通所传送的信息内涵。就沟通内容而言，主要有两种分类。一种是信息交换的内容，另一种是信息交换过程中施加影响的类型。Gross认为市场营销渠道中信息交换的内容主要包括存储、促销、产品特征、定价结构和市场情况。Frazier和Summer区分了直接和间接影响。直接影响是直接通过暗示或者要求信息接受者做信息传送者所希望的事情，以此来改变信息接受者的行为。具体包括要求、建议、承诺或者诉诸法律等。间接影响是通过改变信息接受者的信念或者态度，而不直接提出具体要求。在权力平衡的情况下，就会采取间接沟通。因为双方的权力是平衡的，通过信息交换，双方能够做出相应的决策。相反，当权力不平衡时，权力较强的一方就更容易采取直接沟通。权力较强的一方会非常明确地说明权力较弱的一方应该采取的行为。2.渠道沟通策略

沟通策略这里被定义为沟通属性(如频率、方向、形式、内容等)的不同组合方式。综合渠道沟通要素的四个方面，渠道沟通策略可以分成两种大的倾向：合作式渠道沟通策略和自主式渠道沟通策略。合作式渠道沟通策略，倾向于与其他渠道成员进行高频率、双向、非正式和间接沟通；自主式渠道沟通策略，则倾向于与其他渠道成员进行低频率、单向、正式和直接沟通。Mohr和Fisher（1999）对合作性渠道沟通战略给出了更加明确的定义，即：针对分销商的、以加强合作为目的的密集性沟通战略。该战略通常包括以下四个重要组成部分：（1）包含各种沟通方式（如面对面的交流、电话、电子邮件等）的高频率的相互交流。（2）更强调相互的、双边的沟通以及制造商与分销商之间持续的对话。（3）正式的沟通（即依赖于制定关于沟通的政策与程序）。强调正式沟通并不是说非正式的沟通就不重要，而是正式沟通作为该策略的组成部分，不可缺少。（4）使用影响策略来强调双方共同的目标。诸如通过讨论来改善分销商的经营，为分销商增强盈利能力提供建议等。6.3.4渠道沟通环境与渠道沟通策略这里考虑三种渠道沟通环境：渠道结构类型、渠道氛围和渠道权力结构。表6—3显示出渠道沟通环境与渠道沟通策略之间的关系。表6—3渠道沟通环境与渠道沟通策略之间的关系渠道结构类型可以根据渠道成员之间交换的特点分为两种极端的形式：市场型渠道结构和关系型渠道结构。市场型渠道结构（marketchannelstructure），指渠道成员之间的交换以实物为基础，是一种非连续性交易——有明确的开始与结束，且持续时间很短。关系型渠道结构（relationalchannelstructure），指渠道成员之间的交换以无形的东西（如感情、承诺、信任等）的交换为基础，可以追溯到先前交换双方的活动，反映一个持续的过程，且持续的时间较长。一般而言，在市场型渠道结构中，渠道成员倾向于采用自主式的渠道沟通策略与其他成员沟通；而在关系型渠道结构中，渠道成员倾向于采用合作式的渠道沟通策略与其他成员沟通。渠道氛围指渠道成员对于渠道工作环境的总体认知，包括渠道的组织特点和成员之间的关系状态。它有点像渠道文化，人们看不到它，但它却无处不在。渠道氛围有很多不同的分类方法，简单一点，可以把它看做一条直线，两个端点分别是：（1）互相支持与彼此信任的渠道氛围；（2）缺乏支持与信任的渠道氛围。两个端点之间存在着大量的中间状态。一般而言，在相互支持与彼此信任程度较高的渠道氛围中，渠道成员倾向于采用合作式的渠道沟通策略与其他成员沟通；而在互相支持与彼此信任程度较低的渠道氛围中，渠道成员倾向于采用自主式的渠道沟通策略与其他渠道成员沟通。渠道权力结构通常被分为对称的权力结构（symmetricalpowerstructure）与非对称的权力结构（asymmetricalpowerstructure）。在对称渠道成员关系中，对称的权力结构指双方拥有大致相同的渠道权力；而非对称的权力结构则指一方拥有的权力结构明显大于另一方。一般而言，在对称的权力结构中，渠道成员倾向于采用合作式的渠道沟通策略与其他渠道成员沟通；而在非对称的权力结构中渠道成员倾向于采用自主式的渠道沟通策略与其他渠道成员沟通。专栏6—2

清华紫光：追求高速增长强化二、三级渠道沟通

在家用PC渠道中，清华紫光今年主要的渠道工作将集中在沟通和互动的加强上。清华紫光以前通过渠道销售的供应商，往往很难与二、三级渠道进行有效的沟通，今年公司开始改变渠道策略，采取多种方式来加强沟通工作。针对渠道的意见交流、培训等内容，紫光会建立一个庞大的邮件群，面向数以千计的二级以下的合作伙伴人员发送交流邮件。此外，紫光还会专门建立面向渠道伙伴的BBS，目的同样是为了加强沟通的效率。紫光近年来面向4~6级市场的渠道拓展计划“千城计划”将在今年进一步扩大规模。紫光将对县级市场及合作伙伴进行更细致的梳理。而两湖、两广等县镇比较发达但紫光PC并不占优势的地区市场，将是紫光今年发展的重点。“千城计划”在每个县发展一家合作伙伴，与往年相比，进入标准没有明显的提高，这也有利于清华紫光渠道拓展工作的提速。资料来源：/2007/0621/412013.shtml，20080616.

6.4渠道激励

在全球化制造与营销态势下，制造商为了集中自身的制造优势，通常要依赖于外部渠道力量完成再生产过程的循环。营销渠道成员间的专业化分工已成为社会化大生产条件下的必然趋势。由于每个渠道成员都是市场中的独立经济实体，其行为目标是多元化的，渠道成员的行为不会自动地相互一致。制造商针对渠道激励措施所设计的根本目标是在满足最终用户的服务水平下，以合理的费用对经销商产生最大的激励。有效的渠道激励可以促使渠道成员求同存异，完成整个渠道的输出最大化。许多学者对制造商与中间商的关系及其影响的因素、中间商的评价与控制方法、销售佣金的设计等进行了研究。这些研究是为了能够寻找到解决冲突、激励营销渠道成员的途径。

6.4.1渠道激励的期望理论

图6—2是根据激励的期望理论构建的渠道激励模型示意图。

能力信任认知缺口缺口缺口图6—2渠道激励模型示意图

个体努力P的努力程度P渠道员工的努力程度个体绩效P针对超级组织的绩效P针对自己的绩效渠道员工的绩效组织奖励L对P的奖励L渠道管理人员的奖励L渠道管理人员对P渠道管理人员的奖励个体目标P的目标P渠道员工的个体目标期望理论相信，个体的行为倾向取决于他对这种行为可能带来的结果的期望和这种结果的吸引力。其中，涉及三个变量或三种关系。

A.期望——努力与绩效的关系。回答这样的问题：我能达到要求的绩效水平吗？为了达到一定的绩效水平，我必须付出多大的努力？

B.工具——绩效与奖励的关系。回答这样的问题：达到了要求的绩效水平，我能得到奖励吗？我会得到怎样的奖励？

C.吸引力——奖励与我个人目标满足的关系。回答这样的问题：那个奖励是我想要的吗？它能够帮助我实现自己的目标吗？奖励的吸引力有多大？

将其应用到渠道激励中，首先，渠道参与者Ｐ和其渠道员工对其工作产出或结果有一个认知。对他们而言，工作产出的效果可能是正的，如渠道领袖L和L的渠道管理人员对他们的各种奖励，他们自己通过工作所得到的利润和工资，以及从Ｌ处得到的安全感和L的渠道管理人员所建立起来的合作关系；也可能是负的，如工作的艰辛、无聊、烦琐和压力，以及L管理人员的严密监控和威胁。这里问题的关键在于他们怎样看待它们的工作结果。

其次，渠道参与者P和其渠道员工会对他们工作产出的吸引力进行评价。评价结果可能是正的，也可能是负的，还有可能是中性的。此评价是非常个性化的，取决于不同渠道参与者和其渠道员工的态度、个性和需要。当一个工作产出被一个渠道参与者认为有吸引力时，它就希望这个结果能够出现；相反，它就会想办法躲避这一结果。这里讲的是C链接。再次，当工作产出被认为有吸引力时，为得到这一产出，渠道参与者P和其渠道员工会考虑他们需要采取的行动。只有当他们清楚地知道他们需要做什么、需要怎样做，以及工作绩效怎样评价、评价标准是什么时，以渠道领袖为首的超级组织的奖励才会影响他们的行为与工作绩效。如果他们不相信渠道领袖会兑现奖励承诺，他们一般不会为提高工作绩效而努力工作。这时讲的是B链接。最后，当上面的问题都得到了肯定的回答以后，渠道参与者P和其渠道员工就会考虑他们的能力，以及他们成功完成任务的可能性。这时，如果业绩指标定得太高，渠道参与者P和其员工根本无法达到，则其他一切激励措施都很难产生激励效果。这时讲的是A链接。三个链接又可以被看做三个缺口，分别是能力缺口、信任缺口和认知缺口。只有这三个缺口被很好地弥合起来，渠道领袖的激励才是最为有效的。为此，渠道领袖要根据自己的实际情况选择较有能力的渠道成员，以此弥补能力缺口；言而有信，奖罚分明，以此弥补信任缺口；了解渠道成员和其员工的需要，以此弥补认知缺口。

6.4.2激励因素

激励因素是指能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素。它代表被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会使被激励者产生满意感，从而产生效用价值。

典型的渠道类型是由分销商（一级分销、二级分销）、代理商（或经销商）组成的。从制造商视角看，这些渠道成员可以统称为中间商。中间商是制造商与最终用户之间产品及所有权转移的渠道，可以为制造商提供多种服务。它们为上游制造商提供了市场工作的组织、市场调查、经营网点的建设、进出口、成品库存资金的占用、物流配送、维修、回款风险等服务。只有当一个制造商能够与分销商建立起双赢、互利的合作关系时，才能激励分销商持续地为制造商提供高水平的服务，建立起比竞争对手更高效的供应链运作体系。

1.获得利润

通过销售制造商的产品获取利润是任何规模的中间商与厂商合作的根本目的之一，也是双方合作的基础。制造商通过向中间商提供优惠的价格政策，可以刺激中间商加大对该产品的市场投入力度，在自身获得利润的同时，帮助制造商扩大市场份额。

2.降低风险

中间商一般是风险厌恶者，竞争和不确定性是风险产生的主要原因。对于中间商来讲，不确定性可以来自外部市场环境中与其交互的各种因素，如制造商的新产品开发、产品供货、价格变动，竞争对手产品及营销策略的变化，以及顾客需求的快速变化等，这些因素都会给中间商带来一定的风险。而制造商通过与中间商建立伙伴关系，增加相互之间的信息交流，如新产品开发信息、产品生产信息、供货信息等，并且经常提供一些制造商掌握的市场及顾客信息等，有利于帮助中间商在制定经营策略及实际销售过程中减少不确定性带来的风险，这对于一些规模较小的中间商来讲是非常重要的。物流信息的及时传递和共享，可以提高物流系统的运作效率，减少订货周期，保证快速及时的到货，以及制造商共同承担降价风险等，均有利于减少中间商的库存风险，使一些大型的分销商获得较高的满意度。除此之外，信息交互的增加，不仅有助于减少不确定性，而且有利于建立和巩固协作关系，增加相互间的信任程度，提高中间商的满意度。

3.提高竞争力

在充分竞争的市场中，短期的利润获取并不能保证长期的持续发展。在市场中，每年都有许多分销公司由于各种原因无法继续经营，其中不乏成长飞速的明星企业。竞争的惨烈使越来越多的中间商认识到，要想在快速变化的市场中处于不败之地，必须具备核心竞争能力。处于成长阶段的中型规模的中间商，培养其核心能力最易使其获得满足感。因此，制造商可以通过为中间商提供发展的机会，对其员工进行技术培训，辅助其决策制定及投资等方式，帮助其业务的拓展，提高中间商的核心能力，提高其满意度，从而达到激励的目的。

表6—4列举了通常分销商希望从上游制造商获得的支持。综上所述，获得利润、降低风险、提高竞争能力使中间商获得满意感，产生激励作用。这三种需求可以单独发生作用，也可以同时发生作用。

表6—4分销商期望从制造商获得的支持及其基本需求满足

6.4.3渠道激励的原则

渠道激励作为调动渠道成员积极性的一种手段，需要遵循一定的规矩或原则。否则，轻者起不到激励的作用，重者还可能引起渠道成员的不满、渠道领袖和渠道成员之间的矛盾、渠道成员与渠道成员之间的斗争，以及一个企业不同渠道之间的混乱。

1.实事求是原则

渠道激励的起点是满足渠道成员的需要。但是，不同渠道成员的需要存在着差异和动态性，因人而异，因时而异。因此，渠道领袖在进行激励时，要坚持实事求是的原则，深入了解各个渠道成员的实际需要。只有在调查研究的基础上，根据大多数渠道成员的需要层次和需要结构，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

2.目标相容原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现“超级组织”的目标要求，并兼顾个体组织目标，力求使渠道中各个成员之间的目标相辅相成。当渠道目标与某些渠道成员的目标相左时，渠道领袖设法弥补其损失。

3.适时原则

激励的适时原则，指在激励过程中应注意时机的把握。如果时机把握不当，应奖励时不奖励，则会使渠道成员丧失工作的积极性，甚至产生不满和消极情绪。如果导向错误，如过分重视短期效应的激励措施，则会使渠道成员产生错误的营销理念，只顾眼前，采用不道德的手段销货，损害企业形象，酿成恶果。因此，激励要及时，要注意长期效果。

4.奖励与惩罚相结合的原则

奖励是一种正激励，处罚是一种负激励，两者都是必要的。只奖不惩，领袖没有威严；只惩不奖渠道成员没有积极性。渠道领袖在激励时要善于正负结合，以正为主，以负为辅，鼓舞士气。5.公平原则

人们通常用两种方法来判断自己所得报酬是否公平，即横向比较和纵向比较。横向比较，将自己与别人相比较来判断自己所获报酬是否公平。纵向比较，把自己目前的状况与过去进行比较。一个人对所得到的报酬、奖励是否满意不是看其绝对值，而是通过纵横比较看其相对值——如果经过比较认为自己现在的所得偏低就会感到不公平、不合理，从而影响工作热情。因此，渠道领袖在激励渠道成员时一定要遵循公平的原则，只有这样，才能充分调动整个渠道大多数成员的积极性。

专栏6—3

某啤酒厂针对渠道三级成员的激励

1.对总代理、总经销进行促销激励

厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。此外，为批发商提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。2.对二级批发商进行促销激励

有实力的厂家除了对一级批发商设计促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。

3.对终端售点进行促销激励

除了要鼓励批发商经销的积极性，还应该激励零售商，增加它们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助，等等。资料来源：/view/1513002.htm，20080616.本章小结

渠道领导指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员营销政策和策略的活动。渠道领袖则是指在营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。渠道中可以没有领袖，但存在领袖的渠道往往有较高的竞争力。渠道的领导权也在不断地发生转移，但是究竟怎样转移，学者们有不同的研究成果。渠道领袖的领导工作是渠道指导、渠道沟通、渠道先行和渠道激励。

渠道权力有奖赏权、胁迫权、专家权、感召权、法定权等五大类，在实践中五种权力通常结合使用，产生协同效果。渠道权力是一种潜在的影响力，存在于目标对象的感知中。当权力运用被看做影响或影响的沟通过程时，制造商可以选择使用六种战略来影响它们的经销商，它们是威胁战略、许诺战略、法律战略、信息交换战略、建议战略和请求战略。

组织管理沟通是社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职能、实现管理职能的过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。渠道沟通是在渠道中组织间的沟通。有四种沟通属性：沟通频率、沟通方向、沟通形式和沟通内容。渠道沟通策略是沟通属性(如频率、方向、形式、内容等)的不同组合方式。渠道沟通策略可以分成两种大的倾向：合作式渠道沟通策略和自主式渠道沟通策略。渠道沟通策略要与渠道沟通环境相匹配。渠道领袖要发挥领导作用，要对渠道成员进行激励。渠道激励要很好地弥合三个缺口：能力缺口、信任缺口和认知缺口。激励因素是指能够对被激励者的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素，有三个方面：获得利润、降低风险和提高竞争力。渠道激励要坚持实事求是原则、目标相容原则、适时原则、奖励与惩罚相结合原则和公平原则。

思考题

1.渠道领袖是必要的吗？为什么？

2.渠道成员的组成是什么？

3.渠道领袖有哪些领导工作？

4.渠道权力有哪些？权力战略呢？它们之间有什么关系？

5.沟通属性有什么？渠道沟通环境与沟通战略是怎么搭配的？

6.根据渠道激励的期望理论，渠道激励有哪几个缺口？各是什么？

7.渠道激励的因素有哪些，举出两个激励的具体措施，并说明其中的激励因素。

8.渠道的激励原则是什么？

案例

华为网络渠道激励政策

随着市场竞争的日益激烈，如何吸引并激励更多的合作伙伴更好地销售自己的产品，成为很多供应商渠道管理的一个重要课题。返点、培训、广告支持等已经成为一种常规手段，被用来对代理商进行激励。然而，在一些供应商看来，这种针对代理商公司整体的激励措施还不够，需要进一步完善激励措施，落实到优秀的销售员。

由供应商出资对优秀的代理商销售人员进行奖励的方法，在国外厂商中已经广泛采用。华为企业网事业部也于2002年推出了“阳光里程俱乐部”计划，通过会员制的方式吸引代理商的销售人员，除给予业绩突出者奖励之外，还通过俱乐部的活动鼓励会员之间的多向交流。

渠道政策的延续

作为一家以电信设备起家的厂商，华为在电信领域是通过自己的销售队伍直销的。华为强大的直销能力，保证了其产品在运营商中的市场占有率。但是，随着以太网交换机和路由器产品的全线推出，面向企业网用户的华为数据通信产品需要建立分销渠道。

1999年，华为开始建立分销体系，发展渠道合作伙伴。经过3年的摸索发展，华为建立起了完整的渠道体系，包括高级分销商、行业代理商、高级认证代理商、区域分销商等合作伙伴队伍。

作为一家后进入企业网市场的厂商，华为要想赢得更多的市场份额，必须与渠道合作伙伴建立起紧密的合作关系。因此，华为十分重视渠道管理和激励政策，希望以此来团结更多的渠道合作伙伴。到2001年，华为的渠道管理体系已逐渐完善。

在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上，一大批合作伙伴受到了华为的表彰，并获得了5万元~25万元不等的奖励。在对代理商进行表彰的同时，华为宣布正式出台“阳光里程俱乐部”计划，这一计划则是针对代理商的销售人员个人的。对个人给予重奖

华为“阳光里程俱乐部”计划是于当年4月正式开始实施的，是华为“2002阳光商业计划”的重要组成部分，是华为在渠道推广中实施的一种激励机制。所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去，成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业绩，都会通过他们向华为上报的订单，进行统计汇总，从而赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员晋升为银牌会员，乃至金牌会员。

更为重要的是，华为定期对达到奖励标准的会员进行多种形式的物质奖励。奖品包括瑞士军刀、数码相机、笔记本电脑、台式电脑、数码摄像机等，而要兑现这些奖品并不需要很高的积分。与其他厂商类似的奖励计划相比，华为“阳光里程俱乐部”计划的一大特点，就是奖励力度很大。经过短短4个多月的累积，已经有不少销售人员从华为兑换了笔记本电脑、数码相机等奖品。而华为在选择奖品时，十分重视奖品的品牌，希望以此与华为的产品和品牌相称。比如其笔记本电脑和台式机等奖品都是IBM的。9月6日，华为公司在北京国宾酒店举办了首次“阳光里程俱乐部会员颁奖大会”。首批获奖代表接受了华为公司领导的颁奖，并且共同在北京参加了拓展训练，以此增进代理商与华为公司之间的交流和沟通。华为希望这一系列举动能够表明对合作伙伴的支持和承诺，以此吸引更多的代理商与华为合作。

得到合作伙伴的肯定

华为“阳光里程俱乐部”计划的推出，得到了代理商的支持。华为的奖励计划，也成为一些代理商用来奖励自己销售人员的激励措施。

成都天网公司是华为西南地区的区域分销商，1999年起就开始代理华为的产品，是华为首批合作伙伴之一。目前，天网公司只代理华为公司一家的网络产品，并且以分销业务为主。

该公司年轻的客户经理陈曼是首批获得表彰的俱乐部成员之一，她也是最早接触华为业务的一批销售人员，在分销方面业绩比较突出，获得了一台PC的奖励。她认为这种激励措施的作用不仅表现在物质上，更能够拉近自己和华为之间的距离。正是由于这种距离的拉近，使得双方能够更紧密地合作。她也把自己当作华为的一员，并且以此为自豪。因此，她也在加强华为业务的学习，希望掌握更多的华为产品知识和销售技巧。与成都天网不同，山东紫光凯远公司是2002年4月才正式加盟华为的合作伙伴队伍中的。幸运的是，它们正好赶上了华为实施“阳光里程俱乐部”计划。该公司的产品经理吕伟果也成为首批受益者，通过自己的累计积分，兑现了一台数码相机的奖励。

该公司原来是思科的高级认证代理商，后来也代理过Intel的网络产品，目前其网络业务以华为为主，份额在该公司的分销业务中占到了45%以上。吕伟果认为，奖励的方式有很多种，物质奖励只是一种表现形式，有机会通过俱乐部活动与其他代理商进行沟通，相互促进、相互学习也是一种奖励。他说，这种激励的作用在于，当遇到项目时销售人员会首先想到向用户推荐华为的产品，这恐怕是“阳光里程俱乐部”计划最实际的意义。当然，也有一些代理商对华为的奖励计划做了改良，使之与本公司的激励政策相适应。华为在北京的区域分销商北京瑞尔斐斯公司就把这种激励措施，改造成对公司所有销售人员的奖励。该公司销售部经理施文盼说，他们在销售人员自愿的基础上，把通过销售华为产品获得的积分分配给所有的销售人员，以此来兑现奖品，从而实现了奖励的再分配。这或许是华为公司意料之外的意义和作用。

寻找更多的勇士

“2002阳光商业计划”自实施以来，得到了华为合作伙伴的肯定与支持，渠道销售情况取得了很大进展，为