2021年生产计划运作管理流程

析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使作中心区分“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。负荷分析管制表位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表4.产能与负荷预估分析4-1.产能预估分析正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设计算公式:_可安排工作天数_可_每4-2.负荷预估分析时4-3.分析结论与对策:4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心;4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育;4-3-1-4.安排调休，减少加班;:4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补;4-3-2-3.必要时增购设备，增加人力;4-3-2-4.延长工作时间;2.月份生产排程与负荷计划按订单的出货时间和各工作中心的生产能力排定一个月的生产订单量，并作为负荷分析计算的依据，而未明确每个工作日的生产计划定之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排时的4.订单评审1.定义:常规订单:经常翻单，订单产品与现行工艺基本相同，单货号产品数量不超专线大单:万个，工艺复杂，占用当月某一工作中心产2.评审流程:向单咨询后根据现有生产能力与负荷、物料状况、当月订单分布。2-3.异常情况处理办法:产计划制定依据3-1.月份交货目标:根据公司年销售目标制定出的月生产交货目标3-2.业务订单交期:经过订单评审后确定的订单出货时间，编排汇3-3.月份负荷计划:以每个工作中心的生产能力与订单负荷分布情-4.人力、设备状况:根据订单产能与负荷分析，做到人力与设备3-5.物料状况:根据订单出货日期制定物料需求计划，物料需求计4.月份生产计划制定流程产能与负荷计划、人力、设备状况、物料状况、产品工艺流程排定下一个月的订单生产计划，此份为待确认稿，只排定每一份订单的计划4-3.汇总后的生产计划表交由后段部对编织产能、电镀和包装产确认表后再进行汇总，对确认情况进行评估，如无重大改变则以此份调整的前提必须考虑的方面:客户可接受的最后交期、产能否是否已超出负荷、人员和设备状况、产品工艺占用设备的产能情况，必要。4-5.经确认和调整过后的月度生产计划表，是作为全厂生产工作4-6.生产计划表经副总签字确认后，分发生产部统计级以上管理4-7.如果月份生产计划分发之后，遇客户订单变更、取消、临时增加或其他变化需要调整计划的，要在每周生产例会中对调整情况进5-1.定义:划制定的主要考虑的因素:人员和人员技术水平、设备分布情况、工艺流程、每天做什么、做多少、开始和完成的时间，综合这此条件因素后，把生产通知单按货号对工序进行分解，以此排定整个工作中心下一工作日或三个工作日准确的生产计划5-2-3.以生产日报表跟踪每日生产计划执行情况，对无法按计划完成的工序要及时进行调整，以最大努力达成当日计划任务，可通过增加人员、调整工作时间等方式进行调整，如果进行了调整还无法按计划完成的，需向部门经理进行反馈，部门经理对反馈情况进行核实确责任到人，每日须开早会，检讨和总结前一天的工作和安排落实今5-___对生产异常情况须向上级领导进行如实反馈，保持沟通的顺的生产订单，因生。变更前提2-1.客户要求追加或减少订单数量时;2-2.客户要求取消订单时;2-3.客户要求变更交货期时;2-4.客户有其他要求导致生产计划必须调整时;2-5.因生产进度延迟而可能影响交货期时;2-6.因物料短缺预计将导致较长时间的停工时;2-7.因技术问题延误生产时;2-8.因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时;规定部、采购部等相关部门开会进行检讨确认，把结果汇报生产副总，并3-2-5-2.更新生产计划并把《生产计划变更通知单》下发各相关生产部、工程部、品管部、采购部、业务部、财务部、总经理订单预估，编制物料需求计划，提定订购日期、数量及交货日体的物料入库时间，协调采购部作确认次日物料缺料状况，做缺料追2-2.生产部各车间主任要编制生产日计划，安排和跟进每日生产2-4.收集、汇总、统计生产日报表和每日出勤人数，做生产效率2-5.根据生产进度之异常，适时做进度安排调整，以满___货期。(技术、品质、物料、工艺等等)之变化，做生2-8.每周召集生产管理各部门经理召开生产协调会或临时会议检部作业规定.生产任务安排3-1-1.根据月度生产计划，制定本部门每天和三天内的详细生产3-1-2.根据各班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至3-1-3.制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原状况管理.生产效率管制3-3-3.检视生产中的员工纪律、动作规范和其他事宜，确保生产3-3-5.收集和记录每日各车间出勤人员状况，统计每日每月的人本办法所指的生产异常，系指造成制造部门停工或生产进度延迟制程品质异常、设计工艺异2.生产计划异常的处理2-1.根据计划调整，做迅速合理的工作安排，保证生产效率，使2-2.安排因计划调整而余留的产品、半成品、原料的盘点、入2-5.利用计划调整时间做必要的其它岗位培训，以适应多种工种处理3-1.应提前一天备好或者规划好第二天需要使用的物料，投产状况随时掌握，要___作员工发现异常情况要3-3.如物料属短暂断料，可安排闲置人员做前加工、整理整顿或4.设备异常的处理4-2.发生设备异常时，立即通知工程部派驻车间的机修人员协助4-4.工程部应分析设备异常原因，向副总或上级领导提出改进方异常的处理5-1.对以前有品质不良记录的产品，车间巡检应于产前作好重点.设计工艺异常的处理8.其他异常的处理8-1.人员情况异常，如员工旷工、生病、请假等，应及时抽调其9.生产异常报告单9-1.发生生产异常，即有异常工时产生，时间在二十分钟以上时，应填具《生产异常报告单》。其内容包括以下项目:9-1-3.责任单位:填具需要协助处理的部门9-1-4.异常描述:填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或9-1-5.需求改善项目:由异常发生单位填具应对异常的临时应急措9-1-6.责任单位改善对策:需协助处理的单位提出改善的方法和建-1-7.发生和责任单签字审核和会签:由发生单位和责任单位签字9-2-1.异常发生时，发生部门的主任应立即通知生产工程部、品9-2-2.生产部会同生产工程部和责任单位采取异常之临时应急对9-2-3.异常排除后，由生产部填具《生产异常报告单》，并转责9-2-4.责任单位填具异常处理之根本对策，以防止异常重复发9-2-5.会计课保存异常报告单，作为向责任厂商索赔之依据，及C产现场部分或全部人员完全停工场需要增加人力投入排除异常现场作业速度放慢，可能同时也要报告或填入《生11-1-1.工艺流程或技术标准不合理;11-1-2.技术变更失误;11-1-3.设备保养、调整不力;11-1-4.设备故障后未及时修复;11-1-5.工装夹具设计不合理;11-1-6.刀具、模具设计不合理和制作缺陷;11-1-7.图纸错误或疏忽;11-1-8.设计临时变更;11-1-9.设计资料未及时完成;11-2-1.生产计划产能评估错误或不合理无法按时完成;2-2.物料进货计划错误造成物料断料而停工;11-2-3.未向采购部请购，造成物料不到位或断料而停工;产计划变更未通知其他部门;11-3-1.工作安排不当，造成零件损坏;作设备仪器不当，造成故障;作业未依标准执行，造成之异常;11-3-4.流程安排不顺畅，造成前制程生产不及造成后制程停工;11-3-5.现场管理混乱，造成物料混淆;。11-4-1.采购下单太迟、导致断料;11-4-2.进料不全导致缺料;11-4-3.进料品质不合格;11-4-4.未下单采购，采购业务漏单;。11-5-1.料账错误;11-5-2.备料不全;11-5-3.物料查找时间太长;11-5-4.未及时点收厂商进料;11-5-5.物料发放错误;11-6-1.检验标准、规范错误;11-6-2.进料检验合格，但实际上不良率明显超过标准;11-6-4.上工段品管检验合格之物料在下工程出现较高不良;规定作11-7-1.