博思智联-建立高效的绩效考核体系

建立高效的绩效考核体系博思智联管理顾问有限公司BOTHWITZCONSULTING2002年6月郑重声明：博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。世纪博思管理顾问公司建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三.工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表绩效考核在人力资源管理的定位职位说明POSITIONCLARIFICATION职位评估POSITIONEVALUATION绩效评估PERFORMANCEREVIEW目标确定OBJECTIVESETTING薪酬政策COMPENSATION人力资源开发PERSONDEVELOPMENT组织架构业务与绩效管理薪酬管理人员发展管理绩效考核结果的使用方式核心目的绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径绩效考核目的的分析利益分配评判标准正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。工作改善有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效分析绩效考核结果的使用途径，可以将绩效考核的目的分为——建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三.工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表绩效考核的内容任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为——建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三.工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表绩效管理循环绩效考核流程示意图考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认考核对象有哪些日常性工作任务？有哪些专项工作任务？这些任务的工作产出是什么？以百分数的方式划分任务权重以5%或10%以上作为权重的刻度直接使用组织的绩效指标从已有的绩效指标集中提取针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标；对于不能够量化的指标，确定相应的描述性指标定量化标准：描述性标准：需要收集哪些信息？需要收集的信息有多少？什么时候收集信息？谁去收集信息？谁会收到这些信息？？Step1

计划回顾组织目标确定工作产出确定产出的权重建立任务绩效指标建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认本考核期内，组织工作目标是什么？组织有哪些工作任务？上级从哪些角度衡量组织绩效？组织的绩效指标是什么？有哪些绩效标准？Step2

实施任务执行监控与指导Step3

考核绩效评估绩效面谈绩效审定建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三.工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表绩效考核的时间和频率年度考核正式的综合考核——对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标准。月度考核进程或阶段的考核——对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）——以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三.工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表绩效指标体系任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效绩效标准的表现形式定量化标准和描述性标准并重任务绩效以描述性标准为主，定量化标准较少周边绩效管理绩效Sample：礼品销售小组组长绩效指标绩效标准任务绩效新产品质量独特性：至少3款不同于竞争者适应性：适合于现有生产条件周边绩效纪律性考勤：月缺勤时间不超过2小时服从上级指示管理绩效人员与团队管理所有下属都有工作任务计划书给下属安排培训不少于3次/年绩效指标的层次综合性指标针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界定绩效考核的角度和方向。分项指标将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描述性的绩效指标。Sample：礼品销售小组工作产出综合性指标分项指标销售和利润(40%)数量销售额税前利润率费用预算变动新产品设计(10%)质量价值与价格 –适用性独特性 –耐用性按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为——任务绩效指标与标准月度考核依据本月的具体工作目标和工作任务，度量具体的工作产出。年度考核依据年度工作计划和岗位职责，度量考核对象的整体计划和职责完成情况。Sample：礼品销售小组月度考核年度考核绩效指标圣诞贺卡的销售——销售数量 –税前利润销售额 –顾客满意度年度销售额税前利润率费用预算变动绩效标准3万张 –1.4万RMB6万RMB –退货率<5%30万RMB

税前利润率18%—23%+5%的预算变动周边绩效指标（一）组织责任表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量服务意识倾听客户问题，努力发现、理解客户需求合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供服务周边绩效指标（二）纪律性服从上级指示遵守企业规章制度采用合适的方式表达不同意见沟通与协调清晰、准确、有说服力地表达看法以愉悦和友善的态度与同事交往与同事保持良好的合作关系与协作部门保持良好工作关系个人发展有清晰的个人的发展计划和培训需求以积极态度接受与工作有关的培训安排利用个人时间以提高专业技能管理绩效指标（一）决策与授权决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施计划与组织按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。管理绩效指标（二）指挥与监控下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量严格要求工作按照规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。人员和团队管理公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助他人建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三.工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表基层员工——月度考核考核要点主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分共同确认、记录关键性工作情况主管对下属工作提出明确的改善计划和目标评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表月度工作评价表—员工考核内容任务绩效周边绩效基层员工——年度考核考核要点依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定年度任务和周边绩效按照考核规程合成员工年度综合绩效主管与下属共同确定员工个人发展计划评分方式0—9的十点评分方式考核主体直接上级主管考核用表年度工作评价表—员工年度工作表现评价表考核内容任务绩效周边绩效综合任务绩效构成——月度：40%年度：60%综合周边绩效构成——月度：40%年度：60%综合绩效构成——任务绩效：60%周边绩效：40%管理部门——月度考核考核要点共同讨论和确认绩效指标的评分共同确认、记录关键性工作情况上级主管对部门提出明确的改善计划和目标评分方式0—4的五点评分方式考核内容任务绩效考核主体部门直接上级主管考核用表月度工作评价表—部门管理部门——专项考核考核要点考核频率：3-5次/年人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问卷结果；向部门上级主管提交问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材评分方式0—4的五点评分方式考核主体协作、客户部门的主管（及外部客户）考核用表部门工作调查问卷考核内容任务绩效周边绩效管理部门——年度考核考核要点依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定年度任务和周边绩效按照考核规程合成部门年度综合绩效评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表部门工作调查问卷考核内容任务绩效周边绩效综合任务绩效构成——月度：30%专项：20%年度：50%综合周边绩效构成——月度：30%专项：20%年度：50%综合绩效构成——任务绩效：60%周边绩效：40%管理人员——月度考核考核要点主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分共同确认、记录关键性工作情况主管对下属工作提出明确的改善计划和目标评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表部门工作调查问卷考核内容任务绩效周边绩效管理绩效管理人员——专项考核考核要点考核频率：3-5次/年人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问卷结果；向部门上级主管提交问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表管理效能调查问卷考核内容周边绩效管理绩效管理人员——年度考核考核要点依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定年度任务和周边绩效按照考核规程合成管理人员年度综合绩效上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发展计划评分方式0—4的五点评分方式考核主体直接上级主管考核用表年度工作表现评价表—管理考核内容任务绩效周边绩效管理绩效综合任务绩效构成——全部采用部门的任务绩效综合周边绩效构成——月度：30%专项：20%年度：50%综合绩效构成——任务绩效：40%周边绩效：30%管理绩效：30%综合管理绩效构成——月度：30%专项：20%年度：50%建立高效的绩效考核体系 一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三.工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表考核用表计划考核基层员工年度工作计划月度工作计划表月度工作评价表年度工作评价表年度工作表现评价表管理部门年度工作计划月度工作计划表月度工作评价表部门工作调查问卷年度工作评价表管理人员年度工作计划月度工作计划表月度工作评价表（同上）管理效能调查问卷年度工作评价表绩效考核六大认识误区解析绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析六大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部担任绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的，以及绩效考核等同于绩效管理。

误区一：考核力求完美性在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。

然而，博思创业认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。误区二：考核只关注个人绩效在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

博思创业认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。

误区三：人力资源部担任绩效考核主角企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。

其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。博思创业认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。误区四：考核敌不过情面一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。

越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。博思创业认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。误区五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的

很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。

无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。误区六：绩效考核等同于绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。绩效管理沟通技巧世纪博思管理顾问公司1.决定 做什么,然后

2.运用 别人去完成工作“管理“之定义经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用灵活性

控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员

创新者促导者

经纪人监理者

生产者协调员

指挥者动力

适应政策驱动

目标驱动绩效考核流程工作目标的确定：工作目标（季/年）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励沟通部门的工作重点1.讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受与员工达成一致3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度过程管理激励反馈辅导辅导的步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求何时需要辅导？1 将工作分成若干阶段2 每个阶段的内容不能太多或太少3 让下属循序渐进，分阶段吸收4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5 列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段聆听易于忘记目睹有助于记忆 实习能够理解练习与实践正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：

真诚，具体提供反馈正面反馈正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈中的问题1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议会谈前的准备（经理）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？准备指南会谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6。探讨改建的方案沟通的过程价值观信仰观念语言语气表达方式价值观信仰观念信息信息反馈发出者过滤器行为表现过滤器接受者有效沟通的原则1.维护自尊,增强自信2.认真聆听,善意的回应3.鼓励参与4.目光接触5.作笔记6.善于提问7.复述或重复对方的话8.总结理解沟通过程体语忌讳1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远言词对沟通的影响(1)1.把事情理性化你没有把事情做好 在这表格上,我们有一些地方需要 完成.2.使用“我”来代替“你”你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题.你没有听清. 我没有讲清楚.3.负起责任我不能 我并没有权力,但李小明或许可以帮 助你.这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你,王先生 是这方面的专家.我替你找找他.言词对沟通的影响(2)1.鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断会谈的技能纠正问题员工错误的步骤以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力管理者可以影响的部门的可改进领域1.部门内的组织气氛2.部门内的人员配置3.部门内工作的方式4.部门工作的重点及先后顺序5.部门与相关部门的关系6.部门的形象7.部门占有的资源管理者可以影响的员工的可改进领域1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度绩效管理体系方案博思智联管理顾问有限公司

BOTHWITZCONSULTING2002年6月郑重声明：博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。世纪博思管理顾问公司目录绩效管理体系总体介绍绩效考核实施部门关键绩效指标设计1.绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核结果使用2.绩效考核实施3.部门关键绩效指标设计目录1.1绩效管理目的计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进执行目标绩效管理保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。1.1绩效管理目的1.2绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升1.3绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。1.4绩效分类与考核对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。1.4考核对象、内容、频次各部门车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总副总经理关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）月监控，季考核，年汇总生产工人生产任务（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基本考核频次考核内容被考核者个人部门考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理1.5考核权限1.6考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供1.7考核评价等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值A（出色）125%B（优良）112%C（常态）100%

D（需改进）75%E（不良）50%1.7考核评价各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值1.8考核结果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通

······目录1.绩效管理体系总体介绍2.绩效考核实施部门考核实施个人考核实施3.部门关键绩效指标设计绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉2.1部门考核实施——流程2.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.1部门考核实施——流程信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.1部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.1部门考核实施——部门绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（∑季考指标分数×

季考指标所占权重）/100%半年考指标绩效分值（∑半年考指标分数×半年考指标所占权重×2）/100%年考指标绩效分值（∑

年考指标分数×

年考指标所占权重×4）/100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值∑季度绩效分数/42.2个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉2.2个人考核实施——流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者2.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.2个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉2.2个人考核实施——结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工2.2个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%